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Digital Business Model (DBM) Framework
Branche um Branche durchläuft eine Phase „kreativer Zerstörung“ (Schumpeter 1942), die von neuen Anwendungsmöglichkeiten für digitale Technologien getrieben wird. Dadurch ändern sich Kundenversprechen und Wertketten – zum Teil dramatisch. Bedrohungen gehen von branchenfremden Unternehmen oder Startups aus, die bisher kaum als Wettbewerber wahrgenommen wurden.
Die Strategiekonzepte der 1960er, 70er und 80er Jahre unterstützen Führungskräfte kaum dabei, ihre Unternehmen durch die Phase dieser digitalen Transformation zu manövrieren. Denn die alten Konzepte richten den Blick auf den Wettbewerb innerhalb einer Branche. Branchenfremde Unternehmen und neue Anwendungen digitaler Technologien werden nicht oder nur am Rande in die Strategie einbezogen. Weil die alten Konzepte diese aktuell kritischen Bedrohungen und Chancen nicht berücksichtigen, verzichten manche Unternehmen ganz auf systematisches Strategiemanagement und reagieren auf Bedrohungen mit management by muddling through.
Peter Weill und Stephanie Woerner
Der Informatiker Peter Weill – bekannt als einflussreicher IT-Fachbuchautor – und die Organisationssoziologin Stephanie Woerner arbeiten als Team am Center for Information Systems Research (CISR) der MIT Sloan School of Management. Sie beschäftigen sich seit 2011 mit strategischen Herausforderungen in einer zunehmend digitalen Welt.
Weill und Woerner liefern etablierten Unternehmen, was den alten Strategiekonzepten fehlt: Eine konzeptionelle Hilfe, um ihre strategische Position im Kontext mit der digitalen Transformation richtig einzuschätzen und – was noch wichtiger erscheint – sich durch den Einsatz digitaler Technologien weiterzuentwickeln.
Digital Business Model (DBM) Framework
Weills und Woerners zentrales Ergebnis ist ihr Digital Business Model (DBM) Framework. Dieses Framework wird als einfache 2x2-Matrix dargestellt (siehe Abbildung 1). Unternehmen bzw ihre Business Units werden in eines von vier Feldern eingeordnet. Dadurch lassen sich einerseits Erfolgspotenziale aktueller Geschäftsmodelle beurteilen und andererseits Entwicklungspfade für strategisch erfolgreichere, stärker digitale Geschäftsmodelle erkennen. Die Einordnung in die Matrix erfolgt mit Hilfe von zwei Fragen:
FRAGE 1: Welchem Geschäftsmodell entsprechen die Beziehungen eines Unternehmens zu seinen Lieferanten, Kunden und Kooperationspartnern?
Ist ein Unternehmen eher Teil einer „traditionellen“, linearen Wertkette, die häufig von einem Unternehmen dominiert wird? Wie zB im Lebensmitteleinzelhandel oder in der Automobilbranche.
Ist ein Unternehmen in einem vernetzten Ökosystem tätig, das durch komplexe Verbindungen charakterisiert wird, in dem Kunden und Lieferanten gleichzeitig Wettbewerber und Kooperationspartner sein können? Wie zB auf der Amazon-Handelsplattform.
FRAGE 2: Wie gut kennt ein Unternehmen die Bedürfnisse und die Entscheidungsprozesse der Endverbraucher seiner Produkte oder Services?
Abb 1: Digital Business Model (DBM) Framework, übersetzt nach Weill und Woerner 2018, 8 u 42.
Für die Einordnung eines Unternehmens oder einer Business Unit haben Weill und Woerner einen Katalog mit self assessement-Fragen ausgearbeitet. Die ersten beiden Fragen lauten beispielsweise: Inwieweit kennt das Unternehmen …
… die Identität seiner wichtigsten Endverbraucher?
… die Entwicklung der bisherigen Käufe dieser Personen?
