„Intuition trifft Planung“

Felicitas von Kyaw über Perspektivenwechsel, Leadership und Kunst

Kurzbiografie

Aufsichtsrätin, Vorständin, Geschäftsführerin, jetzt als selbständiger Sparringspartner - Perspektivenwechsel ziehen sich durch deine gesamte Vita: Welche Veränderungen hast du im Laufe der Jahre in der Gremienarbeit beobachtet?

Felicitas von Kyaw: Es gibt eine Entwicklung weg vom rein kontrollierenden hin zu einer stärker strategisch vorausschauenden und zukunftsorientierten Aufsicht: Wie lassen sich Unternehmen nachhaltig aufstellen? Gleichzeitig wirken mannigfaltige Herausforderungen im Hier und Jetzt, die auch auf die Zukunft ausstrahlen. Geopolitische Herausforderungen beschäftigen heute alle - die Frage ist, wie man darauf kurzfristig reagiert und sich zugleich langfristig resilienter aufstellt. Ein anderes ist natürlich das ganz große Thema künstliche Intelligenz: Was bedeutet sie für Organisationen, wie verändern sich diese, insbesondere mit Blick auf das Geschäftsmodell? Nur, um zwei Themenfelder beispielhaft hervorzuheben.

Perspektivenwechsel wird heute häufig im Sinne von Empathie und Resonanz eingefordert. Gleichzeitig steht die These im Raum, dass Perspektiven dabei eher nebeneinander stehengelassen werden, mitunter auch, um eine gewisse Konsens- oder „Feel good“-Atmosphäre zu erzeugen, statt bestehende Kontroversen offen auszutragen. So kann der oft bemühte Perspektivenwechsel auch zu einer kontraproduktiven Glättung von Differenzen beitragen. Wie nimmst du das wahr?

Ich will gar nicht so weich rüberkommen: Empathie ist wichtig, aber es geht im Kern doch darum, aus unterschiedlichen Perspektiven und Rollen heraus Verantwortung zu übernehmen. Da ist die Geschäftsführung, die das Geschäft verantwortet, und da ist der Aufsichtsrat, der Aufsicht führt - sowohl rückblickend als auch vorausschauend, und dies möglichst gemeinsam. Insofern kenne ich Diskussionen, die da heißen: Wir sitzen gemeinsam am Tisch und tragen, aus unterschiedlichen Rollen, Erfahrungen und Sichtweisen heraus, Verantwortung für das große Ganze. So, würde ich sagen, ist gute Aufsichtsarbeit zu verstehen.

Perspektivenwechsel, der Begriff, zählt zum neuen Lieblingsvokabular der Board Community. Was glaubst du: Steckt dahinter tatsächlich etwas Neues - oder wird hier ein bekanntes Thema nur unter einem neuen Label verhandelt, ähnlich wie bei Purpose, Agilität oder der Ruf nach neuen Narrativen?

Ist er wirklich so präsent?

Im Kontext von Wandel fällt jedenfalls auf: Der Ruf nach Perspektivenwechsel, nach dem Gelten-Lassen von Gegenpositionen - auch als Ausdruck gegenseitiger Wertschätzung - prägt den aktuellen Governance-Diskurs. Und doch bleibt oft unklar, wie sich das im Boardroom konkret übersetzt - gerade dann, wenn es darauf ankommt, unterschiedliche Positionen nicht nur stehen zu lassen, sondern Entscheidungen zu treffen.

Also das ist mir nicht aufgefallen. Würde mich interessieren, wo du das herhast. Ich verwende den Begriff Perspektivenwechsel schon seit ich jünger bin. Ich will nicht sagen von klein auf, das wäre ein bisschen übertrieben, aber Veränderung ist immer ein Thema in meinem Leben gewesen. Wir sind viel umgezogen. Dadurch ergaben sich neue Perspektiven, unterschiedliche Erfahrungen. In meinem beruflichen Leben ist das ein Begriff geworden, der mir persönlich sehr viel bedeutet, weil ich ebenso unterschiedliche Erfahrungen gesammelt habe, ob nun als Beraterin, im Start-up, im Konzern oder heute als Selbständige. Das sind unterschiedliche Rollen und damit jeweils neue Perspektiven.

Warum braucht es gerade heute mehr denn je einen Perspektivenwechsel?

