Kanzlei 2.0
1. Aufl. 2026
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23. KPI: Neue Maßstäbe
23.1. Warum brauchen wir KPI?
23.1.1. Was sind meine Ziele?
In diesem Buch finden Sie viele Themen, die man in der Kanzlei implementieren kann. Oft möchte man danach aber wissen, ob die Maßnahmen effektiv sind oder nicht. Gleichzeitig benötigt man Daten, um bessere Entscheidungen treffen zu können und Tätigkeiten miteinander in Relation zu bringen. Eine Möglichkeit, dies zu messen, sind KPI - Key Performance Indicator (zentrale Leistungsindikatoren).
Meist hat man klare Ziele, die messbar sind, oder die Schritte zu dem Ziel sind messbar. Manchmal ist aber noch nicht klar, wie man an ein bestimmtes Ziel kommt. Denken Sie an das Kapitel 5. - Auf Wachtumskurs - auch dies kann auf viele Arten geschehen.
Wichtig ist es daher, dass die KPI ein gewisses Ziel verfolgen. Soll der Umsatz gesteigert werden, werden finanzielle KPI oder solche zu Akquisethemen eingesetzt. Möchte man die Arbeitszeit einschränken, ist es wichtig zu wissen, mit welchen Tätigkeiten man die Zeit verbringt. Es soll daher in diesem Kapitel gezeigt werden, welche Indikatoren und Themen gemessen werden können, und wie man diese überhaupt erhebt.
Bevor wir nunmehr in die Erstellung und das Messen der KPI starten, muss auch aufgezeigt werden, wann diese eine schlechte Idee sind. Einerseits sollte davon abgesehen werden, alles auf einmal zu messen. Einerseits wird eine Datenmenge produziert, die vielleicht nicht nötig ist und nur Aufwand erzeugt. Andererseits geht mit KPI auch ein gewisser Druck einher, die Ziele zu erreichen. Es sollte daher vermieden werden, sich selbst und das eigene Team mit zu vielen - mehr oder weniger relevanten - Maßstäben zu belasten.
23.1.2. Woher kommen die Daten?
Der Idealfall ist natürlich das Tool, welches alle relevanten Systeme anzapft, die Daten sammelt und in einem übersichtlichen Dashboard aufbereitet. Ist das technisch und finanziell möglich, sollten Sie an dieser Stelle einen Umweg zum Kapitel 33. (Tech-Projekte) machen. Ist das (noch) keine Option, möchten wir hier Wege aufzeigen, wie relevante Informationen gefunden werden.
S. 362Wie bereits erwähnt sind Daten die Basis von KPI. Viele Softwaretools, mit denen wir in Kanzleien arbeiten, bieten bereits die Möglichkeit, Statistiken und relevante Zahlen auszugeben. In einer einfachsten Variante werden die Zahlen in der gewünschten Regelmäßigkeit beispielsweise in eine Tabelle eingegeben. Bei manchen Daten, beispielsweise wie oft Mandantinnen kontaktiert werden, muss man händisch Notizen machen. Das Tracken der Daten kann in die Kanzleiprozesse implementiert werden, und manchmal passiert es ganz automatisch, die Tabelle für die eigenen Notizen geöffnet zu haben.
23.1.3. Schritt für Schritt
23.1.3.1. Erster Schritt: KPI festlegen
In diesem Kapitel werden Sie viele Beispiele für KPI finden - suchen Sie sich die aus, die am weitesten mit Ihrem gewünschten Thema korrelieren, und mit Ihren Zielen im Einklang stehen. Wählen Sie wenige aus und starten Sie los!
23.1.3.2. Zweiter Schritt: Tracken
Beim Tracken - dem Erheben der Daten - geht es nicht nur darum, konkrete Maßstäbe zu setzen, sondern weiß man manchmal nicht, was überhaupt ein angemessener Maßstab wäre. Beispielsweise denke man an Social Media KPI - wie viele Postings pro Monat sind viel? Weiß ich genau, wieviel Umsatz ich jeden Monat mache, um als KPI einen angemessenen Wert zu finden?
