S. 11. Ausgangssituation & wissenschaftliche Grundlagen

1.1. Ausgangssituation & Motivation für Unternehmen

In den Jahren 2016 und 2017 hat das österreichische Forschungszentrum Joanneum in Graz zusammen mit der TPA-Gruppe in Wien eine Studie für die Oesterreichische Entwicklungsbank (OeEB) ausgearbeitet. Das Ergebnis zeigte klar, dass österreichische Klein- und Mittel-Unternehmen (KMUs) in mehreren Technologiebereichen - wie zum Beispiel in der Energie- und Umwelttechnik, Messtechnik und Sensorik, Automation und Software - international führende Produkte und Komponenten herstellen, die in großen internationalen Investitionsprojekten erfolgreich verbaut werden.

Wie oft in den Medien gelesen werden kann, ist Österreich - bezogen auf seine Größe - ein „Exportweltmeister“. Allerdings ist im klassischen Export der internationale Wettbewerb besonders hoch. Das heißt, neben der Qualität und Funktionalität der Produkte spielen der Preis und die Lieferzeit eine äußerst starke Rolle, was dazu führt, dass die Gewinnmargen im Export tendenziell Jahr für Jahr kleiner werden.

Im Gegensatz dazu sind die Gewinnmargen für „komplette Investitionsprojekte“ im Ausland deutlich höher. Wir haben in Österreich eine überschaubare Zahl (ca 40-50) von großen Maschinenbaubetrieben und Ingenieurbüros, die regelmäßig komplette mittlere und große Investitionsprojekte im Ausland planen und erfolgreich realisieren. In den vielen KMUs in Österreich - die hochwertige Technologien und Produkte liefern - fehlen aber in den meisten Fällen das spezifische Know-how und erfahrenes Personal, um ebenfalls komplette Investitionsprojekte im Ausland zu planen, zu finanzieren und erfolgreich zu realisieren.

Um diesen Nachteil österreichischer KMUs ausgleichen zu können, hat es sich ein Konsortium von mehreren Forschungspartnern und KMUs zum Ziel gesetzt, eine wissenschaftlich fundierte Methode zu entwickeln, mit der auch KMUs - allein oder in Zusammenarbeit mit weiteren KMUs - in einem systematischen Stufenplan alle wichtigen Schritte, von der Projektidee bis hin zur praktischen Umsetzung, strukturiert abarbeiten können.

Das vorliegende Praxishandbuch erhebt nicht den Anspruch, ein umfassendes Nachschlagewerk für alle unterschiedlichen in der Praxis vorkommenden Investitionsprojekte darzustellen. Ziel dieses Handbuches ist es vielmehr, eine praxisgerechte Anleitung (ein Tool) für KMUs zu bieten, um alle wichtigen und kritischen Schritte eines internationalen Investitionsprojektes systematisch zu analysieren, zu planen und zu dokumentieren.

S. 2Die im folgenden Kapitel 1.2. erläuterte „wissenschaftlich fundierte Methode“ basiert im Wesentlichen auf zwei Grundlagen. Die erste Grundlage stammt aus der praktischen Erfahrung von großen, internationalen Unternehmen, die regelmäßig - im Auftrag von öffentlichen und privaten Kunden - mittlere und große Investitionsprojekte im Ausland realisieren.

Die zweite Grundlage bilden die „Vorgaben für Projektentwicklung“, die von der Weltbank (World Bank) bzw von allen „Internationalen Finanzinstituten“ (IFIs) definiert wurden. Die IFIs haben im Wesentlichen die Praxiserfahrungen aus Großprojekten der letzten 40 bis 50 Jahre in einem „5-Phasenmodell“ zusammengefasst.

Wenn große, mittlere oder auch kleine Unternehmen internationale Investitionsprojekte erfolgreich realisieren wollen, müssen diese ihre Projekte anhand dieses „strukturierten Phasenmodells“ entwickeln und auch sorgfältig dokumentieren, weil praktisch alle nationalen und internationalen Banken sowie Förderstellen die Projektentwicklung, Planung und Dokumentation entsprechend diesem Phasenmodell voraussetzen.

Dieses Handbuch wird für die Praxisanwendung noch durch ein interaktives Softwaretool ergänzt. Das Softwaretool ist somit praktisch eine interaktive Checkliste für jedes KMU und jeden Anwender, um systematisch und selbstkritisch alle Analyse- und Planungsschritte durchzuführen und professionell zu dokumentieren. Zusammen mit einem professionellen Businessplan und Finanzplan können sie damit die notwendigen Unterlagen für ein „bankable project“ als Vorlage für Banken und Förderstellen ausarbeiten.