Die Antworten werden auf einer Skala von 1 bis 7 festgehalten. Diese Vorgehensweise soll ein Managementteam in die Lage versetzen, die Einordung in das Framework selbständig zu bewältigen. Ein Workshopdesign, wie es zB Alexander Osterwalder für die Arbeit mit seinem Business Model Canvas vorsieht, haben Weill und Woerner bisher nicht veröffentlicht.
Geschäftsmodell „Zulieferung“ (Supplier)
Zulieferer agieren als Teil von Wertketten, die häufig von anderen, mächtigeren Unternehmen gesteuert werden. Sie haben keinen oder wenig direkten Kontakt mit konkreten Endverbrauchern ihrer Produkte und Services. Typische Vertreter dieses Geschäftsmodells sind Finanzdienstleister ohne eigene Vertriebsorganisation oder Lieferanten des Lebensmitteleinzelhandels. Diese Unternehmen sind unter Umständen traditionell sehr erfolgreiche Markenartikelproduzenten und betreiben umfangreiche Marktforschung, um die Bedürfnisse ihrer Kunden zu verstehen. Aber über direkte KontakteS. 236 zu den Endverbrauchern und die Kontrolle über deren digitale Transaktionsdaten verfügen sie nicht.
Phasenweise gerät die Gewinnmarge dieses Geschäftsmodells stark unter Druck, vor allem in gesättigten Märkten. Die Folge sind Kostensenkungsprogramme und Strukturbereinigungen in den betroffenen Branchen.
Was ist zu tun?
Unternehmen, die mit dem Geschäftsmodell „Zulieferung“ arbeiten wollen, sollten digitale Lösungen einsetzen, um ihre Kosten zu verringern. Hebel dazu sind durchgängige Datenstrukturen, integrierte Systeme und klare Prozesse, um komplexe Produktportfolios und Abläufe effizient zu bewältigen. In manchen Branchen schreiben die dominanten Unternehmen der Wertketten ihren Lieferanten konkrete Digitalisierungsmaßnahmen sogar vor.
Geschäftsmodell „kanalübergreifende Kundenerfahrung“ (Omnichannel)
Wie das Geschäftsmodell „Zulieferung“ ist auch das Modell „kanalübergreifende Kundenerfahrung“ in lineare Wertketten eingebettet. Allerdings kontrollieren Unternehmen, die dieses Geschäftsmodell betreiben den direkten Kontakt zu Endverbrauchern auf allen verfügbaren digitalen und analogen Kanälen selbst – also zB über Filialsysteme, Callcenter und eigene Web-Plattformen. Die Kontrolle über Transaktionsdaten der Kunden und den direkten Kundenkontakt ist die Basis der Gewinnmarge. Typische Vertreter sind Lebensmitteleinzelhändler oder Geschäftsbanken. Der Erfolg dieses Geschäftsmodells hängt von der Fähigkeit eines Unternehmens ab, die digitalen Kundendaten zu nutzen, um konkreten Endverbrauchern ein über alle Kanäle hinweg einheitliches Kundenerlebnis („Customer Journey“) zu bieten.
Was ist zu tun?
Personal und digitale Systeme müssen zusammen ein Kundenerlebnis „wie aus einem Guss“ liefern. Hat das System Brüche, ist das einheitliche Kundenerlebnis nur durch heroische Einzelleistung des Personals zu erzielen, indem die Systembrüche „von Hand“ überspielt werden. Diese besonderen Einzelleistungen können aber nicht durchgängig erwartet werden und führen zu hohen Kosten und damit zu reduzierten Margen.
Geschäftsmodell „Modulproduktion“ (Modular Producer)
Das Geschäftsmodell „Modulproduktion“ ist zB in der Automobilbranche lange bekannt. Im digitalen Kontext geht es aber nicht um die Integration in eine lineare Wertkette, sondern um selbständig funktionierende digitale Services, die leicht in unterschiedliche, digitale Ökosysteme einbaut werden können. Genauso wie beim Geschäftsmodell „Zulieferung“ haben Modulproduzenten keinen oder keinen vollständigen Zugang zu Endverbrauchern. Ein Beispiel für das Geschäftsmodell ist PayPal. Ursprünglich als Bezahlfunktion der Handelsplattform eBay entwickelt, ist daraus ein selbständiges Service geworden, das in viele andere Handels- und Medienplattformen eingebunden wird. Andere, viel einfachere Beispiele, sind Wetterberichte oder Nachrichten, die auf allen möglichen Plattformen leicht eingebunden werden können.