Hat man noch keine konkrete Idee für das gewünschte Ergebnis eines KPI, gibt es die Möglichkeit, für einen Zeitraum den Ist-Zustand zu tracken. Aufbauend darauf kann man als Ziel eine gewisse Steigerung anpeilen.
Tracken von Daten kann natürlich nicht nur für KPI verwendet werden, sondern rein für Informationszwecke, anstatt Konsequenzen daraus zu ziehen. Beispielsweise können Trends gemessen werden, die man vielleicht (noch) nicht beeinflussen möchte, oder die zwar keine Ziele beinhalten, aber andere Entscheidungen beeinflussen können. Beispielsweise können durch gute Daten Social-Media-Postings evaluiert werden, um in Zukunft zu ähnlichen Themen zu schreiben, ohne dass hier ein Zielwert angestrebt wird.
23.1.3.3. Dritter Schritt: Frequenz festlegen
Nicht jeder KPI macht in jeder denkmöglichen Frequenz Sinn. 14-tägiger Umsatz ist ebenso selten relevant, wie die Anzahl an neuen Mandantinnen pro Jahr. Im ersten Fall wird die Frequenz zu kleinteilig sein und gegen Buchhaltungszyklen arbeiten, im zweiten Fall wäre der Zeitraum zu groß - es ist viel interessanter, wie sich neue Mandantinnen über das Jahr verteilen.
Als Daumenregel ist Wert pro Monat ein guter Start, der es auch erlaubt, das Tracking zu vereinfachen. Hat man Systeme, die Daten generieren, können auch die dort hinterlegten Frequenzen verwendet werden.
S. 36323.1.3.4. Vierter Schritt: KPI in Relation bringen
Ein KPI einzeln für sich genommen liefert selten eine vollständige Aussagekraft. Vielmehr entsteht ein aussagekräftiges Bild erst im Zusammenspiel mit anderen Metriken oder im Vergleich zu einem Zielwert. Das heißt: KPI sollten immer in Relation gesetzt werden. Beispielsweise macht es einen Unterschied, ob zehn neue Mandantinnen in einem Monat aus zwanzig Erstgesprächen resultieren oder aus hundert. Auch ein hoher Umsatz gewinnt dann an Aussagekraft, wenn er mit den Ausgaben, der aufgewendeten Zeit oder der beteiligten Personen verglichen wird. Diese Relationen helfen nicht nur dabei, Zusammenhänge besser zu verstehen, sondern auch, realistische Benchmarks zu setzen und strategische Entscheidungen zu treffen. Idealerweise verfolgt man diese Entwicklungen über einen längeren Zeitraum, um Trends zu erkennen. So wird aus der losen Zahl ein echter Steuerungsfaktor für die Weiterentwicklung der Kanzlei.
23.1.3.5. Fünfter Schritt: Konsequenzen ziehen
KPI machen nur Sinn, wenn man etwas daraus lernt. Das heißt auch, dass manche KPI keinen Sinn (mehr) machen, neu evaluiert oder die Werte angepasst werden müssen. Es ist deshalb auch in Ordnung, bereits nach dem Tracking Anpassungen durchzuführen.
Ebenso sollten KPI, die nur zur Information getrackt werden, zur Entscheidungsfindung genutzt werden. Schlussendlich können KPI auch für Ziele von Mitarbeiterinnen, Bonussysteme und ähnliches herangezogen werden.
23.2. Financial KPI
Financial KPI, alles rund ums Geld, sind meist die ersten Zahlen, die in einer Kanzlei getrackt werden, auch wenn diese nicht immer als KPI bezeichnet werden. Primär geht es darum, festzustellen, wie sich Umsätze entwickeln und diese mit Ausgaben in Relation zu setzen. Viele dieser Zahlen erhält man aus der Buchhaltung, der Anwaltssoftware oder dem Tool, mit dem die Abrechnung durchgeführt wird.
Mit den Beispielen hier möchten wir Ideen geben, welche finanziellen KPI in Kanzleien implementiert werden können, sowie Informationen dazu.
