Expatriate Management – professionelle Gestaltung von Auslandsentsendungen

… damit die Rückkehr eines Mitarbeiters nicht zur Abkehr vom Arbeitgeber wird

Mitarbeiter im Ausland geraten oftmals in Vergessenheit und werden bei der Personalplanung im Heimatland kaum mehr berücksichtigt, sodass bei Rückkehr keine adäquate Position angeboten werden kann. Manche Organisationen agieren hier nach dem Motto „Aus den Augen, aus dem Sinn“ und vergessen dabei, dass hoch motivierte und auslandserfahrene Mitarbeiter sehr rasch das Weite suchen, wenn sie bei ihrer Rückkehr auf eine solche Situation stoßen. Wie sich dies vermeiden lässt und was man bei der Planung und Organisation von Auslandsentsendungen beachten sollte, damit beschäftigt sich der vorliegende Beitrag.

Einführung

„Auslandsentsendungen sind seit 2008 um vier Prozent gestiegen, wobei die Gründe sowohl in der Erschließung neuer Märkte als auch im Bereich des Wissenstransfers und der Steigerung der lokalen Performance liegen.“ Das sind die zentralen Ergebnisse einer Studie, welche von einem internationalen Beratungsunternehmen im letzten Jahr zum Thema „International Assignments“ durchgeführt wurde.

Zur Steigerung der lokalen Wertschöpfung und zum Ausgleich von mangelndem Know-how überlegen immer mehr international tätige Unternehmen, ihr Expatriate Management zu professionalisieren und entsprechende Entsendungsrichtlinien für die steigende Anzahl von Delegationen zu etablieren. Solche Regelungen sollten sich jedoch nicht nur auf die hard facts konzentrieren, wie z. B. die Erlangung der Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigung sowie die Behandlung von sozialversicherungsrechtlichen bzw. steuerlichen FraS. 193 gen, sondern zusätzlich klare Statements zu den soft facts beinhalten, die meist einen noch viel höheren Stellenwert für den Erfolg einer Auslandsentsendung darstellen. Schließlich tritt ein Expatriate nicht nur ein neues Dienstverhältnis im Ausland an, auch alles andere ist neu: die Kultur und eventuell die Sprache des Gastlandes, die lokale Organisation des Unternehmens, der Umgang mit den neuen Kollegen sowie die damit verbundenen Verhaltensweisen, die in den meisten Fällen von jenen des Heimatlandes abweichen. Darüber hinaus sind aber davon meist auch die Familienmitglieder betroffen, unabhängig davon, ob sie zu Hause bleiben oder mit dem Expatriate mitziehen.

Zu guter Letzt stellt sich auch das Problem der Rückkehr, dem vor Antritt der Entsendung erfahrungsgemäß kaum Beachtung geschenkt wird. In vielen Firmen fehlen hier eine Gesamtstrategie und ein entsprechendes Entwicklungsinstrumentarium mit adäquaten Rahmenregelungen, die alle Delegationsphasen (vor, während und nach der Entsendung) abdecken. Mangels dieser zentralen Voraussetzungen haftet Auslandseinsätzen oftmals ein negatives Image an, was es in weiterer Folge für die Unternehmen noch schwerer macht, qualifizierte Mitarbeiter für solche Einsätze zu motivieren. Ein ganzheitlich gestaltetes Expatriate Management ist daher nicht nur eine Frage des Wollens der Unternehmensleitung, sondern es entscheidet vielmehr auch darüber, ob diese Form der Personalentwicklung unter den Mitarbeitern einen hohen Stellenwert bzw. eine hohe Akzeptanz genießt.