Ich glaube, wir brauchen Perspektivenwechsel, weil der Wandel so intensiv ist und - gerade durch technologische Entwicklungen - immer intensiver wird. Die Halbwertszeit von Erfahrungen sinkt, Unsicherheit wird zur Normalität.

Eine Welt in permanenter Veränderung ist nichts Neues, wird aber, gefühlt, immer dynamischer. Das verlangt, dass wir mutig Entscheidungen treffen, Dinge mit Neugier neu betrachten - und Organisationen wirklich in Bewegung bringen. Denn um mit der Veränderung draußen Schritt zu halten, muss auch die Organisation beweglich werden.

Womöglich lässt sich die verstärkte Bezugnahme auf den Perspektivenwechsel auch als Reaktion auf ein zunehmend polarisiertes Umfeld lesen - als Versuch, Diskussionen offener zu führen, ohne Kontroversen klar zuzuspitzen, etwa auch im öffentlichen Diskurs und auf Social Media.

S. 68Ich komme nicht aus der politischen Ecke, sondern aus der Organisationsecke. Für mich ist ein Perspektivenwechsel kein Soft Skill, sondern ein Hebel für Veränderungsfähigkeit. Das bedingt, dass man die Diversität der Perspektiven und Erfahrungen in einem Team zusammenbringt, gemeinsam etwas bewirkt und eine Organisation zielgerichtet in Bewegung bringt.

Wo würdest du aktuell am liebsten ansetzen? Welche Organisation reizt dich besonders, wenn es darum geht, Bewegung hineinzubringen?

Ich begleite Führungskräfte, die Veränderungen verantworten, für ganze Unternehmen oder für sich selbst. Und als solche suche ich Menschen, sprich Führungskräfte, die Freude an Gestaltung, an Veränderung haben, die das nicht in der Reaktanz machen, sondern für sich positiv rangehen und sagen: „Business as usual gibt es heute nicht mehr. Business as unusual ist unser neuer Standard.“ Wandel passiert. Veränderung gestalte ich. Wie gestalte ich also das, was ich gestalten kann - möglichst mit Wirkung und Wirksamkeit nach vorne?

Und wie machst du das konkret? Was sind deine Hebel?

Ich habe kein Patentrezept, es ist ja immer eine individuelle Situation, die wir uns anschauen. Erstmal: Was ist der Anlass? Ist es das Unternehmen im Großen und Ganzen? Transformation und Systemsteuerung wären sozusagen die Perspektive. Oder ist es die Führungskraft im Besonderen? Und da geht es dann mehr um das Thema Selbstführung, dort, wo persönliche Veränderung anfängt. Wenn ich mich nicht gut selbst führe, kann ich meiner Führungsverantwortung nicht gerecht werden. Also beginnt die Reise häufig persönlich; aber nicht immer sind die Aufträge deckungsgleich.

Was ist dein persönliches Geheimrezept zur Selbstführung? Worauf kommt es aus deiner Sicht besonders an?

Wenn ich jetzt sage, Perspektivenwechsel, schmeißt du mich, glaub’ ich raus, oder? (lacht) Nein, ich glaube, es sind Neugierde und Offenheit, ein gewisser Mut zur Veränderung und auch, immer wieder neue Perspektiven einzunehmen, weil das Alte sonst vielleicht bequem, zu bekannt wird, nicht mehr Wachstum bietet, keine neue Perspektive mehr ermöglicht.

Ich arbeite jetzt am gleichen Thema wie die letzten 20 Jahre - Veränderung, aber, sorry, aus einer anderen Perspektive, nämlich der einer selbständigen Beraterin, Advisor for Boards und Führungsteams. Ich habe es 15 Jahre aus der Geschäftsführerrolle verantwortet und davor einige Jahre, bei Capgemini, als Verantwortliche der Change Practice. Jede Rolle in einem anderen Kontext bietet eine andere Erfahrung.

Ich finde das spannend: Das Thema bleibt irgendwie gleich, aber die Nuancen der Erfahrung und der Perspektive sind anders. Und während ich vor 20 Jahren bei Capgemini noch große Transformationsprogramme unterstützt habe, bietet sich mir als Selbständige heute noch einmal stärker die Möglichkeit, die Führungskraft in der Veränderung - als Verantwortliche für die Veränderung im Unternehmen oder auch für die eigene Veränderung - in den Vordergrund zu stellen.