Umsatz: Das ist wohl einer der KPI, den die meisten von uns tracken, auch wenn sie diesen nicht als KPI bezeichnen. Auch wenn die Buchhaltung an Dritte ausgelagert wird, den Jahresumsatz wissen wir in der Regel. Hier möchten wir trotzdem auf ein paar Metriken eingehen, die im Zusammenhang mit Umsatz getracked werden und mit diesem in Relation gebracht werden können.
-Pro Monat: Dies ist insbesondere in Relation zu den monatlichen Ausgaben wichtig und erlaubt eine konkretere Analyse von Umsatzschwankungen als der Jahresumsatz.
-S. 364Pro Person: Sollen mit anderen Anwältinnen in der Kanzlei Ziele festgelegt werden, macht es Sinn, dies am Umsatz (und nicht an verrechenbaren Stunden) aufzuhängen. So haben die betroffenen Anwältinnen die Möglichkeit, ihre Angebote zu optimieren.
-Pro Abteilung: Ähnlich wie bei Personen, können so Umsatz und Kosten einer Abteilung in Relation gebracht werden.
-Pro Rechtsgebiet: Wir wollen hier nicht die Vor- und Nachteile einzelner Rechtsgebiete hervorheben, sondern bei der Fokussierung unterstützen. Gibt es in der Kanzlei beispielsweise Rechtsgebiete, die kommerziell ein schlechtes oder gar Verlustgeschäft sind, kann man hiermit prüfen, ob man diese überhaupt noch anbieten sollte (oder nur eingeschränkt für bestehende Mandantinnen etc).
-Pro Mandantin: Ähnliches gilt bei der Beurteilung von Mandantinnen oder Typen von Mandantinnen. Diese KPI können helfen, Angebote kommerziell besser zu gestalten, oder Entscheidungen über (bevorzugte) Zielgruppen zu treffen.
Verrechneter Betrag: Im Gegensatz zum Umsatz eines Monats zeigt der verrechnete Betrag mehr über die Arbeitsleistung und generierten Wert, da Zahlungsfristen schwanken können. Hier sollte auch im Idealfall monatlich abgerechnet werden, dann ist dies eine sehr wertvolle KPI.
Ausgaben: Auch hier sind wir bei den Basics der Zahlen, die man als Unternehmerin kennen sollte. Ausgaben sind Teil der Kalkulation zur Wirtschaftlichkeit der Kanzlei und sollten jedenfalls bekannt werden.
Zahlungsausfälle: Insbesondere in Rechtsgebieten, in denen es zu Zahlungsausfällen kommen kann, sollten auch diese Beträge getracked werden. Auch wenn Forderungen zu Recht bestehen und vielleicht sogar die Exekutionstitel vorliegen, gibt es manchmal „Abschreibbeträge“, die man nicht realistisch einbringen kann. Kommt das häufiger vor, sollte dies auch getracked werden, damit dem entgegengewirkt werden kann (zB Anzahlungen, kürzere Abrechnungszeiträume, Einstellen der Tätigkeiten bis Zahlung, soweit möglich).
Profitabilität: Bei der Profitabilität bringt man die oben aufgezählten Umsatz-KPI in Relation mit den Ausgaben. Das können Fixkosten, Lohnkosten usw sein. Dieser KPI ist interessant, wenn beispielsweise ein Mandat in Summe viel Umsatz bringt, jedoch durch die Kosten nicht profitabel ist - hier könnte man zB mit Automatisierung und Standardisierung eingreifen.
Gewinn: Ohne hier auf die verschiedenen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen einzugehen, ist es auch wichtig zu wissen, ob die Kanzlei Gewinn erwirtschaftet. Auch bei hohen Umsätzen kann es bei ähnlich hohen Ausgaben dazu kommen, dass der Gewinn sehr niedrig ist. Diese Zahl sollte man jedenfalls kennen, denn das ist das Geld, dass am Ende des Tages übrigbleibt, und eine gute Kennzahl für Effizienz und Optimierung.
S. 365Durchschnittlicher Mandats-Wert: Man hat es vielleicht im Baugefühl - aber wissen wir wirklich, wer die „größten“ Mandantinnen sind? Spannend wird diese KPI insbesondere, wenn das Onboarding einer Mandantin sehr aufwändig ist, sodass man möglicherweise ein Minimum an Auftragsvolumen einziehen möchte.
