C-Suite – Wie FitBoard einer neuen Generation unternehmerischer Aufsichtsräte Governance zukunftsgemäß nahebringt

Kurzbiografie

Bevor wir dazu kommen, was die App alles kann: Was hat dich persönlich zur Gründung von FitBoard bewegt?

Am Anfang stand der Schock, als VWs „Dieselgate“ publik wurde, als wir gemerkt haben: Es gibt Aufsichtsräte, die wirklich gar nichts mitbekommen haben wollen, von dem, was im Unternehmen über Jahre passiert ist.

Vorher hattest du mit Aufsichtsräten eigentlich immer durchaus verantwortungsvolle Menschen verbunden …

Ich hatte seit den 1990er-Jahren mit Aufsichtsräten Kontakt – zunächst über die Ashridge-Aufsichtsräte, die unsere Gründer, Shell, Unilever, British Airways, Guinness, eine Gruppe der British Captains of Industry repräsentierten. Im Genfer Ashridge Institute, in dem ich zuerst war, saß zB auch der damalige Aufsichtsratsvorsitzende von Unilever, Sir Michael Angus. Ich hatte also von Anfang an Kontakt zu dieser Szene. Inhaltlich habe ich mich in den 90er-Jahren in das Thema der Internationalisierung von Aufsichtsräten vertieft, über das ich mit dem schwedischen Aufsichtsratsvorsitzenden von ABB, Percy Barnevik, in Kontakt kam. Daraufhin brachten ein Ashridge-Kollege und ich 1998 gemeinsam mit der Financial Times das Buch „ABB – der tanzende Riese“ heraus.

Als die Dieselgate-Krise Wellen machte, habe ich gesagt, dass wir irgendetwas zum Thema Aufsichtsrat machen müssen, das über Boardroom of the Future Retreats hinausgeht, die ich 2013 begonnen hatte. 2015 habe ich in Vorbereitung auf seinen Auftritt für die Boardroom of the Future Alumni viel mit Barnevik darüber gesprochen, wie wir es hinbekommen könnten, dass Menschen im Aufsichtsrat Verantwortung übernehmen und ihr Mandat nicht nur als Auszeichnung empfinden. Percy fährt da eine ganz klare Politik. Er nennt das „active ownership“ und hat dazu auch mal ein ganz famoses Memo geschrieben, als er noch Aufsichtsrat von Investor AB war, dem Finanzvehikel der Wallenberg-Familie in Schweden, zu dessen Firmenportfolio ua auch ABB gehört.

Was versteht Barnevik unter „active ownership”?

„Active Ownership“ bedeutet für ihn: Was möchte ich im Aufsichtsrat eigentlich sehen? – Ich möchte „active ownership“, also Menschen sehen, die der Firma dienen und nicht einfach nur zu den Sitzungen erscheinen. Das hat meine eigene Prägung, eine starke Performance-Orientierung einzufordern, noch einmal verstärkt. Percy hat seine High-Performance-Kultur damals in jeden Aufsichts- oder Verwaltungsrat mitreingebracht.

Dann passierte VW …

VW passierte – das komplette Gegenstück. Ich dachte, tolle Aufsichtsräte sind so wie Percy, also verantwortungsvoll, und sie denken an „active ownership“ und „accountability“ etc. Dieses Bild, wie mein Vaterland all diese tollen Industriellen hervorgebracht hat, die dieses Land nach dem Zweiten Weltkrieg wieder aufgebaut haben – und dann das.

