Unstraight Ahead: Personalmanagement in stürmischen Zeiten

Isabella Grabner, Professorin für Strategy & Managerial Accounting, Institut für Unternehmensführung, WU Wien im Gespräch mit Alexandra Eichberger, Head of People & Culture, Erste Digital, Thomas Kreiter, Leiter Personal, ÖBB Infrastruktur AG, Damir Trtanj, Leitung Controlling, SAP & Operations, VERBUND Services GmbH

Isabella Grabner: Das Motto des Round-Table-Gesprächs des Controllertages 2025 lautet „Unstraight Ahead - Personalmanagement in stürmischen Zeiten“. Was bedeutet Personalmanagement in stürmischen Zeiten für euch?

Alexandra Eichberger: Unabhängig von der Branche gibt es viel zu tun. Franz Kühmeier, der Zukunfts- und Trendforscher, spricht in diesem Zusammenhang von einer Polykrise. Es ist nicht die eine Krise, sondern es sind multiple Krisen, multiple Veränderungen, die uns als Arbeitgeber:innen gegenwärtig beschäftigen und die unterschiedlichen Impact haben. Für IT-Unternehmen wie die Erste Digital ist und bleibt der Fachkräftemangel eine der größten Herausforderungen. Das Thema begleitet uns schon seit langem, egal ob hier in Österreich oder in anderen europäischen Ländern. Dort spürt man bereits erste Anzeichen einer Erholung des Arbeitsmarktes, doch insgesamt ist die Lage noch immer angespannt. Die zentrale Frage bleibt: Wie gewinnen wir die richtigen Leute für uns - und wie schaffen wir es, sie langfristig zu halten?

Thomas Kreiter: Als eines der größten Unternehmen des Landes stehen wir vor der Herausforderung, viele Fachkräfte zu gewinnen. Du sprichst von Polykrisen - ein spannender Punkt, denn als HR-Community erleben wir derzeit sehr unterschiedliche Dynamiken. Einerseits gibt es Restrukturierungen und Personalabbau aufgrund der wirtschaftlichen Lage, andererseits macht uns der demografische Wandel zu schaffen. Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in den nächsten Jahren in Pension, während weniger Junge nachkommen.

Ja, der Arbeitsmarkt kühlt sich ab, was vor allem an der schwachen Konjunktur liegt. Eine höhere Arbeitslosigkeit erleichtert kurzfristig das Recruiting, doch unser eigentliches Problem wird sich bald noch stärker zeigen: der strukturell verengte Arbeitsmarkt. Deshalb müssen wir im HR-Bereich strategisch umdenken - weg von reinem Recruiting und Employer-Branding hin zur langfristigen Bindung unserer Mitarbeitenden. Denn wenn es irgendwann kaum noch neue Fachkräfte gibt, sind alternative Strategien gefragt.

Damir Trtanj: Ich finde es wunderbar, dass beim Controllertag der Fokus auf „People“ gelegt wird - schließlich sind es Menschen, die Organisationen formen und gestalten. Und wir als VERBUND haben hier eine klare Verantwortung. Seit 2018 sind wir als Konzern stark gewachsen - von rd 2.600 auf über 4.000 Mitarbeiter:innen, was enorme Anforderungen an das Onboarding und die langfristige Bindung von Mitarbeiter:innen stellt. Gleichzeitig nimmt für uns als Unternehmen unsere gesellschaftliche Verantwortung zu, die Energiewende zu gestalten. Als größter Energieerzeuger Österreichs erleben wir hautnah, welche verantwortungsbewusste Rolle wir auch bei steigenden Strompreisen für die Industrie, aber auch für die Privathaushalte haben. Dabei fließen die Einnahmen direkt in den Ausbau erneuerbarer Energien: Bis 2026 investieren wir 5,5 Milliarden €. Doch Investitionen allein reichen nicht - es braucht Menschen, die die Energiewende umsetzen.