Durchschnittlicher Projekt-Wert: Diese KPI ist interessant, um die verkauften Produkte/Pakete zu tracken, aber auch, um zu sehen, wie viele Projekte sind Großprojekte und wie viele kleiner.
Ersparnisse/Schulden: Es gibt verschiedene Empfehlungen, wie viel Geld in den Kanzleiersparnissen sein sollte, für verschiedene Situationen, das sollte jedenfalls getracked werden. Selbstverständlich auch die negative Seite dieser Rechnung, zB Überziehungsrahmen, Beriebsmittelkredite oder ähnliches.
Nicht verrechnete Leistungen: Auch wenn wir in diesem Buch absichtlich nicht im Detail auf Stundensatzverrechnungen eingehen, hilft diese Metrik bei der Umstellung zu Pauschalen und Abomodellen. Hiermit lässt sich tracken, wieviel der verrechenbaren Stunden am Ende von Mandantinnen nicht akzeptiert oder herunterverhandelt wurden oder von den Entscheidungsträgerinnen bereits von der Rechnung gestrichen wurden, bevor diese an Mandantinnen geht.
ARR/MRR: Annual Recurring Revenue (ARR) oder Monthly Recurring Revenue (MRR) werden bei Abomodellen oder anderen wiederkehrenden Einnahmen (zB Lehrtätigkeiten) festgehalten. Diese KPI sind insbesondere in Relation zu den Ausgaben interessant, da diese fixe Größen sind, mit denen kalkuliert werden kann. Natürlich gibt es auch hier Kündigungsfristen, aber sie geben eine größere finanzielle Planungssicherheit als Schätzungen für zukünftige Umsätze.
Zahlungsfristen und -termine: Ein sehr unterschätzter Wert, der zur Optimierung beitragen kann. Gibt es Zahlungsfristen, bei denen Mandantinnen schneller bezahlen? Führt eine Abrechnung am Monatsletzten zu schnellerer Zahlung als bei Monatsbeginn? Werden Zahlungsfristen meist als Minimum gesehen?
23.3. Marketing und BD KPI
Marketing und Business Development (BD) sind heute unumgänglich für eine erfolgreiche Kanzlei. Gleichzeitig sind diese Bereiche oft aber schwer greifbar - noch immer gilt oft „die Website wird‘s schon regeln“. In modernen Kanzleien sollten diese Aktivitäten allerdings Teil der strategischen Geschäftsentwicklung sein und daher genauso professionell gemessen und gesteuert werden wie Finanzen oder Produktivität. KPI in diesem Bereich helfen dabei, den Erfolg von Sichtbarkeit, Reichweite, Positionierung und Akquiseaktivitäten objektiv zu bewerten und zu verbessern.
S. 36623.3.1. Sichtbarkeit und Reichweite
Mehr als nur „die Website“ - ein Großteil des modernen Marketings findet online statt. Wer regelmäßig Inhalte erstellt, möchte auch wissen, ob und wie diese gesehen werden.
Postings (Anzahl): Die Frequenz von Social-Media-Beiträgen kann ein einfacher Startpunkt sein, um Konsistenz zu tracken. Wichtig ist dabei trotzdem im Auge zu behalten, dass Qualität vor Quantität gehen sollte.
Impressions/Likes/Shares: Diese Metriken zeigen, ob die Inhalte Reichweite erzeugen und Interaktionen auslösen (Engagement-Rate).
Follower: Die Entwicklung der Followerzahlen kann als Gradmesser für organisches Wachstum herangenommen werden, insbesondere in Kombination mit der Engagement-Rate.
23.3.1.2. Website
Website Traffic: Wie viele Besucher zählt die Kanzlei-Website pro Monat? Welche Unterseiten werden besonders oft aufgerufen?
Conversion Rate: Wie viele der Websitebesucher führen eine gewünschte Aktion aus? Beispiele dafür sind etwa das Ausfüllen eines Kontaktformulars oder das Buchen eines Erstgesprächs.