Zentrale Elemente des Expatriate Managements

Was sollte man bei der Einführung beachten? Was zählt zu den zentralen Erfolgsfaktoren, die eine Auslandsentsendung (vor Antritt, während und danach) determinieren? Analysiert man die Unternehmenspraxis, so lässt sich unschwer feststellen, dass die HR-Prozesse und die dabei eingesetzten Instrumente oft mangelhaft sind, was sicherlich auch mit der Größe und dem Ausmaß der Internationalität des Unternehmens zusammenhängt. Betriebe des Mittelstands widmen diesem Thema sicherlich weniger Aufmerksamkeit als internationale Konzerne.

Oft verläuft es so, dass Mitarbeiter aufgrund der lokalen Erfordernisse ins Ausland entsandt werden, ohne dass eine klare Personalentwicklungsstrategie dahintersteht. Es wird dabei kaum bedacht, dass eine Entsendung auch mit dem individuellen Entwicklungsplan eines Mitarbeiters korrelieren muss, will man ihn durch die zielgerichtete Erweiterung seines Erfahrungshorizonts bei der Erreichung seiner Karriereziele unterstützen. Ein systematisierter Abgleich der Delegationsbedarfe mit den Mitarbeiterbedürfnissen hinsichtlich der persönlichen Entwicklung ist somit einer der ersten Meilensteine für den Entsendungserfolg.

Anschließend empfiehlt es sich, die jeweiligen Phasen des Delegationsprozesses zu strukturieren und mit konkreten Maßnahmen zu versehen, die dem Professionalisierungsanspruch in der Unternehmensorganisation auch sichtbar Rechnung tragen. Folgende Phasen lassen sich dabei voneinander unterscheiden:

• vor der Entsendung („Pre-Delegation-Phase“);

• während der Entsendung („Delegation-Phase“);

• nach der Entsendung („Repatriation-Phase“).

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Abb. 1: Mögliche Maßnahmen im Rahmen des Expatriate Managements

„Pre-Delegation-Phase“ – Auslandseinsätze optimal vorbereiten

Neben der Abklärung aller Formalitäten, z. B. Beantragung eines eventuell erforderlichen Visums oder der Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigung, sowie aller Fragen rund um die Themen Einkommensteuer und Sozialversicherung im Heimat- und Gastland sollten die folgenden Maßnahmen bei der Vorbereitung auf den Auslandseinsatz berücksichtigt werden:

Beratungsgespräch

Hier geht es darum, Punkt für Punkt Klarheit über alle Personalthemen – die Delegation betreffend – zu schaffen: Ist die neue Funktion im Gastland konkret definiert? Sind die Entsendekonditionen transparent? Was ist zu tun bezüglich der weiteren Vorbereitung? Eine der wichtigsten Fragen jedoch, die hier auch zur Diskussion stehen sollte, ist die hinsichtlich der Perspektiven nach der Rückkehr. Zumeist können die Unternehmen keinen beruflichen Aufstieg nach dem Auslandsaufenthalt garantieren – insb. dann nicht, wenn es sich um mehrjährige Einsätze handelt. Es sollte aber bereits vor Antritt sichergestellt sein, dass nach einer dem erweiterten Kompetenz- und Erfahrungshorizont des delegate adäquaten Anschlussaufgabe gesucht wird. Letzteres sollte während der Delegation bei jedem Kontakt mit dem Heimatland (speziell mit der Personalorganisation) stets im Fokus stehen. Eine „Aus den Augen, aus dem Sinn“-Mentalität wäre hier äußerst kontraproduktiv.

Es empfiehlt sich, als Teilnehmer des Gesprächs neben dem Mitarbeiter und der Führungskraft den verantwortlichen Personalentwickler und einen Spezialisten für Delegationsfragen hinzuziehen, der über die erfolgskritischen Faktoren eines Auslandseinsatzes Bescheid weiß. Größere Organisationen mit einem hohen Entsendungsanteil haben dafür eigens ausgebildete Mitarbeiter. Lohnt sich solch eine Funktion im Unternehmen nicht, so kann auf externe, darauf spezialisierte Beratungseinrichtungen zurückgegriffen werden, die auch über spezifische Landeskenntnisse des Gastlandes verfügen.