Im Controlling zeigt sich, dass jede Krise auch Chancen birgt. Wir planen unsere Kraftwerke langfristig, was Sicherheit erfordert - nicht nur für Investitionen, sondern auch für Mitarbeiter:innen, die zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit legen. Doch wie viel Planungssicherheit haben wir heute noch? Früher sprach man alle zehn Jahre von Krisen, heute sind sie viel kurzlebiger - mit direkten Auswirkungen auf unsere Controlling-Prozesse. Die Herausforderung ist, Investitionen langfristig wirtschaftlich zu bewerten und gleichzeitig unsere Mitarbeiter:innen auf Wandel vorzubereiten. Die eigentliche Chance liegt darin, Anpassungsfähigkeit zu fördern und Veränderung als Teil unserer Realität zu begreifen.

Isabella Grabner: Gibt es Herausforderungen, die nicht neu, sondern wiederkehrend sind? Und gibt es andere, die in dieser Krise tatsächlich neu sind und völlig neue Rahmenbedingungen mit sich bringen?

Alexandra Eichberger: Viele Herausforderungen im HR-Bereich wiederholen sich - letztlich gehtS. 49 es immer darum, zur richtigen Zeit die richtigen Skills im Unternehmen zu haben, um Produkte und Services liefern zu können. Digitalisierung und KI haben diesen Fokus verstärkt, aber auch Unsicherheiten geschürt. Wir alle kennen die Schlagzeilen: Millionen Jobs verschwinden bis 2030, Maschinen übernehmen. Doch statt Weltbeherrschung durch KI sehe ich vor allem eine Chance. KI ist bereits Teil unseres Alltags - privat wie beruflich - und wird weiter an Bedeutung gewinnen. Die zentrale Herausforderung bleibt: Welche Skills brauchen wir? Der Unterschied heute ist die Dynamik. Zukunftsfit zu bleiben, liegt an uns - nicht die Maschine nimmt den Job weg, sondern derjenige, der mit ihr umzugehen weiß.

Isabella Grabner: Kommen wir zum Fachkräftemangel, den ihr bereits angesprochen habt. Man hört oft, dass es fast eine „Mission Impossible“ ist, qualifizierte Leute zu finden. Thomas, du hast erwähnt, dass der demografische Wandel das Problem verschärft und Mitarbeiter:innenbindung der Schlüssel ist. Welche Maßnahmen setzt ihr, um dem entgegenzuwirken? Gibt es innovative Ansätze, die sich bewährt haben - oder auch welche, die nicht funktioniert haben?

Thomas Kreiter: Ich würde den Begriff „Fachkräftemangel“ hinterfragen - eigentlich geht es um einen generellen Arbeitskräftemangel. Es fehlen nicht nur hochqualifizierte Kräfte, sondern auch viele, die sonst essenziell für das Unternehmensgefüge sind. Bei den ÖBB haben wir den Generationenwandel früh eingeplant. Bei uns verändern sich rund 40 % der Belegschaft - ein enormer Umbruch, der auch kulturell begleitet werden muss. Anders als viele Unternehmen, die mit Restrukturierungen kämpfen, verfolgen wir aufgrund unseres ambitionierten Ausbauprogramms weiterhin eine Offensivstrategie in HR.

Dabei verschiebt sich unser Fokus weg vom klassischen Recruiting, hin zur Mitarbeiter:innenbindung. Generation Z und die nachfolgende Corona-Generation bringen neue Erwartungen mit, während gleichzeitig das Pensionsalter steigt. Besonders herausfordernd: Fast 80 % unserer Belegschaft arbeiten nicht in „klassischen“ Bürojobs, was das Thema gesunde Beschäftigung und einen sozial verantwortungsvollen Übergang in die Pension noch relevanter macht. Ein spannendes Projekt ist unser „Rückfahrschein“ - eine Einladung an ehemalige Mitarbeitende, zurückzukommen. Wir bauen ein Alumni-Netzwerk auf, um Abwanderung frühzeitig entgegenzuwirken. Unser Ziel: Schon jetzt die Zeit nach 2030 vorbereiten und gestalten.

