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Talent Management
Wie lässt sich das Management von Talenten im Unternehmen implementieren?
„The war for talents“ – inzwischen ein geflügeltes Wort, doch wer führt hier Krieg um wen, und wer sind die vermeintlichen „Talente“? „Humanressourcen aufbauen und langfristig im Unternehmen halten“ – doch wie und warum? Dieser Beitrag soll einen Überblick über „Talent Management“ und dessen Umsetzung in und Nutzen für Unternehmen geben.
1. Was ist Talent Management?
McKinsey & Company riefen in einem Artikel im Jahr 1998 den „war for talents“ aus, den sie seit den 1980er-Jahren beobachten und der seine breite Akzeptanz in den 1990er-Jahren erfahren hat. Seit damals und auch noch in die nächsten Jahrzehnte hinein prägt dieser Begriff die Unternehmenswelt und dient auch in der Literatur als Ausgangspunkt für Diskussionen um Karriere- und Nachfolgeplanung sowie Mitarbeiterfindung und -bindung. In einer Zeit der ständigen Veränderung von Märkten, von globalem Wettbewerb, von unsicheren Finanzmärkten und Währungskrisen wird es für Unternehmen immer wichtiger, aber auch schwieriger, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und auszunutzen, um langfristig zu überleben. Durch die zunehmende internationale Konkurrenz, Produktion in Billiglohnländern und den Aufstieg von Emerging Markets ist es, vor allem in Mitteleuropa, nötig, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren, diese auszubauen und sich von anderen abzuheben. Doch was sind die Assets, mit denen Europa langfristig punkten und sich abheben kann? Im internationalen Vergleich zeigt sich immer mehr, dass die europäischen Länder in der Ausbildung ihrer Fachkräfte, vor allem im technischen Bereich, noch immer weltweit die Nase vorn haben. Sie verfügen über solide praktische Grundkenntnisse, sind technisch am neuesten Stand und besitzen das richtige Maß an Innovationsgeist, um zB Nischenmärkte zu besetzen und weltweit Marktführer damit zu werden. Somit sind die Humanressourcen (auch als Humankapital bezeichnet) die wichtigste Wettbewerbsgröße für Europa. Nun gilt es aber, diese für sein Unternehmen zu gewinnen, zu hegen und zu pflegen, um sie nicht an die globale Konkurrenz zu verlieren. Ein Management dieser Humanressourcen ist gefragt; dies wird als Talent Management bezeichnet.
Es kann daher wie folgt definiert werden: Talent Management umfasst sämtliche strategischen und operativen Aktivitäten des Personalmanagements, die darauf ausgerichtet sind, die qualifiziertesten und talentiertesten Arbeitskräfte auf sein Unternehmen aufmerksam zu machen und für dieses als Mitarbeiter zu gewinnen, aber auch bestehende Mitarbeiter, die hohes Entwicklungspotenzial aufweisen, für Schlüsselpositionen im Unternehmen aus- und weiterzubilden. Um dies zu erreichen, werden individuelle Pläne zur langfristigen Anbindung an das Unternehmen geschmiedet. Eine Win-win-Situation soll geschaffen werden: Die Unternehmen erreichen mit diesen speziell qualifizierten Arbeitskräften ihre Ziele und können ihre Strategien umsetzen, die Mitarbeiter können mithilfe des Unternehmens ihre individuelle Karriere gestalten und verfolgen. Es gilt demnach „nur“, diese Zielsetzungen immer in Einklang zu bringen.
S. 729 2. Umsetzung von Talent Management im Unternehmen
Die Definition spricht auch davon, „Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam [zu] machen“, was vorwiegend durch gezieltes Employer Branding („Werbung für das Unternehmen“) geschehen kann. In diesem Beitrag wird darauf nicht eingegangen, da dies den Rahmen sprengen würde. Der Fokus liegt somit auf den im Unternehmen umgesetzten Maßnahmen zur Weiterentwicklung und zum Behalten von den entsprechenden Mitarbeitern. Um die Rekrutierung und den Einsatz von Talenten bestmöglich zu gestalten, bedarf es nicht nur einer kurzfristigen Planung sondern auch strategischer Überlegungen.