Hinzu kam, dass ich viele der Herren aus der Szene in Deutschland bereits kennengelernt hatte. Der Höhepunkt meiner Lernkurve war sicherlich meine Moderation einer Kundenveranstaltung mit etwa 200 Teilnehmern für Siemens, Deutsche Bank und VW auf dem Gelände inS. 67 Wolfsburg, für die sie beinahe Lord Anthony Giddens per Privatflugzeug für seine Keynote einfliegen lassen mussten, weil es wieder einmal Probleme mit der kommerziellen Fluglinie gab. Das war für mich alles hautnah. Ich war damals auch beim Rahmenprogramm der Herren dabei, am Samstag nach getaner Arbeit, auf der Teststrecke, mit einem Le-Mans-Fahrer. Hier steckte mehr Energie als in einigen unserer sachlichen Programmpunkte der Vortage! Da mein Baby im Hotel auf mich wartete, blieb mir noch die Wahl, das unbeliebteste Auto auszuprobieren. Als das Auto plötzlich in die Vertikale ging, griff ich zur Hand meines einzigen Mitfahrers. Es war der Schwiegervater des heutigen britischen Premierministers, der am Vortag die zweite Keynote gegeben hatte. Er hat es mir nachgesehen.

Wie schafft man es, aus inaktiven Aufsichtsrätinnen und -räten mit Füße-still-Haltung selbstkritische Persönlichkeiten zu machen, die bereit sind, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen?

Das Problem dieser Aufsichtsratskultur ist ja eigentlich ein rechtliches: Je nach Gesetzgebung ist ein Aufsichtsrat haftbar – oder eben auch nicht. Das stellt die Weichen für das Verhalten sowohl des Einzelnen als auch des Organs. Ich wusste aus dem Leadership Development und der kulturellen Transformation auf operativer Ebene, dass die besten Prozesse immer auf einem gewissen Grad an Selbstbetrachtung und Feedback aufbauen. Ich wusste aber auch, dass Aufsichtsräte, wenn man sich die Zahlen für Board Reviews ansieht, kein Feedback mögen. Ich mache schon seit 2014 Evaluierungen für Aufsichtsräte, seit ich von der Frau, die eigentlich das Metier der Board Reviews erfunden hat, Dr. Tracy Long, angelernt wurde. Dabei habe ich über die Jahre gemerkt, dass da langsam etwas vorangeht: Board Reviews – sich in Frage stellen: Was können wir als Aufsichtsrat besser machen?

Wie sieht es in Sachen Häufigkeit von Board Reviews im internationalen Vergleich aus? In welchen Ländern ist eine Feedback-Kultur aus deiner Sicht schon stark im Unternehmensalltag verankert?

Die Zahlen sind grob gesagt wie folgt: Die angelsächsischen Firmen, die auf dem Aktienmarkt gelistet sind, führen zu 48 % regelmäßig Evaluationen des Aufsichtsrats durch. In Deutschland kommt die Zahl immer wieder auf zirka 28 % – und gilt dort im Übrigen für Unternehmen, die DAX-gelistet sind. Und in der Schweiz, wo ich jetzt lebe, sind es – wenn wir Glück haben – gerade mal fünf Prozent. Ich habe demnach schon mitgenommen, dass Feedback nicht so ganz das Ding ist.

Hast du regelmäßig Board Reviews begleitet?

Ich habe über die Jahre immer wieder Board Reviews gemacht. Davon, dass mir die Ladentüre eingerannt wurde, kann jedoch nicht die Rede sein. Da waren ungewöhnliche, kleinere Firmen dabei, dazu auch große spannende NGOs, aber das war nicht der Mainstream.

Als es rund um „Dieselgate“ laut wurde, kam der Moment, in dem ich mir gesagt habe: An das Thema muss man noch mal irgendwie anders rangehen. Ende 2017 war ich dann auf einer Konferenz in Berlin, organisiert von Resourceful Humans, einem Start-up im Bereich Organisations- und Leadership-Entwicklung. Wir hatten eine Open-Space-Session, bei der wir spontan Themenrunden vorschlagen konnten. Ich habe mich hingestellt und gesagt: „Leute, ich bin ganz schockiert wegen VW. Wir müssen doch eigentlich mal überlegen, wie wir mit Technologie an das Thema rangehen können, sodass die Aufsichtsräte vielleicht nicht unbedingt Mini-Barneviks werden, vielleicht aber doch ein ganz klein bisschen verantwortungsvoller agieren – und zwar unabhängig von der Gesetzgebung.“

Am Anfang stand deine persönliche Betroffenheit, erst später kam die Technologie dazu.