Isabella Grabner: Was sind die wichtigsten Retention-Treiber? Habt ihr euch das auch angeschaut?

Thomas Kreiter: Flexiblere Arbeitsbedingungen werden im Generationenwandel und darüber hinaus entscheidend bleiben, das zeigt sich auch klar im Feedback unserer Mitarbeitenden. Besonders die jüngeren Generationen erwarten eine selbstverständliche Vereinbarkeit von Job und Privatleben - nicht nur wegen Familie, sondern auch wegen anderer Prioritäten, wie einem höheren Freizeitbedürfnis. Wir müssen darauf Antworten finden und setzen auf maximale Flexibilität, um unsere Mitarbeitenden über ihre gesamte Erwerbskarriere hinweg bestmöglich zu begleiten. Unterschiedliche Lebensphasen bringen verschiedene Bedürfnisse mit sich - und alles, was Arbeit flexibler macht, modernisiert sie auch.

Isabella Grabner: Was sind die wichtigsten Rekrutierungs- bzw Bindungstreiber bei der Erste Digital? Sind das dieselben?

Alexandra Eichberger: Im Idealfall ja, aber nicht immer. Ein zentrales Risiko im Employer-Branding ist, Dinge zu versprechen, die nicht der Realität entsprechen. Wenn Erwartungen und Unternehmenskultur nicht übereinstimmen, gehen neue Mitarbeitende schnell wieder. Deshalb ist Employer-Reality entscheidend - eine ehrliche Kommunikation darüber, wie es sich anfühlt, im Unternehmen zu arbeiten, mit allen Höhen und Tiefen.

Warum bleiben Mitarbeitende? Erstens: Purpose - ein zentraler Faktor nicht nur für die Gen Z, sondern für alle. Unsere Rolle als kritische Infrastruktur für 16 Millionen Kundinnen und Kunden gibt vielen Sinn und Verantwortung in ihrer Arbeit. Zweitens: Entwicklungsmöglichkeiten. In einer Expertenorganisation zählt nicht nur Karriere, sondern auch der Zugang zu neuen Tools, Technologien und innovativen Projekten. Drittens: Führungskräfte. Sie sind Talentmagnete - sie können binden, aber auch abstoßen.

Damir Trtanj: Ich möchte hier Reinhard Sprenger zitieren: „Menschen kommen zum Unternehmen, aber verlassen es wegen der Führungskräfte.“ Das zeigt sich besonders, wenn man mit Freundinnen und Freunden über den ersten Job spricht - anfangs ist man voller Begeisterung, doch nach zwei, drei Jahren folgt oft Resignation. Der erste Eindruck beim Einstieg in den neuen Job ist zu Beginn das Kennenlernen der Unternehmenskultur. Nach einigen Jahren erkennt man, dass die eigene FührungskraftS. 50 nie richtig zuhört, Stärken nicht bewusst wahrnimmt und keine Perspektiven aufzeigt - das höre ich immer wieder. Daraus entsteht bei vielen Menschen eine innerliche Kündigung. Der Begriff „Silent- oder Quiet-Quitting“ beschreibt genau das. Laut einer aktuellen Gallup-Studie sind 45 % aller Arbeiternehmer:innen aktiv bereit, ihren Arbeitsplatz zu wechseln. Diese alarmierende Zahl stellt eine Herausforderung für viele Unternehmen dar. Ein weiteres Beispiel notwendiger Veränderungen ist der Onboarding-Prozess. Bei VERBUND haben wir unsere Onboarding-Strategien neu gestaltet, indem wir als Fachbereich im Controlling mit der Personalabteilung zusammenarbeiten, um den gesamten Rekrutierungsprozess zu optimieren. Besonders bei Stellenanzeigen im Controlling oder SAP zeigt sich, dass eine enge Kooperation mit HR entscheidend ist, um schnell und effizient die richtigen Mitarbeiter:innen und Talente zu finden.