In dir steckt die geborene Politikerin. Ich möchte gerne erfahren, was du konkret beobachtest: Wo wird es tatsächlich schwierig, wo liegen die Bruchstellen, und was sind die kleinen Hebel, nennen wir sie ausnahmsweise „Hacks“, die heute wirklich etwas verändern? Was triggert Veränderung?

Veränderung passiert, man triggert sie nicht. Die Frage ist doch: Wie gehe ich mit Veränderung um? Und da bin ich keine, die für Allgemeinplätze steht oder für „so macht man’s halt“. Aber klar gibt es in Veränderungssituationen immer ein paar - und die suchst du ja - Patentrezepte. Patentrezept Nummer eins ist: Orientierung geben. Warum passiert diese Veränderung? Warum ist sie richtig und nachhaltig wichtig - und nicht einfach „noch eine Veränderung“, die man halt macht, sondern eine mit Sinn und Verstand und hoffentlich für einen guten, also richtigen Zweck.

Hack Nummer zwei: Führungskräfte müssen Verantwortung übernehmen, um Orientierung zu geben - und sie auch vorleben. Und da sind wir wieder bei der Selbstführung: Es beginnt bei jedem selbst. Und drittens: Kommunikation. Ich muss in der Lage sein, eine überzeugende Change Story zu vermitteln. Wenn es keinen klaren „reason why“ gibt, siehe oben, entsteht auch kein tragfähiges Narrativ. Und dann fragen sich die Menschen: „Just another change, wofür steht das ganze? Nicht nachhaltig, nicht sinnvoll? Glaube ich nicht, kaufe ich nicht.“

Also, das sind jetzt erstmal drei Hacks, wenn du mich schon in eine „Hack-Box“ stecken willst.

Ich möchte niemanden in eine Box stecken. Out-of-the-Box ist viel besser. Das hier ist auch kein Interview, vielmehr ein Gespräch. Mir wäre es sogar am liebsten, wenn du einfach über das sprichst, was dich bewegt, und dir wirklich am Herzen liegt - ohne vorgefertigte Fragen.

S. 69Aber du hast doch Fragen, also stelle sie einfach. Das wäre mir sehr recht.

... und doch entstehen Fragen immer auch durch das, was das Gegenüber einbringt, insofern ist es ein Wechselspiel. Also: Veränderung ist ...?

Veränderung ist eine Führungsaufgabe. Veränderung muss man angehen, man kann sie nicht aussitzen, man muss Zukunft gestalten. Das sind Überzeugungssätze, die ich habe, die mich in meiner Arbeit leiten. Nicht jeder mag das tun - und schon gar nicht, Veränderungen mit Weitsicht betreiben.

Was sind aus deiner Sicht aktuell die größten Herausforderungen bei der Gremienarbeit?

Wir erleben heute in vielen Organisationen viele Restrukturierungen. Das ist wichtig, weil es natürlich Effizienzdruck, Börsendruck, Margendruck gibt. Aber das ist nur ein Teil der Wahrheit. Der andere Teil der Wahrheit ist: Wo führt die Reise hin? Wie stellt man eine Organisation, ein Geschäftsmodell, wirtschaftliches Arbeiten nachhaltig anders auf? Wo kommt das Geld zukünftig her? Es ist genauso wichtig, diese Frage zu beantworten, damit es nicht nur ein Sparprogramm, sondern auch ein Zukunftsprogramm ist.

Es ist wichtig, Effizienzen zu heben. Das ist Teil unserer unternehmerischen Realität, aber es reicht nicht. Ein einseitiges Vorgehen kann dazu führen, dass Menschen und auch Führungskräfte in Teilen ihren Glauben verlieren, weil es vielleicht schon die wiederholte Restrukturierungswelle ist und das Thema Orientierung, von dem wir gerade gesprochen haben, nicht mehr erkennbar ist: Was ist der Sinn? Warum passiert das Ganze? Warum lohnt es sich? Warum glaube ich daran? Das ist in diesen unsicheren Zeiten nicht ganz einfach.

Sind die Prozesse kleinteiliger und somit unübersichtlicher geworden - oder lenkt ein Mehr an Verwaltungsaufgaben vom eigentlichen Ziel ab, vom großen „why“?