Besuch des Gastlandes

Damit der Auslandseinsatz nicht zu einer „Reise ins Ungewisse“ wird, sollte der delegate das Gastland bereits mehrmals vor Antritt besuchen, um einerseits das Land mit seinen kulturellen Gegebenheiten kennenzulernen und andererseits erste Kontakte mit der S. 195 neuen Organisation sowie den neuen Kollegen zu knüpfen. Dies gilt auch für alle Familienmitglieder, wenn vereinbart wurde, dass diese mitziehen. Dadurch können sich die Beteiligten ein ausreichendes Bild über die zukünftige Wohn- und Schulsituation verschaffen, um etwaige Fragen bereits im Vorfeld zu klären.

Schulungen

Handelt es sich um ein Gastland mit einer für den delegate unbekannten Sprache, so stiften spezielle Sprachkurse im Heimatland zum Erlernen der ersten Basics, die dann in weiterer Folge vor Ort fortgesetzt werden können, Sinn. Dies hilft, kulturelle Barrieren, die gerade zu Beginn latent vorhanden sein können, abzubauen und den Einstieg in die neue Organisation zu erleichtern. Vielerorts werden in diesem Zusammenhang auch interkulturelle Seminare angeboten, die speziell auf kulturspezifische Unterschiede und damit verbundene „Fettnäpfchen“ eingehen. Auch hier kann im Anschluss daran ein Feintuning im Gastland erfolgen.

Zu den Adressaten für solche Trainings zählen jedoch nicht nur die zu entsendenden Mitarbeiter, sondern auch alle mitziehenden Familienmitglieder, um auch ihnen die Eingewöhnung im Gastland zu erleichtern.

Relocation-Service

Eine weitere Unterstützung für den Expatriate stellen sog. Relocation-Agenturen dar, die eine breite Palette an Dienstleistungen für Auslandsentsendungen anbieten. Neben der Hilfestellung bei der Wohnungssuche und der Organisation des Umzugs übernehmen sie auch die Abwicklung der damit verbundenen Formalitäten sowie die Suche nach geeigneten Ausbildungseinrichtungen für die Kinder. Dadurch kann der Mitarbeiter auf Spezialisten vertrauen und sich auf andere Themen hinsichtlich der Delegation konzentrieren. Die Kosten für den Service werden in der Unternehmenspraxis zumeist vom Arbeitgeber übernommen.

Erfahrungsaustausch

Verfügt ein Kollege bereits über Erfahrungen aufgrund eigener Aufenthalte im zukünftigen Gastland bzw. in der zukünftigen Unternehmensorganisation, so ist es empfehlenswert, den delegate darauf hinzuweisen und gleichzeitig einzuladen, sich mit ihm auszutauschen. In einem persönlichen Gespräch lässt es sich leichter darüber reden, was einen in der neuen Kultur erwartet und womit man insb. während der Eingewöhnungsphase rechnen muss.

„Delegation-Phase“ – Expatriates während des Auslandseinsatzes weiterhin betreuen

Wurde die Vorbereitungsphase ordnungsgemäß abgeschlossen und wurden die ersten Veränderungen des Alltags gemeistert, setzt sich die Betreuung vor Ort im Optimalfall aus folgenden Maßnahmen zusammen:

Mentoring

Dieses Instrument der Personalentwicklung verfolgt unter anderem auch das Ziel, die individuelle Karriereplanung und deren Umsetzung zu unterstützen. In diesem Sinne sollte es auch für Expatriates angedacht werden. Ein Mentor im Heimatland kann als Berater und Fürsprecher des mentee (= Expatriate) fungieren, wobei er in der Unternehmenshierarchie über dem entsendeten Mitarbeiter stehen sollte. Ausgestattet mit entsprechenden Einflussmöglichkeiten kann er eine wichtige Hilfestellung beim Identifizieren und S. 196 bei der Auswahl von geeigneten Anschlussfunktionen bieten, die während des laufenden Kontakts – gerade gegen Ende der Entsendungsdauer – ventiliert werden sollten. Der Mentor kann dadurch den mentee über laufende Veränderungen der Organisation sowie der Führungshierarchie informieren und so eine Brücke zwischen dem Heimat- und dem Gastland bilden.

