S. 896. Projektumsetzung

Nach der Durcharbeitung dieses Handbuchs mit allen 4 Phasen, die für die „Entwicklung“ eines internationalen investiven Projekts notwendig sind, sollten alle relevanten Vorbereitungen getroffen sein, um eine spätere erfolgreiche Projektumsetzung möglich zu machen.

Da die „Phase 5“, die „praktische Projektumsetzung“, in den Bereichen Umwelt- und Energietechnik in jedem Fall sehr individuell ist, werden in diesem Kapitel nur grundlegende Hinweise auf allgemeingültige Schritte und Maßnahmen für das Errichten von Anlagen bzw Infrastrukturen im Umwelt- und Energiebereich gegeben.

Die Phase 5 (Projektumsetzung) umfasst alle relevanten Schritte und Detailplanungen für das Errichten der Anlagen bzw Infrastrukturen, die Sicherstellung der Verfügbarkeit von notwendigen Ressourcen (Maschinen, Materialien, geschulten Mitarbeitern, Dienstleistungen vor Ort, finanziellen Ressourcen usw) sowie die kontinuierliche Überwachung des Fortschritts (Monitoring) und Einhaltung des Terminplans sowie Qualitätssicherung und Risikomanagement während der Umsetzung.

Die Projektumsetzung endet mit der Durchführung eines Probelaufs, der Behebung von eventuellen Fehlern, der Abnahme durch Ämter/Behörden und der Übergabe der Anlagen an das operative Management sowie die Evaluierung des Projektes in Bezug auf den technischen und wirtschaftlichen Projekterfolg.

Für den weiteren Betrieb der Anlagen ist die Schulung von (lokalen) Mitarbeitern und des operativen Teams zur Nutzung und Wartung der Anlagen essenziell.

Grundlegende Elemente für die Projektumsetzung sind darum Projektorganisation, Projekt-Strukturplan, Projekt-Terminplan sowie Ressourcen- und Kosten- bzw Finanzierungsplanung. Diese sind wesentliche Faktoren und Voraussetzung für die Zielerreichung und erfolgreiche Umsetzung eines investiven internationalen Projektes im Umwelt- und Energiebereich.

Projektorganisation

Die Projektorganisation umfasst alle für die erfolgreiche Umsetzung des Vorhabens notwendigen Partner und Stakeholder. Dabei ergibt es auch Sinn, die Art der Zusammenarbeit klar darzustellen (siehe Kapitel 2.2. - Kooperationsformen).

Neben allen Projektpartnern/-entwicklern sind auch wesentliche sonstige Stakeholder darzustellen, zB Kunden, Berater der Kunden, wesentliche Unterlieferanten, Resident Engineers, Genehmigungsstellen/-behörden, Rechtsbeistand, Förderstellen (sofern diese bei der Abwicklung auch Kontrollaufgaben übernehmen) usw.

Stehen einige Stakeholder oder wesentliche Lieferanten noch nicht fest (zB weil diese Leistungen im Rahmen der Abwicklung ausgeschrieben werden), so sind zumindest die Tätigkeiten (evtl mit dem Zusatz „tbn = to be named“) darzustellen.

S. 90Projekt-Strukturplan

Vor allem bei komplexeren Projekten ist die Erstellung eines detaillierten Projekt-Strukturplans (PSP) vorteilhaft. Der PSP ist das Ergebnis einer Gliederung des Projekts in plan- und kontrollierbare Elemente. Dabei wird das Projekt in Teilaufgaben und Arbeitspakete unterteilt, und es werden Verantwortlichkeiten festgelegt. Weiters ist es sinnvoll, klare Ziele und Meilensteine für alle Arbeitspakete zu definieren.

Der Projekt-Strukturplan erfasst alle relevanten Tätigkeiten eines Projektes und stellt diese mittels Baumdiagramm mit Blick auf die Systemebene, Arbeitspaketebene sowie Teilaufgabenebene dar. Dabei kann die Gliederung der Ebenen nach DIN 69900 (Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe) und den Prinzipien Funktion, Objekt bzw Zeit (funktions-, objekt- bzw zeitorientierte Gliederung) erfolgen.

Ein vollständiger PSP ist eine gute Grundlage für die spätere detaillierte Termin- und Ablaufplanung (zB mittels Gantt-Diagramm) sowie für die Ressourcen- und Kostenplanung.

Projekt-Terminplan

In dieser Phase ist ein grober Gesamtterminplan mit den wesentlichen Aufgaben der Projektpartner und Stakeholder sowie den Abhängigkeiten der einzelnen Teilaufgaben oder Arbeitspakete untereinander notwendig. Eine gute Basis dafür ist der PSP. Dabei ist vor allem der „kritische Pfad“ herauszuarbeiten.

Der kritische Pfad (Critical Path) bezeichnet die längste Abfolge von voneinander abhängigen Aktivitäten in einem Projekt, die in ihrer Gesamtheit den kürzest möglichen Abschlusszeitraum des Projekts bestimmen. Jede Verzögerung auf dem kritischen Pfad führt direkt zu einer Verzögerung des gesamten Projekts. Auf diese Weise werden alle kritischen bzw alle entscheidenden Aufgaben, die für die Projektumsetzung wesentlich sind, für alle Projektmitarbeiter verdeutlicht.

Ebenfalls sinnvoll ist es, Meilensteine („Decision Points“) zu definieren, an denen die Projektentwicklung abgebrochen wird, wenn diese nicht bis zu einem bestimmten Zeitpunkt oder Finanzrahmen erreicht werden.

Ressourcenplanung

Die Ressourcenplanung sorgt für einen reibungslosen Ablauf der Projektumsetzung und umfasst die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Materialien, Personal und Maschinen sowie die Planung von Lieferketten und der dafür notwendigen Logistik. Bei internationalen investiven Projekten erfordert die Ressourcenplanung eine besonders sorgfältige Herangehensweise, weil die Finanzplanung ansonsten schnell außer Kontrolle gerät.

Termin- und Ablaufplanung

Die Termin- und Ablaufplanung kann beispielsweise mittels Gantt-Diagrammen dargestellt werden. Es ist auch wichtig, Pufferzeiten für unvorhergesehene Verzögerungen einzuplanen. Während der Umsetzung ist eine fortlaufende Zeit- und Kapazitätsplanung notwendig, um auf unerwartete Entwicklungen reagieren zu können.

S. 91Qualitätssicherung

Abschließend wird nochmals darauf hingewiesen, dass für eine erfolgreiche Projektumsetzung die Qualitätssicherung und das Risikomanagement eine wesentliche Rolle spielen (siehe auch Kapitel 2.8. - Risikoanalyse zum Projekt im Zielland). Für mittlere und größere Investitionsprojekte ist es typisch, einen eigenen Qualitäts- und Risikomanager festzulegen, der über alle Bereiche und Gewerke laufend die in der Planung definierten Qualitätsparameter kontrolliert und wenn notwendig sofort Verbesserungsmaßnahmen einleitet (bevor der Kunde die Mängel entdeckt).