Ich glaube, eine Herausforderung ist, dass die Kurzfristigkeit häufiger dominiert. Dass wir dann auch - Hypothese - zu reaktiv unterwegs sind, versus ich gehe mit Weitsicht und Foresight, wie man so schön im Englischen sagt, an die Themen heran, und gestalte, bevor man gestaltet wird. Das ist eine Frage der Haltung. Natürlich muss man handeln, wenn Ergebnisse einbrechen. Aber die eigentliche Frage ist doch: Wie bleibt man über das Heute hinaus handlungsfähig?

Was war die für dich herausforderndste Gremiensituation, an die du dich erinnern kannst?

Die, über die ich nicht reden will.

Du könntest es abstrahieren, aber okay, anders gefragt: Wo wäre vielleicht ein Perspektivenwechsel im besten Sinn notwendig gewesen?

Du wirst verstehen, dass ich über Gremienarbeit nicht inhaltlich reden kann. Ich kann allgemein darüber sprechen, dass es die Aufgabe von Aufsichtsräten ist, nicht nur zu kontrollieren und sich das anzuschauen, was bisher getan wurde und was heute getan werden muss, sondern auch mit in die Zukunft zu führen und das idealerweise zusammen. Gute Aufsichtsratsarbeit bedingt auch, dass man sich mit dem Führungsteam hinsetzt und schaut, wie man das Unternehmen nachhaltig aufstellen kann. Und dass man sich mit dem Geschäftszweck, dem Geschäftstyp, inhaltlich auseinandersetzt und den Weg in die Zukunft diskutiert und die richtigen Weichen stellt. Das ist, glaube ich, gute Aufsichtsratsarbeit, aber ich kann jetzt leider nicht über konkrete Fälle aus dem Leben berichten.

Gerade bei Leadership- und Governance-Themen finde ich es hilfreich, wenn wir der Leserschaft auch ganz konkrete, greifbare Handlungsempfehlungen an die Hand geben können - zu typischen Gremiensituationen, auf die wir vorbereitet sein dürfen. Wie begegnen wir solchen Situationen sinnvoll? Weißt du, was ich meine?

Ich glaube, da hätte ich doch ein Allgemeinrezept, und dieses heißt: Lass dich nicht blenden. Geh in die Tiefe. Hinterfrage, und zwar nicht erst einen Tag oder eine Woche vorher, wenn man die Unterlagen kriegt. Setz dich inhaltlich tief mit den schwierigen Themen auseinander. Hinterfrage, und lass dich nicht von Marketing-Folien in die Irre leiten. Das ist gute Aufsichtsarbeit: hinterfragen, verstehen, in die Tiefe gehen.

Woran erkennst du im Gremium, ob jemand tatsächlich in die Tiefe geht oder den Eindruck davon erzeugt? Du hast auch einen HR-geprägten Blick auf Menschen und darauf, wie sich Kompetenz zeigt oder inszeniert. Worauf achtest du besonders?

Ich glaube, alle im Gremium bringen aus unterschiedlicher Perspektive Erfahrung mit und sind im Geschäftsmodell, in der Branche, in bestimmten Funktions- oder Fachbereichen bewandert. Da bringen wir Erfahrung mit, und wenn man sich mit dieser Erfahrung Unterlagen anschaut, nicht an der Oberfläche bleibt, sich im Vorfeld weiter damit auseinandersetzt und nicht nur auf die eigentliche Sitzung beschränkt, wirklich verstehen will, ins Gespräch geht, wo sind Herausforderungen, was sind Möglichkeiten, also in die Tiefe geht.

Und da, wo es um neue Themen geht, muss man sich dann vielleicht auch als Gremium „aufschlauen“ lassen, Stichwort künstliche Intelligenz. Das ist eine Kompetenz, die oft in den Unternehmen, im Vorstand bzw in den Geschäftsführungen oder im Aufsichtsrat noch nicht in der Breite ausreichend vorhanden ist.

S. 70Das betrifft den Aspekt fachlicher Kompetenz. Wie verhält es sich mit den sogenannten Soft Skills, also genau dort, wo Wirkung und Auftreten eine große Rolle spielen? Woran erkennst du, ob hier jemand Substanz hat oder vor allem über Charisma überzeugen will?