1.2. Wissenschaftliche Grundlagen für IPE

1.2.1. Forschungsdesign für IPE

Das Forschungsdesign des Konsortiums basiert auf dem Ansatz Design Science Research (DSR). Dieser zielt darauf ab, Lösungen zu entwickeln, die in der realen Welt effektiv eingesetzt werden können, um die Bedürfnisse und Anforderungen der relevanten Interessensgruppen zu erfüllen.

Das zentrale Ziel des DSR ist es, durch die Gestaltung und Implementierung von innovativen Artefakten (zB System-Prozessen, Modellen oder Methoden) reale Probleme zu lösen und gleichzeitig neues Wissen zu generieren.

Das Design-Science-Research-Paradigma stellt eine Forschungsstrategie dar, die sich auf die Lösung praktischer Probleme durch die Entwicklung von Artefakten konzentriert. Es unterscheidet sich von rein theoretischen Ansätzen, da es den Transfer von Lösungen in reale Anwendungsszenarien priorisiert.

S. 3Der Fokus liegt nicht nur auf der Schaffung neuer Erkenntnisse, sondern auch darauf, wie diese Erkenntnisse in Form von Artefakten umgesetzt und in der Praxis angewendet werden können. Mit Artefakten ist somit einerseits die Erstellung dieses Handbuchs, andererseits die Erstellung der Software gemeint.

Unter Anwendung des DSR-Paradigmas wird nicht nur Wissen darüber generiert, wie innovative Lösungen für relevante Probleme effektiv gestaltet werden können, sondern auch darüber, wie diese Lösungen in der realen Welt implementiert und genutzt werden.

Damit wird ein doppelter Erkenntnisgewinn angestrebt: Einerseits wird die Problemlösung in der Praxis optimiert, andererseits werden theoretische und methodische Einsichten über den Prozess der Gestaltung und Implementierung gewonnen.

Abb 1: DSRP-Prozess-Modell [Quelle: Peffers et al, 2007]

Somit lassen sich die Ziele und der praktische Nutzen von DSR folgend zusammenfassen:

• Entwicklung innovativer Lösungen:

  Der DSR-Ansatz ermöglicht es, neuartige Artefakte zu schaffen, die als Lösungen für spezifische Probleme dienen.

• Wissensgenerierung:

  DSR trägt zur Erweiterung des Wissens über die Gestaltung und Anwendung von Lösungen in der Praxis bei.

• Praxisrelevanz:

  Der Fokus liegt darauf, die entwickelten Lösungen tatsächlich in der Praxis umzusetzen und ihre Wirksamkeit zu validieren.

• Interessen der Stakeholder:

  DSR stellt sicher, dass die Lösungen den Anforderungen der Stakeholder entsprechen und deren Bedürfnisse adressieren.

S. 41.2.2. Methoden-Pool für IPE

In den einzelnen Phasen des Projekts werden nach Abb 1 unterschiedliche Methoden eingesetzt, die in Bezug auf die jeweiligen Zielsetzungen und Aufgaben spezifisch ausgewählt werden. Im Folgenden wird erläutert, welche Methoden in den jeweiligen Phasen zur Anwendung kommen.

Problem erkennen und motivieren

Um das Problem umfassend zu verstehen und dessen Relevanz zu ermitteln, werden mehrere Methoden kombiniert, darunter Literaturrecherche, Experteninterviews sowie eine Inhaltsanalyse der Interviews. Diese Ansätze ermöglichen eine fundierte Analyse der aktuellen Problemlage und helfen, unterschiedliche Perspektiven von Fachleuten und Betroffenen zu berücksichtigen.

Ziele einer Lösung definieren

In dieser Phase stehen Workshops mit verschiedenen Stakeholdern im Vordergrund, um die Anforderungen und Erwartungen an eine potenzielle Lösung zu identifizieren und zu dokumentieren.

Design und Entwicklung

Für die Gestaltung und Weiterentwicklung der Lösung wird iteratives Prototyping genutzt. Diese Methode ermöglicht eine kontinuierliche Anpassung und Optimierung des Designs basierend auf regelmäßigen Rückmeldungen und Tests.