Was ist zu tun?
Anbieter von digitalen Servicemodulen stehen im scharfen Wettbewerb. Nur die besten drei bis vier sind wirtschaftlich erfolgreich. Denn es liegt in der Natur dieses Geschäftsmodells, technisch möglichst einfach in digitale Ökosysteme integrierbare und daher auch leicht austauschbare commodities herzustellen. Erfolgreiche Anbieter müssen daher flexibel, innovativ und gleichzeitig preislich attraktiv bleiben.
Geschäftsmodell „Ökosystem-Betreiber“ (Ecosystem Driver)
„Ökosystem“ hat nichts mit dem deutschsprachigen Wort „ökologisch“ zu tun. Der Begriff wurde vor 25 Jahren von James Moor (1994) verwendet, um das Entstehen neuer Branchen zu verstehen. Das Geschäftsmodell „Ökosystem-Betreiber“ nutzt digitale Technologien in zwei Dimensionen: Sowohl, um Kenntnisse über Endverbraucher zu gewinnen und darauf aufbauend optimierte Kundenerlebnisse anzubieten, als auch, um ein komplexes Netzwerk zu betreiben. Ökosystem-Betreiber verknüpfen Kunden, Lieferanten, Komplementoren und sogar ihre eigenen Wettberber – wobei die Akteure häufig sogar in mehreren Rollen auftreten.
Betreiber eines Ökosystems kontrollieren nicht nur den direkten Kontakt mit den Endverbrauchern wie im Geschäftsmodell „kanalübergreifendes Kundenerlebnis“. Sie haben als einzige Zugang zu allen Transaktionsdaten des Systems. Die Nutzung dieser Daten ist Grundlage für das Wachstum des Ökosystems, die Gestaltung attraktiver Angebote für Kunden und die Rentabilität des Ökosystem-Betreibers. Für Endverbraucher bietet ein funktionierendes Ökosystem die umfassende Anlaufstelle für ein bestimmtes Thema. Apple bietet mit dem App Store ein Ökosystem für iPhone-Nutzer und App-Entwickler. SAP betreibt ein vergleichbares System rund um seine eigenen ERP-Systeme. Airbnb bringt Reisende sowie private und professionelle Unterkunftgeber zusammen. Das Paradebeispiel Amazon bietet in immer mehr Sparten des Einzelhandels eigene Angebote und Angebote Dritter an. (Gleichzeitig agiert Amazon auf anderen Plattformen als Anbieter von digitalen Servicemodulen, zB als Online-Buchhändler auf Bildungsplattformen.)
Was ist zu tun?
Ökosystem-Betreiber müssen ihre Marken pflegen und für ein möglichst umfassendes Angebot sorgen, das zwangsläufig über die eigenen Produkte und Services hinausgeht, damit Endverbraucher das Ökosystem tatsächlich als bevorzugte Anlaufstelle für ein bestimmtes Thema nutzen. Gleichzeitig müssen sie die umfassenden Transaktionsdaten nutzen, um damit für Innovation und effiziente Abwicklungen zu sorgen.
S. 237Wo stehen Unternehmen in der digitalen Transformation?
Die Kombination aus Prozessoptimierung und Maschineneinsatz, um betriebliche Abläufe schrittweise effizienter zu machen, gehört seit Beginn der Industriellen Revolution zu den Standard-Managementaufgaben. Heute basieren die Maschinen auf digitalen Technologien und die Optimierung betrifft nicht nur Produktionsprozesse. Die grundsätzliche Aufgabe ist die gleiche geblieben. Daraus ergeben sich keine neuen digitalen Geschäftsmodelle oder Strategiekonzepte.