Isabella Grabner: Mich überrascht, dass niemand das Thema finanzielle Kompensation erwähnt hat. Im Arbeitnehmer:innenmarkt der letzten Jahre hieß es doch oft, insbesondere im IT-Bereich, dass Mitarbeitende fordern können, was sie wollen. Warum? Spielt Gehalt keine Rolle bei der Bindung oder Rekrutierung?

Thomas Kreiter: Kompensation ist natürlich wichtig - sie drückt Wertschätzung aus und ist besonders in Zeiten hoher Inflation auch wirtschaftlich zentral. Geld allein ist aber nicht alles!

Ein Bewerbungsbeispiel zeigt, wie sich Prioritäten verändern: Eine top ausgebildete WU-Absolventin verhandelte ein faires Gehalt, betonte aber, dass sie nicht mehr als 38,5 Stunden arbeiten möchte. Sie stellte die traditionelle Logik infrage - mehr arbeiten, mehr verdienen, in Eigentum investieren -, weil das für sie und ihre Generation in Wien nicht mehr realistisch ist.

Gesellschaftliche Entwicklungen verstärken diesen Trend. Wichtiger geworden sind Rahmenbedingungen wie Wertschätzung, Purpose, Flexibilität und gute Führung. In Zukunft wird auch die betriebliche Gesundheitsvorsorge eine noch größere Rolle spielen.

Isabella Grabner: Remote Work wird oft als Schlüssel für „Attraction“ und „Retention“ genannt, zuletzt aber zunehmend kontrovers diskutiert. Alexandra, ganz direkt - Fluch oder Segen? Wo liegen die Chancen und Herausforderungen dieser Entwicklung?

Alexandra Eichberger: Remote Work ist Fluch und Segen zugleich - entscheidend ist, wie man es smart im Unternehmen einsetzt. 100 % Remote wird sich langfristig kaum durchsetzen. Was wirklich bindet, ist die Begegnung: der Austausch mit der Führungskraft, mit Kolleginnen und Kollegen, Workshops, gemeinsames Lernen und Innovation.

Digitale Tools ermöglichen Kollaboration, aber wir sind soziale Wesen - persönlicher Austausch bleibt essenziell. Selbst in einem IT-Unternehmen wie unserem setzen wir bewusst auf soziale Interaktion und gemeinsames Lernen, um Bindung und Zugehörigkeit zu fördern. Eine gute Balance ist der Schlüssel: klare Regeln, Gestaltungsspielraum und Flexibilität, etwa durch eingesparte Anfahrtswege. Aber es muss auch definiert sein, wann und wofür wir bewusst zusammenkommen.

Isabella Grabner: Was wäre eine sinnvolle Regel? Drei Tage für alle? Einheitlich im ganzen Unternehmen? Oder sollten alle an denselben Tagen vor Ort sein?

Alexandra Eichberger: Das ist eine emotionale Diskussion ohne eindeutige Antwort - Bedürfnisse und Jobs sind unterschiedlich. Wir haben einen Richtwert definiert, berücksichtigen aber individuelle Situationen. Neue Mitarbeitende sollten anfangs häufiger vor Ort sein, um Kultur und Abläufe kennenzulernen. Auch Juniors profitieren von direkter, persönlicher Anleitung. Zudem variiert die Flexibilität je nach Job: IT-Teams können oft ortsunabhängig arbeiten, Filialmitarbeitende nicht. Hier braucht es eine ausgewogene Lösung.

Isabella Grabner: Thomas, wie gehst du damit um, dass innerhalb desselben Unternehmens einige Mitarbeitende deutlich mehr Flexibilität haben als andere? Wie schafft ihr hier einen fairen Ausgleich?

Thomas Kreiter: Wir sind bemüht, unsere Arbeitsmodelle so zu gestalten, dass keine Schieflage entsteht. Viele Infrastruktur-Kolleginnen und -Kollegen arbeiten im Schichtdienst, ursprünglich gedacht mit stabiler Planbarkeit und zusammenhängenden Freizeitblöcken. Wir warben damit, dass Kernjobs in drei bis vier Tagen pro Woche erledigt werden können - bei Zwölf-Stunden-Diensten. Doch durch das gestiegene Leistungsvolumen ist dieses Versprechen schwerer einhaltbar geworden.