Demonstration

Zur Veranschaulichung und praktischen Erprobung der entwickelten Lösung werden Seminare und Workshops organisiert. Diese Veranstaltungen bieten eine Plattform, um die Anwendbarkeit und Funktionalität der Prototypen in praxisnahen Umgebungen zu testen.

Evaluation

Die Bewertung der entwickelten Lösung erfolgt durch verschiedene Evaluationsmethoden, darunter Usability-Tests und Walkthroughs. Diese Methoden dienen der detaillierten Analyse der Nutzerfreundlichkeit und Leistungsfähigkeit der Lösung.

Kommunikation

Die Ergebnisse des Projekts werden über verschiedene Kommunikationskanäle verbreitet. Dazu zählen Publikationen in wissenschaftlichen und fachspezifischen Magazinen, Social-Media-Beiträge sowie die Präsentation des Tools vor Vertretern der Wirtschaftskammer Österreich (WKO) und kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs) in Österreich. Die Methodenauswahl in den jeweiligen Phasen dient dazu, die Ziele des Projekts gezielt zu verfolgen und eine umfassende Entwicklung und Implementierung der Lösung(en) sicherzustellen.

S. 51.2.3. IFI-Phasen

Das Projekt orientierte sich zu Beginn an den bereits seit über vierzig Jahren etablierten Phasen-modellen der Weltbanken und internationaler Finanzinstitutionen (IFIs). Diese Modelle sind in den Bereichen Projektplanung und -durchführung weitverbreitet und haben sich insbesondere bei der Umsetzung von komplexen Großvorhaben bewährt. Obwohl sich die genaue Benennung und Reihenfolge der Phasen geringfügig von Bank zu Bank unterscheidet, folgen sie einem weitgehend ähnlichen Grundgerüst, das sich wie folgt unterteilen lässt:

Weil die Phase 5 der Projektumsetzung sehr stark vom Projektinhalt abhängt und die Projektinhalte sehr individuell sein können, ist die Darstellung einer einheitlichen Vorgangsweise praktisch kaum möglich. Dieses Handbuch beschränkt sich darum auf die Phasen 1 bis 4.

Für die Phase 5 lassen sich im Internet jedoch zahlreiche Projektbeispiele finden, die als „Best Cases“ für verschiedene Branchen beschrieben werden.

Diese IFI-Phasen bilden das methodische Fundament für das Projekt und wurden nach einer umfassenden Evaluierung im Rahmen des Konsortiums - unter Berücksichtigung der Experten-interviews und Workshops - spezifisch für den Energie- bzw Umweltsektor angepasst und vertieft.

S. 6Charakter der Projektphasen: Sequenziell und iterativ

Typischerweise sind die Phasenmodelle in ihrer Grundstruktur sequenziell aufgebaut, das heißt, die Phasen werden in einer vorgegebenen Reihenfolge nacheinander durchlaufen. Es gibt jedoch bestimmte Überschneidungen, insbesondere zwischen den Phasen Factfinding und Feasibility (Phasen 1 und 2) sowie zwischen der technischen Planung und der Finanzierung (Phasen 3 und 4). Diese Überlappungen ermöglichen eine flexiblere Gestaltung des Projektverlaufs und verhindern Informationslücken zwischen den Phasenübergängen. Die sequenzielle Struktur sorgt somit für eine klare zeitliche Abfolge und hilft, die Meilensteine systematisch zu erreichen.

Gleichzeitig weisen die Phasenmodelle auch einen iterativen Charakter auf. Iterativ bedeutet, dass bestimmte Aktivitäten in späteren Phasen wieder aufgegriffen und vertieft werden, um die Projektentwicklung kontinuierlich zu verbessern und zu präzisieren. Beispielsweise können Ergebnisse aus der Machbarkeitsprüfung oder der technischen Planung in einer späteren Projektphase erneut analysiert und angepasst werden (zB Risikoplanung). Auf diese Weise wird der Detaillierungsgrad der Planung schrittweise erhöht, während sich das Projekt weiterentwickelt bzw die Planung optimiert wird.

Durch diese Kombination aus sequenzieller und iterativer Herangehensweise wird sichergestellt, dass das Modell einerseits einen strukturierten Ablauf gewährleistet, andererseits aber auch genügend Flexibilität bietet, um auf Änderungen und neue Erkenntnisse zu reagieren. Diese Arbeitsweise ermöglicht es dem Projektteam, flexibel auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren und sicherzustellen, dass das Projekt auch in komplexen Situationen erfolgreich umgesetzt werden kann.