Ich glaube, man spürt, ob jemand Dinge ernsthaft meint und auch fundiert begründen kann. Wenn man das Gefühl hat, da stimmt was nicht, dann sollte man seinem Eindruck, seiner Intuition, wie auch immer wir das Kind nennen wollen, nachgehen und in die Tiefe gehen sowie verstehen wollen. Das, was man aus einer Mischung aus Unterlagen und dem Gespräch und wie so eine Gesprächsführung stattfindet, spürt: Geht da jemand schnell über Sachen hinweg? Signalisiert er von sich aus „Das läuft gut, das sind unsere drei Challenges, an denen wir noch arbeiten“? Da stehen wir so und so, und das braucht es noch, und vielleicht auch eine Einladung, die unterschiedlichen Perspektiven der Gremienmitglieder zu involvieren: „Wir machen gerne eine Sondersitzung zum Thema X oder Y.“ Das sind ein offener Umgang und Transparenz im Umgang mit Herausforderungen, die man spürt, wenn man in solchen Gremien sitzt, versus nullachtfünfzehn „Wir hangeln uns am Plan lang“, oder aber man lädt zum Mitwirken ein. So macht das Sinn.

Es geht also nicht nur um Offenheit und Transparenz im Umgang mit Informationen, sondern auch um die Qualität der Zusammenarbeit insgesamt.

Bei aller Perspektivenvielfalt und Rollenunterschiedlichkeit geht es auch um Partnerschaftlichkeit. Wie also werden diese Rollen und damit die unterschiedlichen Perspektiven aufgeladen? In welchem Mindset sind beide Seiten, wenn du so willst, unterwegs? Oder ist das wie eine höhere Instanz, wo man einmal im Quartal Schaulaufen macht? Gute Arbeit entsteht mit unterschiedlichen Hüten, „fair enough“, aber vielleicht auch partnerschaftlich in der Sache verbunden und nicht nur kontrollierend als Kontrollorgan.

Bevor wir zur Kunst kommen - du hast dich auch intensiv mit Coaching beschäftigt und eine entsprechende Ausbildung gemacht. Was hat dich dazu geführt, diesen Weg noch einmal bewusst zu vertiefen?

Ich habe schon vor vielen Jahren eine Ausbildung am Systemischen Institut in Wiesloch gemacht, über zweieinhalb Jahre. Dann habe ich immer auch nebenberuflich gecoacht und im Zuge meiner Selbständigkeit noch einmal eine Ausbildung an der INSEAD absolviert, weil ich unbedingt dorthin wollte. Das war ein Bucket-List-Thema.

Du hast deine Coaching-Ausbildung noch einmal in einem internationalen Kontext vertieft. Wo zeigen sich aus deiner Sicht im Führungsverständnis tatsächlich Unterschiede?

Die Briten haben einen wunderbaren Humor, und sie waren immer auch ganz weit vorne in Dinner Speeches - in einer Eloquenz, die ihresgleichen sucht. Wenn es dagegen darum ging, wie sortieren wir hier bestimmte Sachen, nun, da traten wir Deutschen - ich pauschaliere jetzt mal - stärker hervor, aber jetzt sind wir wirklich bei den Allgemeinplätzen.

Ich erinnere mich aber auch an eine Diskussion mit einer Kollegin, die, ich sag mal ganz abstrakt, aus dem asiatischen Raum kam, und ganz leise und anmutig in ihrem Auftritt war, fast drohte, übersehen zu werden, bis sie sich in eines der Coaching-Setups eingebracht hat. Mit welcher Beobachtungsgabe und Schärfe, mit welchem Tiefgang und mit welcher Klarheit sie die Dinge transportierte - das hat mich tief beeindruckt.

Wie bist du zur Kunst gekommen? War das etwas, das dich schon früh begleitet hat?

In der elften Klasse habe ich mal ein Bild von Raoul Dufy abgemalt, eine mediterrane Szene. Und dann, „fast forward“: Als ich bei Capgemini in der Unternehmensberatung war, da war ich mal im Urlaub, eine Woche im Robinson Club. Da saß ich neben einer Frau, die mir erzählte, dass sie jetzt ins Atelier geht, und mich fragte, ob ich mitkommen wolle. Ich sagte: „Das ist ja toll. Was machst du denn da? Mir fällt gar nichts ein. Was könnte ich denn malen?“ Da sagte sie: „Ach, das musst du gar nicht. Du kannst ja irgendwas abmalen.“ Das hat mich an meine elfte Klasse erinnert. Also bin ich mitgegangen, habe mir ein neues Bild ausgesucht - wieder eine mediterrane Szene. Ich liebe Wasser, Palmen, Boote. Das war der Anfang - ist jetzt gut 20 Jahre her.