Genau. Resourceful Humans entwickelte schon seit Jahren Software-basierte Lernlösungen mit Gamification und Virtual Reality. Daraufhin haben sich drei Menschen in dem Kreis gefunden, zu dem ich im Open Space einlud: Und das waren ausgerechnet alle Resourceful-Humans-Entwickler aus Barcelona, die später auch FitBoard gebaut haben.

Wie lief der Entwicklungsprozess eurer App ab?

Wir waren der Meinung, dass es doch möglich sein müsste, eine App zu entwickeln, die einfach ein paar Fragen stellt und die Menschen wie beim Gaming mit Punkten belohnt, wenn sie diese Fragen beantworten. Die Inspiration dafür hatte ich von NESTA, einem meinerS. 68 Ashridge-Kunden, dem britischen Innovationsfond für Wissenschaft, Technologie und Kunst. Sie finanzierten ua das Futurelab, dessen Gründerin bereits in den 90er-Jahren die These vertritt, dass es ein Ding der Unmöglichkeit sei, Kindern das Computerspielen zu verbieten. Deshalb entwickelte sie Computerspiele, und zwar mit den Werten, die Eltern ihren Kindern vorzugsweise mitgeben wollen.

Dann habe ich diese Idee mitgenommen und mir überlegt, dass die App mit Design Thinking entwickelt werden muss. Das machten wir bei Ashridge schon seit den 1990er-Jahren. Man muss relational zusammenarbeiten, zuerst verstehen, was das Bedürfnis ist, und den Kunden auch wirklich zuhören, wenn man den Prototypen der Lösung präsentiert oder sogar gemeinsam entwickelt. Warum muss der Kunde zuhören? Weil sich der Kunde im Zwischenraum zwischen der Idee und dem Prototyp vom kreativen Prozess ablösen und plötzlich in eine kindliche Haltung reinrutschen kann, die sich wünscht, eine App könnte auf Knopfdruck alle Probleme der drei lebenden Generationen des Familienunternehmens lösen. Dabei wird eine enorme Befindlichkeit auf die Lösung projiziert, der sie natürlich nicht gerecht werden kann. Hier muss der Kunde im Design-Thinking-Prozess in Bezug auf solch ein komplexes Problem wieder auf den Boden gebracht werden. Zudem muss der Kunde wirklich Feedback geben und offen sagen: „Das funktioniert, das funktioniert nicht. Das redet mit mir, das nicht. Das hat Impact bei mir, das nicht.“ – Nur so werden wir alle erfolgreich.

Das heißt, du hast erstmal über lange, lange Zeit Design-Thinking-Workshops gemacht …

Design Thinking mit Aufsichtsräten, Investoren und CEOs sowie mit noch mehr Aufsichtsräten, mehr Investoren und CEOs. Aber auch mit dem einen oder anderen Board Advisor, um zu fragen, wie könnte die Lösung genau aussehen. Und sehen wir eigentlich alle wirklich ein Problem?

Wie hast du das Kapital aufgetrieben? Da müssen doch Geldgeber gewesen sein, denen das Thema Good Governance wirklich am Herzen liegt, sodass sie darin den Schlüssel für die Zukunft sehen.

Ich bootstrappe FitBoard. Letztes Jahr habe ich dann einen Engel gefunden. Dieser Engel kommt aus Deutschland und ist eine global erfahrene Führungskraft für Personal- und Leadership-Entwicklung sowie eine Expertin für E-Learning und Instructional Design der Weltklasse. Aus ihrer Sicht ist FitBoard die Zukunft des E-Learnings, zugleich die Zukunft des E-Learnings für Aufsichtsräte. Sie ist es, die den ersten Scheck ausgestellt hat. Wir werden seit Anbeginn auch immer wieder von Investoren angefragt, ob sie sich beteiligen können. Keiner hat bisher wirklich zu uns gepasst, und wir haben auch noch nicht wirklich dezidiert mit dem Fundraising begonnen. Wie gesagt, ich habe keine Eile. Ich muss das System nicht gamen, um eine schicke App zu entwickeln, sondern ich muss erst sicher sein können und wissen, dass dieses Produkt wirklich Sinn macht.