2.1. Strategische Personalbedarfsplanung
Strategische Personalplanung befasst sich mit der Entwicklung des Personals und versucht, Veränderungen des Marktes und der Umwelt dabei zu berücksichtigen. Themen der strategischen Personalplanung sind zB die Entwicklung interner Karrieremöglichkeiten, Auslandsentsendungen, weiterführende Ausbildungen und Trainings, Vergütungsmodelle, Arbeitsplatzsicherung etc, wodurch auf Veränderungen des Umfelds reagiert werden soll. Für den Bereich Talent Management geht es im Rahmen des strategischen Personalplanungsprozesses vor allem um die Beantwortung der Frage: Welche Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen werden im Planungszeitraum gebraucht? Nur dann ist eine gezielte Suche des bestmöglichen Personals für diese Positionen möglich.
2.2. Wo sind die Talente?
Um diese Planungen vorzunehmen, muss jedoch Einigkeit im Unternehmen bestehen,
welche Qualifikationen ein „Talent“ darstellen und welche Personen darüber verfügen,
welche Personen oder Gruppen diese Talente identifizieren und auf welche Weise diese Informationen transportiert werden und
wie schlussendlich ein Talentepool eingerichtet wird.
2.2.1. Wer hat ein Talent? Wer kann als Kandidat für den Talentepool angesehen werden?
Diese Fragen werden in unterschiedlichen Unternehmen unterschiedlich beantwortet, was eine einheitliche Definition erschwert und auch das Talent Management als sehr uneinheitliches Gebiet erscheinen lässt. Es beginnt bei der generellen Definition von „Talent“, die sich nicht eindeutig identifizieren lässt. Zumindest herrscht die Meinung vor, dass es sich um eine Begabung handelt, die vielleicht sogar selten oder überdurchschnittlich ist. Doch im jeweiligen Unternehmenskontext kann die Einschätzung anders ausfallen, was in einem Umfeld als „spezielle Begabung“ oder „Überdurchschnittlichkeit“ angesehen wird, ist in anderen Unternehmen vielleicht Grundvoraussetzung für die Aufgabenerfüllung. In manchen Unternehmen geht man sogar so weit, dass sämtliche Mitarbeiter als „Talente“ angesehen und entsprechend gefördert werden. Doch hierbei stellt sich die Frage, ob man in diesem Fall noch von Talent Management spricht oder ob es sich um reguläre Weiterbildungsmaßnahmen und Karrierepläne handelt.
2.2.2. Woher werden die Kandidaten für den Talentepool rekrutiert?
Talente können sowohl unter bestehenden Mitarbeitern gesucht als auch extern (Personal mit entsprechenden Talenten) rekrutiert werden. Dabei ist auffällig, dass es sich im Rahmen von Talent-Management-Programmen in der Praxis um internes Personal handelt, das in den letzten Monaten und Jahren durch besondere Leistungen aufgefalS. 730 len ist und Erfolge für das Unternehmen verzeichnen bzw dazu beitragen konnte, das eine hohe Bereitschaft zur Weiterentwicklung zeigt und auch schon unternehmensspezifische Erfahrung mitbringt. Ausnahmen können Traineeprogramme für die Talente bilden, für die vorwiegend extern rekrutiert wird und Berufserfahrung keine hinreichende Bedingung für die Aufnahme in den Talentpool ist.