Trotzdem setzen wir auch weiterhin auf Flexibilität im Office-Bereich. Warum? Weil sich unsere Controller:innen nicht mit operativen Mitarbeitenden vergleichen, sondern mit ihren Peers in anderen Unternehmen. Deshalb ist es wichtig, dass unsere Büro-Arbeitsbedingungen wettbewerbsfähig bleiben. Gleichzeitig müssen wir aber auch die Arbeitsbedingungen für unsere operativen Kräfte weiterentwickeln, denn sie tragen unser Kerngeschäft.

Zum Homeoffice: Unsere konzernweite Vereinbarung erlaubt bis zu fünf Tage Homeoffice pro Woche, sofern ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Präsenz- und Telearbeit gewahrt bleibt. Die Umsetzung liegt bei den Führungskräften - einige Teams arbeiten teils remote, andere folgen Blockmodellen.S. 51 In manchen Bereichen ist Homeoffice nicht möglich, was akzeptiert wird. In meinem Bereich gibt es drei verschiedene Modelle, denn Flexibilität ist entscheidend. Dennoch sehe ich 100 % remote kritisch, da es die Teamkohärenz gefährden kann. Eine gute Balance zwischen Homeoffice und persönlichem Austausch ist essenziell.

Damir Trtanj: Zu Fluch oder Segen bei Remote Work: Bei VERBUND bieten wir unseren Mitarbeitenden die Möglichkeit, zwei bis drei Tage pro Woche im Homeoffice zu arbeiten. Unsere Erfahrungen in den letzten Jahren haben gezeigt, dass diese Flexibilität die Zusammenarbeit und das Vertrauen innerhalb der Teams stärkt. Meine persönliche Sicht: Die Arbeitswelt, wie wir sie vor der Pandemie kannten, wird nicht zurückkehren. Es wird beides brauchen - eine Balance aus Präsenz und Flexibilität.

Isabella Grabner: Da du immer die menschliche Komponente betonst: Ein Grund, warum das Pendel wieder stärker in Richtung Office schwingt, ist - zumindest laut Popular Press - mangelndes Vertrauen in die Mitarbeitenden. Aus Führungskräfte- und menschlicher Sicht: Wie lassen sich diese beiden Welten - Vertrauen und Flexibilität - sinnvoll verbinden?

Damir Trtanj: Vertrauen, Flexibilität und Ergebnissicherung sind zentrale Führungsthemen. Während der Coronazeit fragte mich ein Vorstand: Wie wollen Sie jetzt Ihre Mitarbeiter:innen führen? Meine Antwort: So wie immer - durch Vertrauen. Das Konzept der psychologischen Sicherheit ist hier essenziell: Wie führe ich meine Mitarbeitenden so, dass sie sich wertgeschätzt fühlen? Als ich 2018 aus der Fachexpertise als Vorstandsassistent und davor als Mitarbeiter im Controlling in eine Führungsrolle wechselte, merkte ich schnell, dass Führung mehr erfordert als nur fachlich zu führen, zu delegieren und Ziele zu setzen - es geht immer darum, wie ich für ein Arbeitsumfeld sorgen kann, das meine Mitarbeiter:innen aufblühen lässt und zum Wachsen bringt. Um diesen Führungsherausforderungen frühzeitig zu begegnen, erhielt ich durch VERBUND die Möglichkeit, eine systemische Berater- und Coaching-Ausbildung in Positive-Leadership in Berlin zu absolvieren, die auf den Prinzipien der Positiven Psychologie basiert. Dieser Ansatz, entwickelt vom renommierten Psychologen Dr. Martin Seligman, fordert uns auf, nicht nur zu analysieren, was Menschen krank macht, sondern auch, was sie gesund hält. In den letzten 25 Jahren hat sich daraus ein wissenschaftlicher, evidenzbasierter Ansatz entwickelt, der viele Organisationen dazu anregt, Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiter:innenzufriedenheit zu ergreifen. Die Ausbildung in der Positiven Psychologie hat meine Sichtweise auf Führung verändert. Bei VERBUND haben wir mehr als 50 Führungskräfte in Positive-Leadership in Entwicklungsprogrammen geschult, um nicht nur durch Fachwissen zu führen, sondern auch als Mentorinnen und Mentoren sowie Coaches für unsere Mitarbeitenden zu agieren. Dabei stehen nun für unsere Führungskräfte verschiedene Werkzeuge, Methoden und Übungen zur Verfügung, um positive Emotionen zu fördern, Mitarbeitende stärkenorientiert und zielorientiert einzusetzen und ein Umfeld zu schaffen, dass Diversität und Sinnhaftigkeit unterstützt. Der Ansatz zeigt auch Wirkung: geringere Fluktuationen und höhere Mitarbeiter:innenzufriedenheit, die wir ua in der Great-Place-to-Work-Umfrage gemessen haben. Wir haben gesehen, dass wir insbesondere als Unternehmen in vielen Töchtergesellschaften bei wesentlichen Faktoren wie Teamgeist, Respekt und Wertschätzung im Umgang miteinander gewachsen sind.