Wo steht ihr heute mit FitBoard?

Wir haben bereits den Proof of Concept gemacht. Das ist es ja, was wir mit Design Thinking zunächst möchten. Hat das Produkt wirklich irgendein Bedürfnis erfüllt? Wir haben auch bereits den Proof of Tech hinter uns. Die App funktioniert. Letztes Jahr haben wir mit dem Proof of Value verbracht, das heißt, herauszufinden, worin die eigentliche Wertschöpfung liegt, die dabei herauskommt, wenn man FitBoard nutzt. Und erst seit wir das abgeschlossen haben und in die Preisfindung gegangen sind, mit vielen, vielen Schlaufen, hat sich der eigentliche Wert immer mehr herauskristallisiert, der auch davon abhängt, wie viel Verständnis jemand für die Wichtigkeit von Good Governance mitbringt.

Wie verhalten sich die User, und wie nachhaltig sind sie mit FitBoard verbunden?

Wir sind seit Neuestem kommerziell unterwegs. Diejenigen, die Good Governance verstehen, verstehen unseren Preis. Dann gibt es allerdings auch diejenigen, die denken, so eine kleine App, mit der kann ich ein bisschen sexy aussehen und damit punkten – die verstehen uns nicht, weshalb wir an der Stelle gerade dabei sind, den sogegannten Product Market Fit zu suchen. Das heißt, zu schauen, ist das eine App, die tatsächlich einen Markt findet und damit vor allem auch den Beweis erbringt, dass die User nicht nur bezahlen, sondern auch wiederkommen. Das ist ja das Einzige, was Investoren interessiert, aber natürlich auch mich selbst: Kommen die User auch immer wieder zurück und schöpfen immer wieder Wert von der App? Wie habt ihr eure ersten User gefunden?

Ich war schon seit Ashridge-Zeiten ein Key-Account-Management-Typ, der den Verkauf von Beratungsleistungen und neuen Produkten strategisch in Beziehungsgeflechten aufgebaut hat. Ich hatte sehr tiefe und sehr viele Kontakte, und ich habe einfach überlegt, wer Interesse haben könnte – mehr nicht. Zunächst waren es Einzelgespräche, dann Gruppen-Workshops, Gespräche zu dritt oder zu viert, und immer wieder wurden mir neue Leute vorgeschlagen. Das ist wie ein immer größer werdender Schneeball. Ein entscheidender weiterer Schritt war unsere Teilnahme am Lissabonner Web Summit.

S. 69Im Herbst 2021 haben wir dann FitBoard gegründet, eine FitBoard-LinkedIn-Seite aufgemacht und ab 2022 angefangen, Marketing zu machen, um auch digital Leute anzusprechen. Zudem haben wir unsere Website gebaut und Webinare organisiert. Der nächster Schritt war, unsere ersten sogenannten „Dragon’s den“ (https://startups.co.uk/dragons-den/) zu organisieren. Also Events mit Investoren und Startup-Mentoren, nur für uns selbst, damit wir Feedback zu FitBoard, unserer Strategie, dem Produkt im Erststadium, dem Team und dem Geschäftsmodell bekommen. 2023 haben wir begonnen, auch bei Start-up-Pitch-Events aufzutreten.

Von der ersten Idee im Jahr 2017 bis heute – eine ganz schön lange Zeit. Du hattest Glück, dass dir die Idee keiner „gecatted“ hat.

Im November 2017 war ich auf einer Konferenz, auf der der Gedanke geboren wurde. Die Firma gründeten wir dann im November 2021. Ich habe das ganz langsam gemacht. Design Thinking – will jemand überhaupt sowas? Das ist ganz wichtig. Außerdem war es den allerersten Investoren, die uns in unserem Dragon’s den getroffen haben, ganz unwohl, als wir noch die Ersten waren, die – über Erweiterungen von Board-Portalen hinaus – digitale Produkte für Aufsichtsräte in unserer Kategorie entwickelt haben. Mittlerweile sind mehrere Wettbewerber am Start, und die Investoren fühlen sich darin bestätigt, dass es dafür tatsächlich einen Markt gibt.