Anpassung der Phasen und deren Weiterentwicklung für den Energiesektor

Auf der Grundlage der IFI-Phasen und der Erkenntnisse aus den durchgeführten Experteninterviews und Workshops wurden die Phasen in einem kollaborativen Prozess überarbeitet und weiterentwickelt. Ziel war es, ein praxisnahes und detailliertes Phasenmodell zu erstellen, das auf die spezifischen Anforderungen des Energie- bzw. Umweltsektors zugeschnitten ist und die Projektdurchführung klar strukturiert.

Das Ergebnis dieses Prozesses sind die in den folgenden Abbildungen dargestellten Projektphasen, die sowohl für die Softwareentwicklung als auch für die Erstellung des Handbuchs herangezogen wurden. Die Strukturierung dieser Phasen diente als Grundlage für die methodische Vorgehensweise im gesamten Projektverlauf. Dabei wurde darauf Wert gelegt, die Phasen in unterschiedliche Perspektiven der KMU-Kompetenzen zu unterteilen, um die projektspezifischen, rechtlichen und finanziellen Aspekte des Projekts umfassend abzudecken.

Aufgrund der Größe und Tiefe einiger der in den folgenden Abbildungen aufgelisteten Themen stimmt das erweiterte Phasenmodell der IFIs nicht eins zu eins mit den Kapiteln des Handbuchs überein. Das Handbuch bietet lediglich einen groben Überblick über Themen und Fragen, die in internationalen Projekten berücksichtigt werden müssen, während die Software diese Themen ausführlicher und detaillierter behandeln wird.

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Abb 2: Erweitertes Phasenmodell des Projekts

Abb 3: Erweitertes Phasenmodell des Projekts

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Abb 4: Erweitertes Phasenmodell des Projekts

Abb 5: Erweitertes Phasenmodell des Projekts

Grundfragen zum Projekt & zum Entwickler

Für den klassischen Export können Unternehmen ihren Mitarbeitern mehrere Ausbildungen an Universitäten und Fachhochschulen in Österreich, Deutschland oder der Schweiz anbieten. Im Gegensatz dazu wird derzeit keine spezifische Ausbildung in D-A-CH für die Entwicklung und Durchführung von komplexen Investitionsprojekten angeboten. Ziel dieses Handbuchs ist es daher, kurz und praxisorientiert auf typische S. 9Probleme und Fehler bei der Entwicklung von Investitionsprojekten im Ausland hinzuweisen und die Lesenden zu motivieren, sich nicht primär auf ihre Spontaneität und Intuition zu verlassen, sondern sich das notwendige Fachwissen anzueignen und systematisch in der Praxis umzusetzen.

Dieses Handbuch für IP-Energy setzt zumindest Kenntnisse und professionelle Arbeitsweisen aus dem klassischen Projektmanagement voraus:

• strukturierte Analyse von technisch/wirtschaftlichen Problemstellungen

• systematische Zerlegung von Gesamtprojekten in Ziele, Aufgaben, Ergebnisse

• Ausarbeitung von Arbeits-/Zeit-/Kostenplänen (Gantt Charts) mit Reserven

• Detailplanung für Projektmanagement, Controlling und Kommunikation

• Ausarbeiten einer Finanzplanung (Gewinn- & Verlustrechnung, Liquidität, Bilanz)

• Entwicklung von Szenarien für den Finanzplan und die Rückzahlung von Krediten

Wodurch unterscheiden sich nun „umfangreiche Investitionsprojekte im Ausland“ von mehr oder weniger häufig durchgeführten „Projekten im Inland“ durch KMUs?

Kurz zusammengefasst: In Österreich (oder im deutschsprachigen Ausland) sind den KMUs alle wesentlichen Parameter zur Planung und Realisierung eines Projektes bekannt, wie zum Beispiel: der Markt, die Kunden, die Mitbewerber, technische Voraussetzungen und Normen, rechtliche Voraussetzungen und typische Vertragsinhalte sowie die formalen Anforderungen, um kleinere externe Finanzierungen oder Förderungen zu erhalten. Dieses Know-how ist entweder bereits im Unternehmen vorhanden oder die KMUs kennen/haben externe Experten, von denen sie dieses Know-how bei Bedarf rasch zukaufen können (Grundfrage: Make or buy).