23.3.2. Marketingeffizienz
Auch eine gute Reichwerte bringt nichts, wenn sie nicht zu Aufträgen führt. Deswegen sollte auch Effizienz als zentrales Thema in die KPI-Planung einbezogen werden.
Marketingausgaben: Welche Kosten fallen für Anzeigen, Agenturen, Goodies, Veranstaltungen oder Tools an?
Customer Acquisition Cost (CAC): Wie hoch sind die durchschnittlichen Kosten, um eine neue Mandantin zu gewinnen? Um die CAC zu berechnen, werden Marketingausgaben durch die Anzahl neu gewonnener Mandantinnen geteilt.
Publikationen und externe Sichtbarkeit: Wie viele Veröffentlichen, Gastbeiträge, Podcasts oder Vorträge wurden gehalten und welche Reichweite hatten sie?
23.3.3. Reputations-KPI
Nicht alles ist direkt monetarisierbar, beeinflusst aber die Wahrnehmung der Kanzlei und damit zukünftige Mandate.
S. 367Anzahl und Qualität von Reviews: Positive Bewertungen auf Google, LinkedIn oder anderen Plattformen sind ein starkes Signal für potenzielle Mandantinnen.
Anwaltsranking und Awards: Gleichermaßen auch eine Review - werden Sie als führende Kanzlei oder Anwältin genannt, trägt das zur Markenbildung bei. Auch hier kann man tracken, wie oft und in welchem Kontext diese Nennungen erfolgen.
23.3.4. Konversion und Kontaktqualität
Oft vergessen: Was passiert zum Beispiel nach dem Erstkontakt? Entsteht daraus Geschäft?
Conversion Rate: Wie viele Erstgespräche führen zu einem tatsächlichen Mandat?
Quelle der Kontakte: Welche Marketingkanäle (zB Website, Social Media, Empfehlungen) bringen die meisten oder auch die besten Mandantinnen?
23.4. Mandantinnen-KPI
In diesem Teil fokussieren wir die Ziele auf Mandantinnen. Dass diese natürlich direkt auch Einfluss auf Marketingmaßnahmen und Umsätze haben können, ist klar. Im Gegensatz zu finanziellen KPI geht es hier insbesondere um Beziehungen und die Frage, woher Mandantinnen eigentlich kommen.
Neue Mandantinnen: Diese KPI lässt sich leicht aus dem CRM/der Kanzleisoftware herauslesen, wenn man nach den Mandantinnenkontakten, die in einem bestimmten Zeitraum angelegt wurden, filtert. Auch wenn diese Zahl allgemein interessant ist, dient sie auch dazu, verschiedene Marketingaktivitäten und deren Auswirkungen zu tracken.
-Pro Monat: Das ist in der Regel die Baseline.
-Pro Quelle: Eine Frage, die man allen neuen Mandantinnen stellen sollte (wenn man es nicht weiß) - wie sind Sie auf mich gekommen? Empfehlung, Social Media, Suche auf der Anwaltskammer-Webseite? Dies ist wichtig, um Marketing- und BD-Aktivitäten zu fokussieren.
-Pro Person: Wenn man tracken möchte, wer welche Mandantinnen und wieviele akquiriert hat.
Wiederkehrende Mandantinnen: Hier wird die Mandantinennanzahl in Relation gebracht mit der Frage, ob sie wiederkommen und der Folgeauftrag getracked (zB auch nur der erste Folgeauftrag). So kann zwar die Anzahl der neuen Mandantinnen sinken, aber die Folgeaufträge steigen. In der Regel ist es einfacher, einen Folgeauftrag zu akquirieren als ein neues Mandat, dies ist hierfür eine gute KPI.
S. 368Empfehlungen: Als Teil der oben genannten KPI können auch Empfehlungen weiter unterteilt werden. Kommen die meisten von anderen Mandantinnen oder Anwaltskolleginnen? Wenn es hier eine klare Mehrheit gibt, kann das auch Marketingmaßnahmen, wie Teilnahme an Veranstaltungen, Messaging auf Social Media usw, beeinflussen.