Die Zusammensetzung eines Boards ist entscheidend, vor allem, was die Persönlichkeiten der einzelnen Board Member anbelangt. Vergleichbar mit der Zusammensetzung von Gründer-Teams. Wie bist du vorgegangen, um verlässliche und vor allem integre Partner zu finden?

Zwischen 2019 und 2021 habe ich zwei Jahre lang damit verbracht, zu schauen, wer eigentlich die richtigen Partner sind, um die Firma zu gründen. Ich habe viele in der Embedded Due Diligence gehabt. Bevor du irgendwelche Gesellschafterverträge unterschreibst, brauchst du einfach eine Probezeit. Das ist hier im Silicon Valley der Westschweiz der empfohlene Standard in meinem Ökosystem: sechs Monate Probezeit. Ich habe in Zürich eine Beraterin engagiert, denn ich kann ja nicht selbst hergehen und sagen, dass Beratung so wichtig sei und dann nicht selbst auch bereit sein, zu schauen, wo eigentlich meine blinden Flecken sind. Ich habe also eine Start-up-Beraterin engagiert, die einen Workshop mit meinen potenziellen Mitgründern machte. Und zwei sind sofort durch das von der Beraterin etablierte Raster gefallen, weil sie aus den falschen Gründen mitmachen wollten.

Was war mit den anderen, warum wurde es mit denen nichts?

Einer ist ausgeschieden, weil er während des Workshops aggressiv wurde und fand, dass ein Kriterium nicht auf uns passe. Das Kriterium war: Bei der Gründung eines Start-ups mit der Slicing-Pie-Methodik, die wir mit Hilfe der Beraterin anwendeten, muss man als Basis für das Berechnen der Aktienpakete ein bestimmtes nominatives Salär zugrunde legen, und natürlich auch das, was derjenige an Geld mit reinbringt. Dieses Salär muss für alle gleich sein, und dieses Prinzip fand diese Person nicht gut. Noch im Workshop selbst begann zudem eine Kampagne, um unseren CTO und die beiden anderen potenziellen Mitgründer zu untergraben bzw rauszuwerfen.

Der nächste war in einer Embedded Due Diligence über sechs Monate hinweg in einer Schlaufe gefangen, in der er mich permanent gegrillt hat, wie Investoren dies bei Pitch-Veranstaltungen machen. Nichts war gut genug, immer hat etwas gefehlt, alles wurde bemängelt, als hätte er nichts mit uns zu tun gehabt. Dieser potenzielle Mitgründer wurde aus Hilfsbereitschaft toxisch; er meinte es eigentlich nur gut, hatte seine eigenen Unsicherheiten aber nicht im Griff.

Was ist der typische User von FitBoard?

Einer unserer Dragons, der Mentoren, hat uns irgendwann gesagt, wir müssten zunächst eine einzige klare Persona haben und erst später andere hinzunehmen. Damals wollten wir noch für alle offen sein und haben uns auf viel Feedback eingelassen, das völlig irrelevant für unsere Ambitionen war. Wenn du uns jetzt fragst, an wen wir uns richten, dann wirst du, wenn du dir das Video auf der FitBoard-Website anschaust, sehen, dass wir uns an eine Millennial-Frau richten, die nicht weiß ist – Mia. Wir richten uns an Millennials, wir richten uns sowohl an verantwortungsvolle CEOs als auch an verantwortungsvolle Aufsichtsratsvorsitzende sowie alles, was dazwischen hängt von der C-Suite, dem Aufsichtsrat bis hin zu Aufsichtsratsberatern – alle, die dieses von Percy angestrebte „active ownership“ leben.

Warum richtet ihr euch mit FitBoard vor allem an Millenials?

Wenn du dir mal die Forschung anschaust, sind alle Generationen davor nicht wirklich bereit, sich Feedback anzuhören. Sie erleben Feedback als Angriff, und sie müssen erst mühsam lernen, es aufzunehmen und damit zu arbeiten. Erst ab den Millennials sind alle nachfolgenden Generationen brennend daran interessiert, Feedback zu bekommen und zu lernen. Das ist bei denen eingebaut. FitBoard versucht gar nicht erst, ältere Generationen zu bekehren. An die wenden wir uns überhaupt nicht.