Weill und Woerner haben – wie sie schreiben – mehrere hundert Großunternehmen zur digitalen Transformation befragt. 51 % der Unternehmen versuchen, mit uneinheitlichen Datenstrukturen, Prozessen und Systemen, organisatorische Silos und komplexe Produkt- und Serviceportfolios in den Griff zu bekommen. Diese Aktivitäten sind operativ. Sie reichen bestenfalls, um den Status quo für das Geschäftsmodell „Zulieferung“ zu halten. Die strategische Position lässt sich so nicht verbessern. Die Rendite der Unternehmen in dieser Gruppe liegt 5 % unter dem Branchendurchschnitt.
15 % der Unternehmen nutzen digitale Systeme, um integrierte und verglichen mit den Wettbewerbern überdurchschnittlich attraktive Kundenerlebnisse anzubieten. Damit stärken sie ihre strategische Position und ihr Potenzial für Wachstum und Rentabilität. Entscheidend ist das einheitliche Kundenerlebnis. Unter Umständen setzen Unternehmen sogar vorübergehend verstärkt Personal ein, damit Systembrüche für die Kunden nicht spürbar werden. Das Ergebnis ist eine Rendite von knapp 4 % über dem Branchendurchschnitt.
11 % der befragten Unternehmen konzentrieren sich auf die Automatisierung ihrer Prozesse und die Standardisierung ihrer digitalen Servicemodule, damit sie plug and play in fremde Plattformen integriert werden können. Damit verbessern sie ihre strategische Position als Modulproduzent. Dies macht sich mit einer Rendite von knapp 5 % über dem Branchendurchschnitt bezahlt.
Mit 23 % haben es überraschend viele Unternehmen zum Betreiber eines digitalen Ökosystems gebracht. Sieben der zwölf nach Börsenwert größten Unternehmen bauen dieses Geschäftsmodell. Wobei es sich in der Regel um spezialisierte Ökosysteme handelt, die auf kleinere Marktsegmente zugeschnitten sind, als die bekannte Einzelhandelsplattform von Amazon. Ökosystem-Betreiber setzen digitale Technologien gleichzeitig an der Kundenschnittstelle ein, um ein komplexes Netzwerk aus Kunden, Lieferanten, Komplementoren und Wettbewerbern zu koordinieren. Ihre Rendite liegt 16 % über dem Branchendurchschnitt.
Vier mögliche Pfade durch die digitale Transformation zu einer besseren strategischen Position
Weill und Woerner zeigen vier Entwicklungspfade, um mit dem Einsatz digitaler Technologien die strategische Position zu verbessern:
PFAD 1: Standardisierung zuerst – im Digital Business Model Framework nach rechts.
Dieser Pfad empfiehlt sich bei schwacher Bedrohung des aktuellen Geschäftsmodells.
Zentrales Element ist eine einheitliche, skalierbare Plattform und der Wille, den Aufbau der Organisation und ihre Abläufe zu vereinfachen und zu standardisieren.
Zur Koordination taugt ein Chief Information Officer.
PFAD 2: Integriertes Kundenerlebnis zuerst – im Digital Business Model Framework nach oben.
Weill und Woerner empfehlen diesen Pfad, wenn die Zufriedenheit der eigenen Kunden unter dem Branchendurchschnitt liegt. Genauso plausibel könnte dieser Pfad aber auch für Unternehmen sein, die einen strategischen Vorsprung bei der Kundenzufriedenheit weiter ausbauen wollen. Bei Erfolg führt der Pfad rasch zu Wachstum.
Zentral für das Gelingen ist eine flexible Kundenplattform und generell organisatorische Flexibilität.
Die Koordination sollte in der Hand von kundenorientierten Führungskräften liegen.
Abb 2: Entwicklungspfade für die digitale Transformation, Digital Business Model (DBM) Framework, übersetzt nach Weill u Woerner 2018, 8 u 42, Darstellung der Entwicklungspfade durch die Autoren dieses Beitrags.
PFAD 3: Zick-Zack – in kleinen Schritten im Digital Business Model Framework nach oben und rechts.
