Herausforderungen in virtuellen multikulturellen Teams

Verhaltenswissenschaftliche Einflussfaktoren in virtuellen Teams mit Mitgliedern verschiedener Kulturen

Virtuelle multikulturelle Teams

Durch die zunehmende Internationalisierung wird Kommunikation über geografische Grenzen und Zeitzonen häufiger. E-Mail, Chats, Internetplattformen, Web-Conferencing-Systeme oder soziale Netzwerke vereinfachen diese Interaktion. Gleichzeitig steigt dadurch ausgelöst die Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Was sind virtuelle Teams? Bei virtuellen Teams handelt sich um Arbeitsgruppen, deren Mitglieder sich an unterschiedlichen Orten befinden und deren Kommunikation hauptsächlich oder gänzlich über elektronische Medien stattfindet. Aufgrund der geografischen Distanz gehören die Teammitglieder meist auch verschiedenen Kulturen an, sodass sich eine Kommunikation zwischen den Mitgliedern virtueller multikultureller Teams ergibt.

Herausforderungen von virtuellen Teams

Was ist nun aber besonders an virtuellen Teams? Warum funktionieren virtuelle Teams oft nicht nach denselben Regeln wie Face-to-Face-Teams? Was sind die speziellen Herausforderungen, denen sich Mitglieder von virtuellen Teams stellen müssen? Basierend auf einer internationalen, breit angelegten Studie wurde diesen Fragen von Grund auf nachgegangen.

Kommunikation

Wegen der vorwiegend über elektronische Medien abgewickelten Kommunikation kommt der schriftlichen oder verbalen Kommunikation in virtuellen Teams eine bedeutende Rolle zu, während andere Interaktionskanäle nicht oder zumindest nicht in gleicher Weise genutzt werden. In Face-to-Face-Teams haben vor allem die Körpersprache, die Emotionen zwischen den Interagierenden, das Zusammenhaltsgefühl oder der erste Eindruck, die das Team zusammenhalten, herausragende Bedeutung. Aufgrund des Fehlens dieser Komponenten in virtuellen Teams stellt die Kommunikation mittels elektronischer Medien das Hauptbindeglied zwischen den Teammitgliedern dar. Kommunikation ist sozusagen der Klebstoff, der das Team zusammenhält.

Die Nutzung digitaler Medien zur Kommunikation erzeugt in virtuellen Teams eine Abhängigkeit von diesen, denn ohne diese Technologie gibt es keine Zusammenarbeit. Es ist S. 375 daher unumgänglich, dass alle Teammitglieder diese Medienkompetenz auch besitzen und sie dem Medium entsprechend einsetzen. Teammitglieder, die über mehr Expertise im Umgang mit einem bestimmten Kommunikationstool verfügen (z. B. schnelleres Tippen, sicherer Umgang mit einem Programm und dessen Funktionen, natürliche, ungezwungene Bewegung vor der Webcam u. Ä.), haben in virtuellen Teams automatisch einen Wettbewerbsvorteil. Aus diesem Grund ist es notwendig, alle Teammitglieder entsprechend zu schulen, um nicht Disparitäten im Hinblick auf die Medienkompetenz entstehen zu lassen, welche der Zielverwirklichung entgegenstehen könnten.

Einen entscheidenden Faktor stellen in virtuellen Teams auch die Fähigkeiten in der Kommunikationssprache dar. Vor allem wenn es sich für eine einige Teammitglieder um eine Fremdsprache handelt, dominieren oft Native-Speakers-Teams unverhältnismäßig und haben dadurch mehr Macht. Teammitglieder mit geringeren sprachlichen Fähigkeiten in der Kommunikationssprache haben nicht nur weniger Einfluss im Team, sondern beginnen sich mitunter zurückzuziehen.

Teamprozesse: Vertrauen, Zusammenhalt, persönlicher Einsatz

Aufgrund der fehlenden direkten Interaktion und nonverbaler Sprachelemente in virtuellen Teams haben die Teammitglieder oft keine oder eine sehr oberflächliche und lose Beziehung zueinander und fühlen daher auch wenig Zusammenhalt und kaum persönliche Bindung zur Gruppe. Dies hat zur Folge, dass der persönliche Einsatz („Commitment“) oft geringer ist als in Face-to-Face-Teams, Entscheidungsprozesse länger dauern und dadurch erwiesenermaßen schlechtere Ergebnisse in Vergleich zu herkömmlichen Teams erzielt werden. Diese lose Bindung erhöht auch die Tendenz mancher Mitglieder im Team, sich zu Trittbrettfahrern zu entwickeln.