S. 70Der nächste Fokus, den wir eingezogen haben, ist, dass FitBoard besonders gut bei Scaleups ankam. Man begann mich auf Panels einzuladen, bei IMD in Lausanne Governance für Scale-ups zu unterrichten, und seit 2022 coache ich dort auch in einem Programm, in dem immer wieder viele Start-ups Gründer und Investoren anmelden, um zu lernen, wie Governance auch in ihrem Kontext funktionieren kann. Wir sind ein Produkt, eine Plattform, ein Service, der sich an Scale-ups, Entrepreneurs, an Unternehmer im Wachstumsmodus richtet. Wir richten uns nur an Scale-ups, nicht an Start-ups, weil die in der Regel bereits professionelle Aufsichtsräte an Board haben, wobei Investoren-Aufsichtsräte ja nicht immer professionell sind, weil sie zum Teil gar nicht wissen, worin ihre Rolle eigentlich besteht.

Solche Investoren an Board können viel kaputt machen, man kann aus ihnen aber auch sehr viel Wert schöpfen, weil sie ja wissen, wie das mit dem Scaling-up geht. Sie schätzen den Wert, den FitBoard bringt, und sie sind auch bereit, Geld dafür auszugeben. Jeder findet FitBoard toll, will aber im Start-up-Modus nichts dafür bezahlen. Man kann auch das Familienunternehmen darunter verstehen – das sind auch Entrepreneurs, die haben eine Kultur und einen Geist, der mit einem DAX-Unternehmen nicht verglichen werden kann. Dadurch, dass ich über die Jahre viel mit DAX-Unternehmen gemacht habe, passen wir auch gut zu Scale-ups, die Großfirmen als Investoren haben, und noch lernen müssen, wie sie ihre Investitionen über kompetente Aufsichtsräte schützen, die ihre Rolle wirklich verinnerlichen und ihr Verhalten auf die Start-up-Welt einstellen wollen, in denen Innovation wirklich gelingen kann und nicht – von Anfang an – an der DAX-Welt gemessen wird.

Was leistet FitBoard für seine User?

Klarheit. Klarheit darüber, wo ein Aufsichtsratsgremium hier und heute steht, und was die Mitglieder aus den Sitzungen mitnehmen. Welche Themen laufen gut, und welche müssen angesprochen, anders angepackt oder vertieft werden? Also auch Themen, die aus den unterschiedlichsten Gründen keinen Raum in den Sitzungen gefunden haben. Das Röntgenbild, das wir aus dem Input der User generieren, spiegeln wir mit gezielten und kurzen Empfehlungen zurück. Besonders geschätzt werden unsere Fokusberichte, die anhand der Ergebnisse bereits eine Priorisierung der Themen empfehlen. Und all dies mit einem Minimalaufwand, in Minuten gezählt, für jeden Aufsichtsrat. Der Algorithmus generiert Berichte, die wir je nach Bedarf neu strukturieren, die aber auch automatisch per E-Mail als PDF bei den Nutzern ankommen, weil viele gerne noch separat im A4-Format auf ihre Übersicht und Empfehlungen schauen wollen.

Was leistet der sogenannte „Pulse Check“?

Nach jedem Meeting kann eine Kurzabfrage an alle geschickt werden, die teilgenommen haben, um die Qualität des Board Meetings zu bewerten. Mit FitBoard kann am Ende eines Board Meetings, auch an jedem Abend einer mehrtägigen Aufsichtsratsklausur abgefragt werden, wie der Retreat für alle Beteiligten war. Diesen zweiten Use Case haben wir erst über einen Beta-Tester entdeckt, der jeden Abend nach intensiver Arbeit die Abfrage startete, um zu überlegen, wie er den nächsten Tag noch besser machen konnte.