Und eine zweite Schlüsselszene war: Mein Mann und ich sitzen in der Küche, schauen YouTube-Videos von Gerhard Richter. Danach sind wir direkt in den Baumarkt und haben uns Spachteln gekauft - für große Leinwände, 80 × 100. Seitdem „scrape“ ich gerne bunte Farben auf Leinwände und schaue, was entsteht.

Was macht den Reiz des Malens für dich aus? Malt ihr zusammen, dein Mann und du?

Nein, jeder arbeitet für sich. Es ist einfach so, dass etwas Meditatives damit verbunden ist. Für mich soll Kunst Spaß machen. Es ist ein Hobby. Ich will auch keine Vollzeitkünstlerin werden.

Kennst du diesen Moment, in dem ein Strich zu viel alles verändert und man im Nachhinein denkt, man hätte es besser doch so lassen sollen? Vielleicht gar nicht so weit entfernt von Entscheidungen in Gremien.

Ja, und wo du denkst: „Mann, das hätte ich jetzt lieber nicht gemacht.“ Und dann dieserS. 71 Zensor in einem drin: „Ist das jetzt gut genug? Ist es fertig - oder eben noch nicht?“ Ich finde, die größte Aufgabe ist es, sich davon zu befreien und zu sagen: „Es ist, was es ist.“

Und klar gibt es dann immer wieder Kommentare von anderen. Da gab es mal ein Bild, das ich eigentlich gar nicht so schlecht fand - bis ich ein paar Striche zu viel gemalt hatte. Und dann - ich habe ja viele Sessions, die bei mir in den Räumlichkeiten stattfinden - war ein Kunde da. Wir sprechen und diskutieren, und am Ende sagt er: „Diese Bilder dort, kann man die eigentlich auch erwerben?“ Und genau das Bild, das ich selbst kritisiert hatte, hat ihn angesprochen.

Ich glaube, so ist es: Jeder sieht, was er sehen möchte. „Beauty is in the eye of the beholder“ - und das ist, finde ich, auch ein Teil der Wahrheit.

Die Kunst der Draufsicht.

Wie meinst du das?

Aufsichtsratsarbeit lebt doch auch von der Sicht auf die Dinge. Du betrachtest Sachverhalte mit Abstand und aus einer übergeordneten Perspektive. Eine ähnliche Haltung findet sich auch in der Kunst: Du schaust auf die Leinwand. Wer etwas auf die Leinwand bringt, entscheidet, was sichtbar wird und wie es sich zeigt. In diesem Sinn ist Malerei gar nicht so weit entfernt von dem, was gute Aufsicht ausmacht: nicht nur zu kontrollieren, sondern eine neue Draufsicht zu eröffnen.

Da sind wir dann auch wieder beim Thema Veränderungsfähigkeit. Genau diese Dinge auszuprobieren, hat ja auch etwas mit Kreativität zu tun. Und vielleicht nicht perfekt zu sein, vielleicht kommt etwas anderes raus, als man zuerst dachte.

Letztens wurde ich bei einer Vernissage wieder gefragt: „Wie kommst du eigentlich auf dieses Farbzusammenspiel?“ „Ich frage mich zuerst“, habe ich gesagt, „auf welche Farben habe ich Lust?“ Und das sind eigentlich immer ausdrucksstarke, bunte Farben, oft auch in Kontrasten. Dann überlege ich, wie ich das kombinieren will, danach kommt die Realität ins Spiel. Ganz am Ende kommt etwas anderes raus, weil die Farbe eine „andere Meinung“ hat oder mein Scraper eine „andere Sicht“ ... Insofern sage ich immer: Intuition trifft Planung. Ich habe mir zwar etwas dabei gedacht, aber am Ende entsteht meist doch noch etwas anderes.

Das Gespräch führte Mag. Clarissa-Diana de Grancy.

Mag. Clarissa-Diana de Grancy ist geschäftsführende Gesellschafterin und Gründerin der WOMEN’S BOARDWAY GmbH in Berlin.