Entscheidend für Zusammenhalt und Commitment von Teammitgliedern ist auch der Faktor Vertrauen. Vor Beginn der direkten Zusammenarbeit, wenn alle Mitglieder einer komplexen unsicheren Situation gegenüberstehen, ist das Anfangsvertrauen meist hoch, ein gewisser Vorschuss an Vertrauen ist vorhanden. In Face-to-Face-Teams wird diese Unsicherheit abgelöst durch einen Erstkontakt, bei dem durch Interaktion Sympathie (oder Antipathie), Gefühle und gewisse Verbundenheiten bzw. Beziehungen entstehen. Es kann sog. affektives (= gefühlsbetontes) Vertrauen entstehen. Dies wird im Verlauf der Zusammenarbeit dadurch gestärkt, dass Teammitglieder Deadlines einhalten, die gewünschte Qualität abliefern, Informationen weitergeben, das heißt sich als zuverlässig und kompetent erweisen – diese Art von Vertrauen wird auch kognitives Vertrauen genannt. Aufgrund der geografischen Distanz ist in virtuellen Teams der Aufbau von affektivem Vertrauen allerdings von vornherein erschwert. In virtuellen Teams stehen die Bewältigung der Aufgabe und die Konzentration darauf im Vordergrund, weshalb in virtuellen Teams eher kognitives Vertrauen aufgebaut werden kann. Um zumindest dieses hochzuhalten, sind Informationsweitergabe (und dies kann auch rein die Mitteilung sein, drei Tage aufgrund von Dienstreisen nicht antworten zu können oder aber aufgrund eines Feiertags in der eigenen Kultur nicht erreichbar zu sein), zeitgerechte Erledigung der Aufgaben in einem entsprechenden Qualitätsniveau sowie Engagement im Team (z. B. durch proaktives Vorgehen in der Organisation einer Aufgabe) wichtig.

Ignoranz und Isolation

Wie bereits beschrieben, können sich Mitglieder virtueller Teams rasch durch geringe Medien- oder Sprachkompetenz selbst isolieren oder isoliert werden. Sie fühlen sich isoliert, S. 376 wenn andere Teammitglieder bspw. einen Input, von dem sie abhängig sind, nicht zeitgerecht liefern, wenn Informationen nicht weitergegeben werden oder wenn sich auf anderer Seite Untergruppen bilden, denen diese Personen nicht angehören. Im virtuellen Raum des Internets ist es zudem häufiger der Fall, dass andere absichtlich ignoriert und isoliert werden, z. B. durch Nicht-Beachtung von Kommentaren in Chats, durch Entfernen einer Adresse aus dem E-Mail-Verteiler, das Setzen einer bestimmten Person auf eine Blacklist, durch extrem verzögerte Antworten auf Fragen oder bewusst selektive Information. Die beiden Faktoren Isolation und Ignoranz haben in virtuellen Teams die Bedeutung des Themas speziell im Vergleich zu Face-to-Face-Teams erhöht.

Was immer die Gründe für die Ausgrenzung von Mitgliedern in virtuellen Teams sein mögen (bspw. Machtspiele, Konfliktvermeidung, Eigensinnigkeit oder situationsbedingter Druck), die Konsequenzen für die „Opfer“ sind nicht zu unterschätzen: Kurzfristig mögen sie wütend sein, sich zurückgesetzt fühlen oder aus Ärger und Frust unbedachte Reaktionen liefern, langfristig kann dies aber zu Selbstisolation, dem Verlust von Selbstwert, dem Bruch von Beziehungen oder sogar körperlichen Konsequenzen führen. Auch auf Teamebene sind die Auswirkungen negativ spürbar, da losere Verpflichtungen und Verbindungen entstehen, die Qualität leidet und somit die Leistung des Teams schwächer wird.

Führung

Viele virtuelle Teams arbeiten als selbstgesteuerte Projektgruppen, oft ohne vorgegebenen Projektleiter. Es ist bspw. üblich, die Leitungsfunktion rotieren zu lassen, wobei diese dann meist die Form von Koordination oder Moderation annimmt. Mitunter ergeben sich die Führungspersonen auch über den Zeitverlauf hinweg, da z. B. durch erhöhte Medien-, Sprachkompetenz, selektive Informationsweitergabe, dominante Persönlichkeit oder Funktionszugehörigkeit Machtunterschiede entstehen. Ebenso kann in virtuellen Teams das vermehrt auftretende Phänomen beobachtet werden, dass die Führungsrolle spontan geteilt wird – je nach Fachwissen, Kompetenz oder überlegener Fähigkeit übernimmt ein Teammitglied spontan die Führung. Dies wird von allen anderen akzeptiert und nicht hinterfragt. Es herrscht der Geist von Gleichberechtigung, aber auch gegenseitiger Wertschätzung der Expertise aller.