Mann kann die Abfrage nach Aufsichtsratsmitgliedern, Vorstand und Beobachtern getrennt durchführen und die Ergebnisse dann vergleichen. Für unsere Tester haben wir viele Sonderanfertigungen der Ergebnisberichte gezogen und sind auf individuelle Fragen eingegangen – genau so sollte Produktentwicklung gemacht werden. Einer fragte uns einmal: „Was sind eigentlich die top drei Sachen, auf die ich bis zur nächsten Sitzung zu achten habe?“ – Auf diese Weise konnten wir die App Stück für Stück gezielt weiterentwickeln.

Irgendwann haben sich unsere User gewünscht, dass wir alle Kommentare, alles, was über Monate an Selbstreflektion in der App steckt, für den gesamten Aufsichtsrat verfügbar machen. Ursprünglich war unser Gedanke, dass die Funktionalität der „Notes to Self“ den User individuell durch das ganze Jahr begleitet, mit dem Ziel, wirklich über das Inhaltliche hinaus auch zu überlegen, was fehlt, was am eigenen Verhalten kalibriert werden könnte, was die richtige Priorisierung, der richtige Fokus für das nächste Quartal ist … FitBoard also auch als Begleitung in der strukturierten Lernreflektion durch das Kalenderjahr des Einzelnen.

Damit wollten wir das „active ownership“ unterstützen und von der Dynamik, gedanklich alle Themen und Veränderungswünsche am Vorsitzenden festzumachen und an ihn oder sie zu richten, wegkommen. Also eher passiv zu sein, und einfach nur einen Kommentar auf eine Umfrage abzugeben, die jemand anderen angeht und die jemand anders richten soll, mit passiver Stimme. Mit der ausdrücklichen und schriftlich festgehaltenen Erlaubnis des gesamten Aufsichtsrats kam es in einem Fall dazu, dass bereits die passiven Stimmen einen wertvollen Beitrag zur Vertiefung der Gespräche beitrugen. Daraufhin haben wir das neue Feature „Open Notes“ entwickelt. Das war eine neue Erkenntnis, die aber auch die Gefahr birgt, dass unsere User nun wie bei traditionellen Board-Evaluierungen einfach wieder nur beim Vorsitzenden die VerantwortungS. 71 für die Weiterentwicklung des Gremiums oder der Schwerpunktthemen sehen.

Kann FitBoard auch die Ergebnisse anders clustern und Insights für andere Gruppen generieren, zB um ins Unternehmen hinein zu kommunizieren?

Klar können wir Insights in unsere technische Roadmap einfließen lassen. Eine Idee, die wir dort seit langer Zeit geparkt haben, kam aus unserem allerersten Design-Thinking-Workshop: „Wie wäre es, wenn wir eine Schnittstelle zu den Familienmitgliedern schaffen könnten?“ Der Teilnehmer an unserem Workshop hatte diesen Gedanken, weil sich in seinem Fall die Familienmitglieder nicht durchweg gut von ihrem Aufsichtsrat vertreten fühlen. So fühlten sich etwa die Frauen seit Generationen im Aktionärskreis immer wieder abgehängt, weil sie sich nie in finanzielle Themen eingearbeitet haben. Das gehörte in dieser Familie einfach nicht ins Frauenbild. (Das ist übrigens ein Muster, das uns immer wieder angetragen wird, um es zu lösen!) „Dann könnten wir ja auch mal erfahren, was die Frauen aus anderen Familienzweigen so alles denken.“ Sein Ansinnen war, durch mehr Transparenz zu schauen, ob der Schmerz, die Scham, kurz die vielen Befindlichkeiten in Familienunternehmen durch solch eine Funktionalität herausgenommen werden könnten.

Wie bist du mit Bedenkenträgern umgegangen, also denjenigen, die zu wissen glaubten, dass das mit FitBoard nichts werden kann?