Isabella Grabner: Ich würde gerne von euch, Alexandra und Thomas, hören, wie euer Leadership-Ansatz aussieht und wie er sich in den letzten Jahren verändert hat.

Alexandra Eichberger: Wo ist Leadership künftig angesiedelt? Klassische Führungskraft mit Titel oder auch Expertinnen und Experten - etwa in agilen IT-Teams? Gerade hier stellt sich die Frage: Gehören fachliche Führung und People-Leadership zusammen oder sollten sie bewusst getrennt werden?

Manche Unternehmen setzen auf geteilte Verantwortung: Eine Person steuert fachlich, eine andere kümmert sich um Entwicklung und Wohlbefinden. So werden Stärken gezielt genutzt, ohne dass jede Tech-Expertin/jeder Tech-Experte People-Manager sein muss. Doch geteilte Führung erfordert Abstimmung, etwa bei Performance-Bewertungen.

Leadership muss authentisch sein - neben Fachkompetenz zählen Zuhören und Empathie. Gute Führung fordert Leistung ein, aber mit Wertschätzung: hart in der Sache, menschlich im Umgang.

Isabella Grabner: Auf den ersten Blick scheint Positive Leadership stark auf People-Leadership ausgerichtet zu sein. Doch ist dieser Ansatz auch auf die fachliche Führung anwendbar?

Damir Trtanj: Positive-Leadership wird oft darauf reduziert, nur für positive Emotionen bei Mitarbeiter:innen zu sorgen - das ist ein Missverständnis. Es bedeutet in der Führung auch, dass ich immer die Möglichkeit habe, klare Grenzen zu setzen und Stopp zu sagen, wenn etwas nicht in Ordnung ist. Der Fokus liegt auf der Einstellung gegenüber Menschen und ihrer Entwicklung. Ich sehe die Trennung zwischen fachlicher FührungS. 52 und People-Leadership nicht so strikt wie Alexandra. Beides lässt sich kombinieren. Ein persönliches Beispiel: Meine Rolle als Führungskraft liegt klassisch im Controlling, unter anderem im operativen Controlling wie Business- und Investitionsplanungen, Forecasting von Budget und Mittelfristplanungen und von Integrationsprojekten im SAP-Bereich. Doch meine Rolle als Führungskraft hat sich durch Positive Leadership erweitert - eine klare Trennung zwischen fachlicher Führung und People-Leadership halte ich nicht für notwendig.

Alexandra Eichberger: Ja, absolut. In manchen Einheiten beobachten wir, dass sich diese Trennung entwickelt - und das ist spannend. Aber ich glaube, es muss nicht ein Entweder-Oder sein. Beide Ansätze können nebeneinander bestehen und je nach Kontext sinnvoll kombiniert werden.