2.2.3. Wer nominiert die sogenannten Talente?
In der Praxis hat sich herausgestellt, dass zumeist die direkten Vorgesetzten die Personen mit vermeintlichen Talenten vorschlagen und mit einer Art Empfehlungsschreiben sowie einer Stellungnahme zur Erfüllung des Anforderungskatalogs den entsprechenden Zuständigen (in der Regel dem Personalmanager oder gegebenenfalls auch dem Talent Manager oder der Geschäftsführung) übermitteln. Oftmals werden die Talente selbst auch aufgefordert, ihre Stellungnahme mit einem Motivationsschreiben an die Personalabteilung zu senden, um ihr Interesse zu bekunden, in den Talentepool aufgenommen zu werden. Dieser Schritt wird manchmal durch ein persönliches Gespräch ersetzt. Es kommt bei den Nominierungsprozessen sehr stark auf die Größe des Unternehmens an sowie auf die Größe des Talentepools, der gefunden werden muss, aber auch auf die Messbarkeit der Anforderungen. Ebenso kommt der Unternehmenskultur eine tragende Rolle zu. Wichtig ist es, in diesem oder einem nächsten Schritt das Interesse der Talente selbst zu prüfen und ein ausführliches Gespräch mit den Betroffenen zu führen. Es besteht die Gefahr, dass sich direkte Vorgesetzte im Wettbewerb mit anderen verpflichtet fühlen, eigene Mitarbeiter zu nominieren, oder aber dass Mitarbeiter zwar als Talent gelten, aber kein Interesse an Weiterentwicklung oder höheren Positionen zeigen. Manchmal kommt es auch vor, dass die Einschätzung der Anforderungen durch den direkten Vorgesetzten nicht den Erwartungen der Geschäftsführung/des Personalmanagements entspricht, die Talente also keine wirklichen Talente sind.
2.2.4. Wer kommt in den Talentpool?
In den meisten Unternehmen werden als nächster Schritt die Unterlagen gesichtet und (aufgrund der vorliegenden Daten oder eingebrachten Dokumente, Meinungsbildung durch Gespräche) selektiert. Aus den in Frage kommenden Personen werden laut den vorab festgelegten Kriterien jene ausgewählt, deren Gesamtbild am besten diesen Anforderungen entspricht. Dieser Schritt wird in der Regel von der Personalabteilung oder Geschäftsführung vorgenommen.
2.3. Talent-Entwicklungs-Pläne
Für die einzelnen Programme bzw für die einzelnen Personen werden Programme und Pläne entwickelt, um die Talente weiterzuentwickeln. Hierbei gibt es keine einheitlichen Vorgehensweisen, denn je nach Anforderungsprofil, Zielsetzung und schon vorhandenen Fähigkeiten sind andere Maßnahmen notwendig und sinnvoll. Ebenso können die Programme ganz unterschiedlicher Natur sein. So benötigen manche Talente für ihre spezifischen Aufgaben ein verstärktes Mentoring oder Coaching oder Training-on-the-Job, der auch Job-Rotation innerhalb des Unternehmens beinhalten kann; andere wiederum brauchen in bestimmten Bereichen Trainingsmaßnahmen (zB Führungskräfteentwicklungstraining, Mitarbeiterführung, Projektleitung, Rhetorikkurse udgl). Auch sehr spezifisches Fachwissen im Sinne einer Vertiefung (zB Europarecht für Juristen, DBA-rechtliche Vertiefung für Steuerberater) oder auch einer interdisziplinären Erweiterung (zB Management für Juristen, Rechtswissen für Techniker, Arbeitsrecht für angehende Personalmanager) kann nötig sein. Oftmals werden diese Maßnahmen und Programme von externen Anbietern wie Universitäten oder Weiterbildungsinstituten in Anspruch genommen. Vermehrt, vor allem wegen der zunehmenden Internationalisierung, spielt auch Auslandserfahrung eine entscheidende Rolle. S. 731 Da der Bedarf an Entsendungen zu Tochterunternehmen ins Ausland immer höher wird, die Bereitschaft aber nicht immer gegeben ist und Unternehmen zudem gerne auf Personen zurückgreifen, die schon Erfahrung mitbringen, ist es in vielen Unternehmen bereits fixer Bestandteil, dass neue Mitarbeiter als Teil eines Traineeprogramms in eine oder mehrere Niederlassungen entsandt und somit in einen Pool an Kandidaten für künftige Auslandsentsendungen aufgenommen werden. Manche Unternehmen haben dazu ein eigenes „Global Talent Management“ entwickelt.