Einmal war einer mit im Design-Thinking-Workshop dabei, der genau wusste, wo wir standen. Obwohl er jede einzelne Etappe mitgemacht hatte, sagte er in einem Meeting dennoch total aggressiv: „Ja, aber die Navigation ist noch nicht gut genug.“ Da antwortete ich: „Ja, aber das weißt du doch. Du weißt doch genau, dass ich erst das Geld brauche, um die Navigation zu verbessern, also: Warum schreist du mich jetzt an?“ Das war ein typisches Beispiel für diese Situation, wenn jemand aus der DAX-Welt nicht versteht, wie man digitale Produkte iterativ entwickelt – also nicht erst viel Geld dafür ausgibt, um ein Produkt perfekt zu entwickeln, bevor es ein Kunde je zu Gesicht bekommt.

Wir haben einfach alle Bedenken, alle Kritik und alles Feedback gesammelt, im Gründerkreis systematisch bewertet und priorisiert. Daraufhin habe ich zusammen mit unserem Engel Schritt für Schritt die Weiterentwicklung der App finanziert. Jedoch immer erst mit genügend Validierung, dass die Bedenken wirklich für uns Sinn machten. Wir hatten zB einen Beta-Tester, der sich zwei Tage lang absolut manisch mit der App auseinandersetzte und nicht schon nach einigen Minuten des Herumspielens aufgegeben hat. Sie fand viele Navigationsprobleme, die wir dank ihrer Erfahrung mit der Entwicklung und Finanzierung von mobilen Apps, also digitalen Assets im Mobil-Bereich, inzwischen beheben konnten.

Wer von euren Testern hat die App am konsequentesten genutzt?

Ein Aufsichtsratsvorsitzender, der uns gezeigt hat, dass es Sinn macht, an jedem Tag einer Klausur Pulse Checks zu machen, und nicht nur am letzten Tag der Klausur, so wie ich das als Moderator und Board Coach gerne mache. Er war derjenige, der uns immer wieder am kraftvollsten angeschoben hat und sagte: „Geht doch mal ein bisschen mehr auf diesen oder jenen Aspekt ein.“ Das ist genau das, was wir brauchen, denn wenn der Kunde so mit uns redet, können wir die App auch so programmieren, dass sie in Zukunft so und so agiert. Es geht in dieser Phase, in der wir stecken, auch darum, dass der Algorithmus immer besser darauf getrimmt ist, das zu machen, was der Kunde als werthaltig erlebt. Dann können unsere generellen Empfehlungen durch eine App, die selbst mitlernt, immer bessere auf den User zugeschnittene Empfehlungen abgeben. Und zwar in Real Time und nicht erst nach einem Jahr, wenn man dann vielleicht irgendwann mal wieder eine Aufsichtsrat-Evaluierung macht.

Mit ihm hat sich auch eine richtige Partnerschaft entwickelt. Er hat zB irgendwann bei den Ergebnissen der Pulse Checks gemerkt, dass sich die Leute bei ihm nicht zu 100 % aufgehoben fühlten. Das hat ihn sehr berührt, weil ihm das wichtig war. Daraufhin habe ich die Variablen herausgefiltert, über die ich im Aufsichtsratsmodus psychologische Safety definiere und ihm in einem gesonderten Flash-Bericht gezeigt, in welchen Meetings sich die Leute sicherer gefühlt hatten, in welchen weniger. Er hatte somit etwas an der Hand, worüber er nachdenken und woran er an sich weiterarbeiten konnte. Daraus entstand dann wieder ein neues Feature, unser sogenannter „Psychological Safety Tracker“. Das ist doch eine wunderbare Weiterentwicklung! Selbstverständlich ist er nun auch eingeladen, um im nächsten Schritt die App so mit künstlicher Intelligenz weiterzuentwickeln, dass sie in Zukunft praktisch einen digitalen Kollegen zur Seite stellt, der bei der Vorbereitung und Nachbereitung von Klausuren spezifisch auf individuelle Bedürfnisse eingeht sowie bei industriellen, geopolitischen, nationalen oder internationalen Kontexten mit Rat und Tat zur Seite steht.

Das Gespräch führte Mag. Clarissa-Diana de Grancy.

Mag. Clarissa-Diana de Grancy ist geschäftsführende Gesellschafterin und Gründerin der WOMEN’S BOARDWAY GmbH in Berlin.