Abb 6: Geschäftshintergrund im Ausland [Michalski, 2015]

S. 10Bei (komplexeren) Investitionsprojekten im Ausland müssen Unternehmen aber praktisch in allen wesentlichen Bereichen, die im Projekt zu bearbeiten sind, unbekanntes Neuland betreten und trotzdem systematisch eine professionelle Gesamtlösung ausarbeiten.

Die vorherige Abbildung 6 zeigt typische und kritische Themen für einen Markteintritt im internationalen Umfeld, auch für mittlere/größere Investitionsprojekte im Ausland. Diese sind abhängig von der Verfügbarkeit, Evaluation und Aktualität relevanter Informationen. Beispielsweise können politische Vorgaben, gesellschaftliche Unterschiede, demografische Trends, der technologische Status oder Fortschritt, stark unterschiedliche Märkte und Käuferverhalten (usw) eine notwendige Änderung der Unternehmensstrategie im betreffenden Zielland auslösen. In manchen Fällen muss auch das Produkt selbst an das Zielland und die Kunden (zB durch ein neues Design oder neue Features) angepasst werden.

In der Betriebswirtschaftslehre taucht immer wieder die gleiche Grundfrage auf: Was ist schneller, besser, billiger und führt zu einem sichereren Ergebnis? Wenn ich es selbst mache? Oder wenn ich externe Expertise zukaufe? (im Englischen: „Make or buy“).

In der Praxis ist es sowohl für große als auch für kleinen Unternehmen wichtig, die wesentlichen Kenntnisse intern im Unternehmen aufzubauen, weil ansonsten zwei typische Risiken auftauchen: 1) Die KMUs können die Vorschläge der externen Experten nicht plausibilisieren und 2) die KMUs werden mittel-/langfristig von den externen Experten abhängig.

Mit diesem Praxishandbuch - und dem begleitenden Softwaretool - erhalten die KMUs ein praxisgerechtes Hilfsmittel, die eigenen Voraussetzungen, Kenntnisse und Fähigkeiten kritisch zu hinterfragen und sich danach zielgerichtet zu bestimmten Themenbereichen über den neuesten Stand zu informieren und bei Bedarf auch weiterzubilden.

1.3. Einbeziehen der Sustainable Development Goals

Wie bereits in Kapitel 1.1. erwähnt, benötigen die meisten Investitionsprojekte im Ausland eine externe Finanzierung oder Förderung. Ausgehend von den Internationalen Finanzinstituten (IFIs), verlangen inzwischen auch alle nationalen Banken und Förderstellen den Nachweis, dass das geplante Investitionsprojekt eines oder mehrere der „17 Sustainable Development Goals“ (SDGs) unterstützt, dh, dass das Investitionsprojekt die Erreichung eines oder mehrerer der SDGs unterstützt. Die folgende Grafik zeigt die bisher definierten 17 SDGs:

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Abb 7: 17 Sustainable Development Goals (SDGs) definiert von den Vereinten Nationen (2015) [Quelle: https://sdgs.un.org/goals]

Details zu ESG, CSRD, SFDR finden Sie unter den folgenden LINKS

Europäische Nachhaltigkeits-Ziele bis 2050 - wie ESG, CSR, CSRD und SFDR

https://www.ey.com/de_at/sustainability?WT.mc_id=10860401&AA.tsrc=paidsearch&gad_source=1&gclid=EAIaIQobChMI697x6-GthgMVl2hBAh3eZwAaEAAYAiAAEgJkQPD_BwE

https://eu-taxonomy.info/de/info/eu-taxonomy-grundlagen

https://www.bmk.gv.at/green-finance/finanzen/eu-strategie/eu-taxonomie-vo.html

S. 12Keine neuen Investitionsprojekte ohne Rücksichtnahme auf SDGs

https://www.bundeskanzleramt.gv.at/themen/nachhaltige-entwicklung-agenda-2030.html

https://www.bmeia.gv.at/ministerium/aktuelles/sustainable-development-goals-sdg

https://nevensuboticstiftung.de/blogs/die-17-nachhaltigkeitsziele-der-vereinten-nationen?gad_source=1&gclid=EAIaIQobChMI0pfTk-CthgMVOD8GAB1GhQpoEAAYAyAAEgL5OPD_BwE

1.4. Self-Check im Softwaretool

Die TPA-Gruppe hat im Jahr 2021 für die Austrian Development Agency (ADA ist Teil des Außenministeriums in Wien) einen „Selbsttest für Unternehmen“ entwickelt, die Investitionsprojekte in Afrika planen und umsetzen wollen. Dieser Selbsttest lässt sich sinngemäß auch für ausländische Investitionsprojekte im Bereich Umwelt und Energie verwenden.