Die Nominierung und Auswahl erfolgt entweder auf Vorschlag des zukünftigen mentee oder die Personalabteilung wählt einen geeigneten Kollegen aus, der bereits über entsprechende Erfahrungen in diesem Bereich verfügt. Sind Auslandsentsendungen des Öfteren zu organisieren, so lohnt es sich, einen eigenen Pool an Mentoren aufzubauen.

Patensystem im Gastland

Das Zurechtfinden im neuen Umfeld kann zusätzlich durch die Bereitstellung eines Paten im Gastland erleichtert werden. Ähnlich wie bei neu aufgenommenen Mitarbeitern dient dieser der Gewährleistung einer möglichst reibungslosen Integration in den ersten Monaten der Auslandstätigkeit sowie dem rascheren Erkennen der Organisationsregeln, die mitunter auch landes- und/oder unternehmenskulturell geprägt sind. Die Einsetzung eines Paten schafft gerade zu Beginn ein Vertrauensverhältnis, das sich bei Bewährung über die gesamte Dauer der Auslandsentsendung fortsetzt.

Die Nominierung erfolgt im Idealfall durch die lokale Personalorganisation, die einen dazu fähigen Mitarbeiter bereits im Vorfeld auswählen kann, um den Kontakt im Zuge der ersten Besuche des delegate im Gastland zu initiieren.

Kontakt mit dem Heimatland

Um die Sichtbarkeit bei allen Führungs- und Personalprozessen im Heimatland weiterhin aufrecht zu halten, erscheint es für den Expatriate ratsam, die Personalabteilung des Heimatlandes fortlaufend auf sich aufmerksam zu machen. Oftmals werden Personalentscheidungen getroffen, bei denen abwesende Mitarbeiter kaum Berücksichtigung finden, da man sie aus den Augen verloren hat. Sich daher ständig in Erinnerung zu rufen (auch bei den bisherigen Führungskräften), kann niemals schaden und weitere Möglichkeiten nach der Rückkehr eröffnen. Dies klingt zwar mühsam und nicht immer wertschätzend gegenüber dem Expatriate (noch dazu, wenn er im Gastland eine höherwertige Funktion mit den damit verbundenen Annehmlichkeiten – sprich „Benefits“ – innehat), kann jedoch erfolgsentscheidend bei der Rückkehr sein. Auch können Gastaufenthalte von Führungskräften aus dem Heimatland dazu genutzt werden, seine „Präsenz“ in den jeweiligen Köpfen zu erhöhen.

Heimreisen

Um einem möglichen Entfremdungsprozess entgegenzuwirken, sollten auch regelmäßig Heimreisen (auch i. Z. m. der vorherigen Maßnahme) geplant werden, um neben seinen beruflichen auch seine privaten Netzwerke im Heimatland zu pflegen. Manche Unternehmen beurteilen dies sogar als einen der Erfolgsfaktoren für die spätere Rückkehr schlechthin und sehen diese Heimreisen verpflichtend vor.