Die Rolle von Kultur

Virtuelle Teams arbeiten aufgrund der Überwindung der geografischen Distanz mit Hilfe elektronischer Medien meist auch über kulturelle Grenzen hinweg, sind also gleichzeitig multikulturelle Teams. Dies kann – neben allen Vorteilen der Unterschiedlichkeiten – auch ein weiterer Erschwernisfaktor sein. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang besonders die Orientierung entweder auf Aufgabe oder Beziehung. Für aufgabenorientierte Kulturen (wie auch Österreich, Deutschland, USA, nordeuropäische Länder), für welche die Leistungserfüllung im Vordergrund steht, ist virtuelle Zusammenarbeit kaum ein Hindernis, sondern trägt vielmehr zu einer effizienten Arbeitsweise bei, weil die Konzentration aufs Wesentliche diese steigert. Anderes lässt sich bei beziehungsorientierten Kulturen beobachten, für die es vor allem wichtig ist, ein gutes, oft freundschaftliches Verhältnis und Vertrauen zueinander zu haben, wodurch erst Zusammenarbeit möglich wird. In virtuellen Teams herrscht durch die fehlende direkte Interaktion ohnehin meist starke AufgabenoriS. 377 entierung vor, doch für beziehungsorientierte Kulturen bedeutet dies natürlich das Wegfallen der Essenz von Zusammenarbeit, was nur schwer kompensierbar ist.

Ebenso erschweren verschiedene Kommunikationsstile (sehr direkt und auf den Punkt gebracht versus indirekt und mit viel Kontext), der Wunsch nach klaren Macht- und Hierarchieverhältnissen (z. B. Asien, Lateinamerika, Afrika, Russland, aber auch Frankreich oder Spanien) im Gegensatz zu sehr egalitären, konsensorientierten Kulturen (wie Schweden oder Finnland und teilweise auch Österreich), das Vorherrschen von Stereotypen oder verschiedene Gewohnheiten (z. B. das Verwenden von Vornamen im angloamerikanischen Raum versus die Titelaffinität der Österreicher) die Zusammenarbeit.

Vorbereitung von Mitarbeitern für virtuelle multikulturelle Teams

Wie oben dargestellt, kommt persönlicher Interaktion bei Teamarbeit generell eine Schlüsselrolle zu. Wenn irgendwie möglich, ist es daher besonders empfehlenswert, am Beginn von virtueller Zusammenarbeit ein Face-to-Face-Treffen zu planen. Sollte dies nicht machbar sein, können Webcams zumindest unterstützend wirken, damit man eine Idee hat, wie das Gegenüber aussieht, und dadurch eine gewisse Empathiewirkung entstehen kann. Ebenso helfen persönliche Treffen in regelmäßigen Abständen, dass Vertrauen aufgebaut bzw. verfestigt, Commitment verstärkt und Zusammenhalt spürbar wird.

Bei diesen Meetings sollten auch gemeinsame Standards oder Regeln zur Teamarbeit festgelegt werden, bspw. dass E-Mails innerhalb von 24 Stunden beantwortet werden, dass Abwesenheiten durch Dienstreisen, nationale Feiertage, Urlaub oder dergleichen an alle kommuniziert werden, dass Informationen an sämtliche Teammitglieder weitergeleitet werden oder dass in Teammeetings dem Medium entsprechend kommuniziert wird (z. B. ist es bei reiner Audiokommunikation wichtig, seinen Namen der Aussage voranzustellen und den anderen aussprechen zu lassen; bei Videokonferenzen sollte man Mikrofon und Lautsprecher vorab prüfen und sich vor der Webcam professionell bewegen). Das unterstreicht auch die Wichtigkeit der Wahl des richtigen Mediums je nach Aufgabe und Zweck des Meetings.

Das Sicherstellen von Medien- und Kommunikationskompetenz der Teammitglieder stellt unumstritten einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Gezieltes Training von diesen Fähigkeiten ist keine Zeit- und Ressourcenverschwendung, sondern eine Investition in die Zukunft.