Mithilfe dieses Selbsttests sollen die Geschäftsleitung und auch die für das Investitionsprojekt verantwortlichen Leitungspersonen selbstkritisch beantworten, ob im eigenen Unternehmen alle notwendigen Voraussetzungen und Kenntnisse für das Investitionsprojekt im betreffenden Zielland vorhanden sind und wo ggf externe Expertise (sowohl in Österreich als auch im Zielland) zugekauft werden muss.

Nachfolgend finden Sie die Kurzfassung des vorgenannten Selbsttests:

S. 14Im begleitenden Softwaretool werden alle Fragen des Selbsttests - in der für Investitionsprojekte im Ausland logischen Reihenfolge - durchgegangen und danach mit einem einfachen Punktesystem ausgewertet. Das Softwaretool zeigt danach insbesondere an, welche Bereiche unbeantwortet geblieben sind und in welchen Bereichen die Kenntnisse unbedingt verbessert werden sollten, weil eine Mindestpunktezahl unterschritten wurde.

An dieser Stelle kann sich das Unternehmen auch überlegen bzw entscheiden, ob das benötigte Wissen zugekauft werden kann (klassische Make-or-buy-Entscheidungen), um die Chancen zur erfolgreichen Projektrealisierung zu erhöhen.

In den weiteren Abschnitten des Softwaretools werden das Wissen und die Kompetenzen abgefragt bzw abgehakt („Checkliste“). Es ist für jeden Punkt auch ein Kommentarfeld enthalten, um die Begründung zu dokumentieren (warum vorhanden/nicht vorhanden/oder nicht relevant). Bei einem Wechsel von Mitarbeitern im Projekt wird dann klar, welche Kompetenzen nun ggf fehlen. Die fehlenden Kompetenzen werden summiert angezeigt, damit klar ist, welche Experten das Unternehmen ins Projekt holen muss, um das Projektrisiko zu minimieren.

1.5. Softwaretool als Arbeitsinstrument

In der heutigen zunehmend digitalisierten Geschäftswelt sind effiziente Softwarelösungen unverzichtbare Arbeitsinstrumente, um komplexe Aufgaben und Projekte erfolgreich zu bewältigen. Gerade für KMUs, die oft mit begrenzten Ressourcen operieren, bieten solche Tools eine wertvolle Unterstützung im Tagesgeschäft. Sie ermöglichen eine bessere Organisation, eine Automatisierung wiederkehrender Aufgaben und schaffen Transparenz im Projektverlauf. Durch den Einsatz maßgeschneiderter Software können Teams effizienter zusammenarbeiten und Projekte erfolgreicher umsetzen - insbesondere dann, wenn es um die Durchführung internationaler Vorhaben geht.

Das zu diesem Handbuch begleitende Software-Tool dient als Instrument und Unterstützung für KMUs bei der erfolgreichen Umsetzung internationaler Projekte. Egal, ob es sich um das erste Internationalisierungsprojekt handelt oder bereits mehrere Erfahrungen in diesem Bereich vorliegen - das Tool bietet eine wertvolle Hilfe, um die vielfältigen Herausforderungen solcher Vorhaben effizient zu meistern.

Das Tool wurde auf der Grundlage einer sorgfältigen Anforderungsanalyse entwickelt, die durch Interviews und Workshops mit Repräsentanten aus dem Energie-/Umweltsektor durchgeführt wurde. Es gewährleistet einen strukturierten Ablauf, an dem sich sowohl Einzelpersonen als auch ganze Projektteams orientieren können. Der klare und systematische Aufbau hilft dabei, die Komplexität internationaler Projekte zu reduzieren und sicherzustellen, dass wichtige Schritte nicht übersehen werden.

S. 151.5.1. Oberfläche des IP-Software-Tools

Digitale Checkliste und dynamische Anpassungsmöglichkeiten

Das Softwaretool fungiert als eine „umfassende digitale Checkliste“, die Aktivitäten und Prozesse in einen sinnvollen, chronologischen Ablauf bringt. Gleichzeitig bleibt es flexibel und ermöglicht es dem Projektteam, auf Änderungen im Projektverlauf schnell zu reagieren. Dies ist besonders bei internationalen Projekten von Bedeutung, da sich die Rahmenbedingungen oft kurzfristig ändern können.