Rückkehrorganisation

Spätestens drei bis sechs Monate vor der Rückkehr sollte man bereits beginnen, die Rückkehr zu planen. Auftakt dafür ist das sog. Rückkehrgespräch, welches mit der Führungskraft des Heimatlandes (sofern diese noch in der Funktion ist), dem Personalentwickler und dem während der Delegation zugeordneten Mentor abgehalten werden sollte. Hier S. 197 schließt sich der Kreis zum Beratungsgespräch, das während der „Pre-Delegation-Phase“ geführt wurde und bei dem bereits erste Überlegungen über mögliche Anschlussfunktionen angestellt wurden. Die Unterstützung von allen Beteiligten gerade in dieser Phase ist für den Expatriate immens wichtig, denn nichts entmutigt mehr, als wenn man hier „im Regen stehen gelassen“ wird. Macht man hier als Expatriate schlechte Erfahrungen, so hat das oft Auswirkungen auf die Attraktivität von Auslandseinsätzen bei anderen Mitarbeitern des Heimatlandes, da ihnen dadurch rasch ein negatives Image anhaftet. In diesem Zusammenhang sei abschließend noch erwähnt, dass auch die weiter oben dargestellten hard facts und alle Rückkehrformalitäten (inklusive Relocation-Service) thematisiert werden sollten.

„Repatriation-Phase“ – vereinbarungsgemäße Rückkehr nach dem Auslandseinsatz ermöglichen

Re-Integration

Wurden die vorhergehenden Maßnahmen professionell geplant und hat sich der erwartete Erfolg eingestellt, so kann der (ehemalige) Expatriate nun in seiner Anschlussfunktion neu durchstarten, in der er auch seine gewonnene Erfahrung zum Einsatz bringen kann.

Ist dies nicht der Fall und wird dem Expatriate nur eine Funktion angeboten, die für ihn zur Überbrückung neu geschaffen wurde, so ist seine Motivation sicherlich enden wollend – gerade dann, wenn er im Ausland die mit seiner bisherigen Funktion verbundenen Privilegien (höheres Gehalt, Dienstwohnung, Dienstauto etc.) in Anspruch genommen hat und diese ihm nun möglicherweise auch nicht mehr zur Verfügung stehen. Hier ist rasches Handeln angesagt, um den Mitarbeiter nicht zu verlieren und dass somit die Rückkehr nicht zur Abkehr vom Unternehmen wird.

Wissenstransfer und Erfahrungspartnerschaften

Soll nicht nur der Expatriate selbst von den gewonnenen Erfahrungen im Ausland profitieren, erscheint die Initiierung eines „Expat-Pools“ überlegenswert, der sich aus Mitarbeitern und Führungskräften zusammensetzt, die bereits im Ausland tätig waren. Einerseits können sie zu ihrer Auslandsexpertise und zu den interkulturellen Gepflogenheiten eines bestimmten Landes von zukünftigen Expatriates kontaktiert werden. Andererseits stehen sie für alle Kollegen zur Verfügung, um auf Basis von ins Leben gerufenen Erfahrungspartnerschaften (zwischen ehemaligem Expatriate und einem Mitarbeiter des Heimatlandes) ihre im Ausland generierten Erkenntnisse weiterzugeben. Dadurch können sie auch wichtige Impulse für die Weiterentwicklung der Produkte und Dienstleistungen sowie für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens insgesamt geben.

Fazit

Die Zunahme von Auslandsentsendungen spricht für deren professionelle Planung und Vorbereitung, will man den vollen Nutzen für das Unternehmen ausschöpfen. Das Expatriate Management in der Unternehmenspraxis verläuft oft anders, denn vielerorts steht nur der unmittelbare Personaleinsatzbedarf im Ausland im Vordergrund, der rasch abgedeckt werden soll, ohne die entwicklungsrelevanten Aspekte für den Mitarbeiter (für die Zeit vor, während und nach seiner Delegation) zu beachten. Dilettantismus kann hier großen Schaden mit weitreichenden Folgen anrichten, die den Auslandseinsatz als strategisches Personalentwicklungsinstrument zur Farce werden lassen und sein Image unter den Mitarbeitern dauerhaft ramponieren. Eine sorgfältig geplante Investition und eine ausführliche Auseinandersetzung mit diesem Thema lohnt sich allemal – für die Mitarbeiter und nicht zuletzt für das gesamte Unternehmen.