Isabella Grabner: Thomas, wie siehst du dich als Führungskraft?

Thomas Kreiter: Unsere Rahmenbedingungen geben uns als Führungskräfte einen klaren Auftrag: Hohe Homeoffice-Anteile können die Bindung zum Unternehmen lockern - ohne aktives Teamgefüge wird es austauschbar, für wen man morgens den Laptop aufklappt.

Auch KI wird unser Arbeitsleben tiefgreifend verändern. Wir sollten sie mutig nutzen, aber den menschlichen Faktor nicht vergessen. Unsere Aufgabe ist es, Mitarbeitende mitzunehmen, ihnen Orientierung zu geben und sie auf den sinnvollen Umgang mit neuen Technologien vorzubereiten.

Daher wird es immer wichtiger, in People and Behavior zu investieren. Es reicht nicht, Innovationen einzuführen - die Menschen müssen sich eingebunden fühlen. Stärkenorientierte Führung ist hier der Schlüssel: Potenziale erkennen, gezielt fördern und langfristige Motivation sichern.

Isabella Grabner: Ein Punkt, der auch aus dem Publikum aufkam, war das interne Recruiting: Wie geht ihr damit um, wenn Mitarbeitende an einer Stelle nicht mehr gebraucht werden, aber für eine andere Position ideal wären? Gibt es dafür strukturierte Prozesse oder Modelle im Konzern?

Alexandra Eichberger: Ja, gibt es. Wir haben einen internen Jobmarkt, und die klare Regel, dass jede offene Stelle intern ausgeschrieben wird, sodass sich alle Kolleginnen und Kollegen bewerben können. Zusätzlich betreiben wir intern Active Sourcing, besonders bei wenigen Bewerbungen, und sprechen passende Kandidatinnen und Kandidaten aus früheren Prozessen gezielt an. Bei Performance-Problemen mit bereits viel Unterstützung suchen wir gemeinsam nach Lösungen. Bei betrieblichen Veränderungen arbeiten HR, Recruiter und HR-Business-Partner eng zusammen, um frühzeitig interne Optionen zu prüfen und gezielt zu vermitteln.

Isabella Grabner: Zum Abschluss möchte ich noch einmal auf ein Zitat zurückkommen, das wir bereits angesprochen haben: „People don’t leave companies, they leave managers.“ Was ist euer wichtigster Rat an Controlling- und Finanzführungskräfte, damit ihnen genau das nicht passiert?

Damir Trtanj: Eine sehr relevante Frage. Ich empfehle Führungskräften gelegentlich aus der traditionellen Führungsrolle auszutreten und noch mehr authentischer und menschlicher zu sein. Betrachtet die Arbeitswelt von morgen durch die Augen von Kindern. Als Vater von zwei jungen Söhnen habe ich festgestellt, dass Kinder sofort merken, wenn man ihnen volle Aufmerksamkeit schenkt. Genauso ist es auch bei Mitarbeitenden: Wenn ihr aktiv zuhört und Interesse zeigt, werdet ihr noch mehr Wertschätzung und Offenheit zurückerhalten, was zu besseren Ergebnissen führt.

Alexandra Eichberger: Mein Tipp geht in eine ähnliche Richtung: Egal in welchem Bereich wir tätig sind - es bleibt ein People-Business. Verliert den menschlichen Faktor nicht aus dem Blick und bleibt selbst authentisch.

Thomas Kreiter: Es ist essenziell, dass sich Manager:innen wirklich mit ihren Mitarbeitenden befassen - und oft braucht es dafür weniger, als man denkt. Ein regelmäßiges Gespräch, eine ehrliche Nachfrage nach dem Wohlbefinden nach einer Krankheit oder ein einfaches Wort der Wertschätzung können den entscheidenden Unterschied machen.

Isabella Grabner: Vielen Dank für diese spannende Diskussion und die wertvollen Einblicke.

Das Round-Table-Gespräch fand anlässlich des 45. Österreichischen Controllertags 2025 am 27.2.2025 im Hilton Vienna Park statt.