Nach dem Einloggen bietet die Software ein intuitives Dashboard, das eine Schnellübersicht über das Projekt bereitstellt. Hier werden wichtige Kennzahlen wie der aktuelle Stand des Projekts, eingesetztes Kapital, Kontakte der Projektpartner und offene Aufgaben übersichtlich zusammengefasst, um den Nutzern einen klaren Überblick zu verschaffen.

In vielen Fällen kann der Fortschritt durch das einfache Abhaken von Aufgaben dokumentiert werden. In anderen Situationen ist jedoch eine detailliertere Dokumentation erforderlich, um zu erfassen, was in einem bestimmten Projektschritt unternommen wurde oder welchen aktuellen Stand der Fortschritt erreicht hat.

Wiederkehrende Themen, die den weiteren Projektverlauf beeinflussen, beispielsweise Grundwerte wie Strompreise oder Konkurrenzpreise, können ebenfalls in das Tool eingespielt werden, um zu sehen, wie sich diese auf das Projekt auswirken. Diese Flexibilität in der Dokumentation unterstützt das Team dabei, eine klare Übersicht über den Projektverlauf zu behalten, ohne unnötige Bürokratie zu erzeugen.

Ein weiteres zentrales Merkmal des Tools ist die Erinnerung an wiederkehrende Themen und Prüfbereiche. Dazu gehört beispielsweise die regelmäßige Überprüfung von Risiken, wie etwa Sanktionen oder Embargos, die in internationalen Projekten eine bedeutende Rolle spielen. Nach Ablauf eines selbstdefinierten Zeitfensters warnt das Tool das Projektteam rechtzeitig vor möglichen Problemen und gibt hilfreiche Hinweise darauf, in welchen Bereichen des Projekts zusätzliche Aufmerksamkeit benötigt wird. Sollten bestimmte Aufgaben nicht erledigt werden, zeigt das System an, wie sich ein Anstieg der unerledigten Aufgaben auf das Projektrisiko auswirkt. Diese Risiken sind ebenfalls im Dashboard sichtbar, sodass frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden können.

Aggregierte Sichten für unterschiedliche Projektrollen

Auch in mehrköpfigen Projektteams kann sich das Tool als wertvoll erweisen, wenn beispielsweise unterschiedliche Kompetenzen aus verschiedenen Abteilungen im Projekt zusammentreffen - ein Szenario, das gerade bei ersten internationalen Projekten für KMUs häufig vorkommt. Das Tool bietet hierfür die Möglichkeit, aggregierte Sichten zu erstellen, die den Projektfortschritt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Beispielsweise können Projektmanager, Rechtsexperten, Finanzverantwortliche und Personen, die für Fördermittel zuständig sind, jeweils ihre spezifischen Aufgaben verfolgen und den Gesamtfortschritt überwachen (siehe auch Abbildungen 2 bis 5). So können Aufgaben sinnvoll aufgeteilt und die Verantwortung kann klar zugeordnet werden.

S. 16Sollte es im Laufe des Projekts zu einem Personalwechsel kommen - was in dynamischen Projekten nicht unüblich ist -, stellt das Tool eine reibungslose Übergabe sicher. Alle notwendigen Informationen sind strukturiert und nachvollziehbar dokumentiert, sodass neue Mitarbeiter schnell in das Projekt eingearbeitet werden können, ohne dass wichtige Informationen verloren gehen.

Das Software-Tool soll KMUs eine umfassende Unterstützung bei der Durchführung internationaler Projekte bieten. Mit einem strukturierten Ablauf, flexiblen Anpassungsmöglichkeiten und aggregierten Sichten für unterschiedliche Projektrollen hilft es dabei, Herausforderungen effizient zu bewältigen und den Projekterfolg sicherzustellen. Aufgrund der Erinnerungsfunktion und der Möglichkeit einer reibungslosen Übergabe ist das Tool besonders in dynamischen und komplexen Projektumgebungen ein wertvoller Begleiter.

In den folgenden Abbildungen können Ausschnitte der entwickelten Software betrachtet werden.

Abb 8: Software IP-Energy

S. 17

Abb 9: Software IP-Energy

S. 18

Abb 10: Software IP-Energy