2.4. Was passiert mit den Talenten?
Um zu beurteilen, ob die ausgewählten Personen auch wirklich das entsprechende Wissen oder die Expertise gewonnen haben, bedarf es einer regelmäßigen Überprüfung. Dazu werden in der Regel die bekannten Personal-Evaluierungsinstrumente herangezogen. Es können dies ein Assessment Center sein, oder das 360°-Feedback, bei dem von unterschiedlichen Personen Rückmeldung gegeben wird (Mitarbeiter, direkter Vorgesetzter, Kunden, Lieferanten), um ein umfassendes Bild zu erlangen. Auf Basis dieser Ergebnisse können entweder weitere Maßnahmen geplant werden, und/oder es wird eine zeitliche Einschätzung vorgenommen, wann die gezielte Position erreicht ist oder der geplante Karriereschritt stattfinden kann (zB schrittweise Übergabe einer Position durch Pensionierung oder Übernahme einer Abteilung durch strukturelle Veränderungen). Im Optimalfall wurden die zu besetzenden Positionen schon im Rahmen der strategischen Planung erörtert oder zumindest ein ungefährer Bedarf eruiert. In diesem Fall ist es relativ einfach, die nachfolgenden Schritte zu planen. In der Realität und mit der heutigen rasanten Veränderungsgeschwindigkeit lassen sich diese Planungen oftmals nicht oder nicht genau durchführen. Positionen oder gar ganze Geschäftsfelder, für die heute noch Talente aufgebaut werden, können morgen schon der Vergangenheit angehören. Andererseits entstehen oft neue Positionen, die noch nicht vorhersehen werden konnten (zB haben viele Unternehmen schon Social-Media-Beauftragte oder Trend Scouts, die künftige Veränderungen aufspüren sollen). Die strategische Planung im Rahmen des Talent Managements ist daher keine vorgelagerte, isolierte, zeitlich begrenzte Aufgabe mehr, sondern wird zunehmend ein dynamisch laufender Prozess und bedarf ständiger Überprüfung und Anpassung. Hat ein Unternehmen jedoch schon Pools an Talenten aufgebaut, kann aus diesen oftmals auch kurzfristigerer Bedarf gedeckt werden.
3. Aktuelle Herausforderungen im Talent Management
Bei aller Flexibilität, welche die Unternehmen durch Talentpools gewinnen, ist es unbedingt nötig, Mitarbeiter nicht überzustrapazieren, zB indem man versprochene Karriereziele (noch) nicht einhält, in Aussicht gestellte Maßnahmen wieder absetzt oder streicht oder der Mitarbeiter zu lange „on hold“ gesetzt wird für den nächsten Karriereschritt. Denn Ziel eines Talent Managements ist es nicht nur, die Mitarbeiter zu gewinnen und zu bilden, sondern sie auch im Unternehmen zu halten, sie an das Unternehmen zu binden.
Dies ist auch vor dem Hintergrund immer schwieriger, dass heutige Karrieren immer mehr grenzenlos verlaufen, und das nicht nur im geografischen Sinn. Gemeint ist damit auch die organisationale Grenze dergestalt, dass Mitarbeiter ihre Karrieren selbst planen und die jeweilige Organisation nur noch zur Zielerreichung dient. Kann sie dies nicht mehr leisten, besteht kaum Bindung oder Verpflichtung an das Unternehmen, sondern es wird eine Organisation ausgewählt, die zur Erreichung der individuellen Karriereziele dient. Umso wichtiger ist es, dem Element der Mitarbeiterbindung gezieltes Augenmerk zu schenken. Speziell wird diese Tendenz bei den sogenannten Millenials, der „Generation Y“, beobachtet. Es ist für diese Zielgruppe besonders wichtig, die eigenen Entwicklungschancen in einem Unternehmen sicherzustellen, im Unternehmen „etwas beizutragen“ und durch ein Feedback Entwicklungsmöglichkeiten aufgezeigt zu bekommen.
Talent Management umfasst die Rekrutierung, Weiterbildung und das Halten von Mitarbeitern, die als besonders „talentiert“, also durch herausragende Fähigkeiten oder Leistungen, hervorstechen und somit als Nachwuchshoffnung dienen. Das Kernstück des Talent Managements bilden individuell maßgeschneiderte Programme und Maßnahmen bzw Karrierepläne, die einerseits den Mitarbeiter für bestimmte Positionen oder Tätigkeiten qualifizieren und andererseits dem Unternehmen dahin gereichen, die Unternehmensziele mit spezifisch vor- und ausgebildetem Personal zu erreichen. Wichtig ist: Talent Management sollte immer eine Win-win-Situation sein, um für beide Parteien langfristig interessant zu sein.