Zick-Zack wird zum Pfad der Wahl, wenn es sowohl an der Kundenschnittstelle als auch bei der mangelnden Integration in fremde digitale Ökosysteme „brennt“.
Der Pfad verlangt ganz besonders sorgfältige Kommunikation der Ziele und Vorgangsweisen, sonst führt er zu Verwirrung und Frustration beim Personal. Aber auch bei guter Kommunikation, wird die Umsetzung nicht ohne heroische Ausnahmeleistungen des Personals funktionieren.
Für die Koordination ist ein Chief Digital Officer die richtige Person.
PFAD 4: Neugründen – im Digital Business Model Framework rechts oben einsteigen.
Wo Kultur, bisherige Produktionsmethoden oder das Verständnis für Kundenbedürfnisse nicht genügend veränderbar erscheinen, bietet sich dieS. 238 Gründung einer neuen Organisation an, um das digitale Geschäft aufzubauen und zu betreiben.
Die neue Organisation braucht Zeit, um sich auf dem Markt zu etablieren. Ihr Vorteil ist es, sich frei von den Traditionen des Stammunternehmens entwickeln zu können. Eine spätere Reintegration ist ein Projekt mit ungewissem Ausgang. Der Erfolg der Neugründung stellt unter Umständen sogar die Zukunft des Stammunternehmens in Frage.
Neugründung verlangt nach einem eigenständigen Führungsteam.
Fazit
Auffallend ist, Weill und Woerner schreiben über Strategie – auch wenn sie den Begriff „Business Model“ verwenden – und beschäftigen sich praktisch nicht mit dem Vergleich zum unmittelbaren Wettbewerb. Eine unerhörte Herangehensweise, wenn man die bekannten Strategiekonzepte der 1960er, 1970er und 1980er im Kopf hat. Aber dieses scheinbare schwere Manko ist durchaus folgerichtig. Denn in der technologiegetriebenen Umbruchsphase werden alte Geschäftsmodelle und Branchenstrukturen zerstört. Das heißt Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle nicht weiterentwickeln, verlieren ihr Erfolgs- und Überlebenspotenzial. Sie werden verschwinden oder in kleine Nischen verdrängt.
In der digitalen Transformation gehen die größten strategischen Bedrohungen und Chancen nicht vom unmittelbaren Wettbewerb aus, sondern von Unternehmen, die branchenübergreifend digitale Technologien beherrschen. Der Lebensmitteleinzelhandel fürchtet sich vor Amazon, also vor einem Unternehmen, das 1995 als Online-Buchhändler angefangen hat. Nationalbanken wehren sich gegen die Pläne des sozialen Kommunikationsnetzwerks Facebook, dessen Erfolg 2004 mit dem Teilen und Bewerten digitaler Fotos begann. Beide haben gelernt, mit Kundendaten Geld zu verdienen und beide führen komplexe Netzwerke aus Kunden, Lieferanten, Komplementoren und Wettbewerbern.
Literatur
Eschenbach Rolf, Eschenbach Sebastian u Kunesch Hermann: Strategische Konzepte – Ideen und Instrumente von Igor Ansoff bis Hans Ulrich, Stuttgart, 2008.
Hirt, Martin: If you're not building an ecosystem, chances are your competitors are, http://www.linkedin.com/pulse/youre-building-ecosystem-chances-your-competitors-martin-hirt/ (Zugriff am ).
Moor, James Predators and Prey: A New Econogy of Competition, Harvard Business Review, May-June 1993, 75 ff.
Schumpeter, Josef A: Capitalism, Socialism, Democracy (1942).
Weill, Peter und Woerner, Stephanie: What’s Your Digital Business Model? Harvard Business Review Press, Boston/MA, 2018.
Weill, Peter und Woerner Stephanie: Is Your Company Ready for a Digital Future? MIT Sloan Management Review, 2018, 21 ff.
Weill, Peter und Woerner Stephanie: Research Briefings auf MIT CISR RESEARCH, http://cisr.mit.edu (Zugriff am ).