Mandantinnenfeedback: Wo gibt es Optimierungspotenzial im Onboardingprozess? Welche Vorschläge haben Mandantinnen selbst? Feedback ist sehr hilfreich, und mit diesem können auch direkt die Zufriedenheit (Client Satisfaction Score) und die Weiterempfehlungsrate (Net Promoter Score) abgefragt werden.
Client Satisfaction Score und Net Promoter Score: Wie zufrieden sind Sie mit unserer Leistung? Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?
Projekte pro Mandantin: Das ist eine Fortführung der Frage nach den Folgeaufträgen, aber auch relevant, wenn Abomodelle geplant sind, und man abschätzen möchte, wie viele (parallele) Aufträge von einer Mandantin abgearbeitet werden.
Rechtsgebiete pro Mandantin: In Kanzleien, die mehrere Rechtsgebiete abdecken, ist die Frage des Upsellings (kann man noch weitere Produkte/Leistungen verkaufen) wichtig. Mit dieser KPI kann getracked werden, in welchen Bereichen bestimmte Mandantinnen noch nicht beraten werden.
Mandantinnen pro Rechtsgebiet: Umgekehrt hilft dieser KPI dabei, die Nachfrage nach bestimmten Gebieten zu überprüfen, und, im negativen Fall, nicht mehr anzubieten, oder im positiven Fall zu promoten, standardisieren usw.
Inaktive Mandantinnen: Welche Mandantinnen haben derzeit keine laufenden Projekte oder Verfahren, ohne dass das Mandatsverhältnis formell aufgelöst wurde? Hier geht es auch um die Frage, welche Mandantinnen man für Folgeaufträge gewinnen möchte.
Mandantinnenkontakte
-Außerhalb laufender Projekte/inaktive Mandantinnen: Wie oft sind Sie in Kontakt mit Mandantinnen, die zwar keine laufenden Projekte haben, aber gern (wieder)gesehene Kundinnen sind? ZB über Social Media, Mittagessen? Diese Kennzahl kann ein wichtiger Aspekt Ihres BD sein.
-Innerhalb laufender Projekte/Client checkin frequency: Kommunikation ist Key(PI) - wie und wie oft kommunizieren Sie mit Mandantinnen in laufenden Projekten? Gibt es hier Tools, die Mandantinnen einsehen können oder automatisch Updates geben? Mit diesem KPI kann die Kommunikation in Projekten verbessert werden.
Erstberatungen: Viele Mandate beginnen mit der Erstberatung. Dies ist ein wichtiges Vehikel, sich und die eigenen Leistungen zu präsentieren. Aus diesem Grund sollten auch dazu mehr Informationen erhoben werden. Im ersten Schritt wird die Gesamtanzahl getrackt, beispielsweise pro Monat.
-S. 369Stornierte Erstberatung: Werden diese oft storniert, sollte nicht nur die Anzahl erhoben werden, sondern auch der Grund. Werden Mandantinnen am (physischen oder virtuellen) Weg in die Erstberatung Steine in den Weg gelegt?
-Erstberatungen, die Mandate wurden: Dieser KPI wird meist nicht selbst getracked, sondern ergibt sich aus dem letzten Punkt.
-Erstberatungen, die keine Mandate wurden: Auch hier ist es wichtig, zu erheben, warum nicht. Wurden alle Fragen beantwortet? War die Mandantin oder Sie kein guter Fit? Werden die gewünschten Leistungen nicht abgedeckt?
Akten/Projekte abgeschlossen: Anzahl und Dauer abgeschlossener Projekte kann helfen, Effizienz zu tracken, und dies mit Umsätzen in Relation zu bringen. Aber Vorsicht - dies funktioniert gut bei gleichartigen Projekten.Wenn Akten oder Projekte von mehrjährigen Gerichtsverfahren zu kleinen Vertragsänderungen gehen, ist die Durchlaufzeit kein guter KPI. Weiters kann dieser KPI auch nur - ohne Konsequenz - getracked werden, um Mandantinnen realistische Dauern für verschiedene Projekte zu geben.
Gewonnene Gerichtsverfahren: Das muss man nicht näher erklären. Die Vor- und Nachteile sind wahrscheinlich auch selbstredend.
Angebote: Insbesondere bei Unternehmensmandantinnen; aber auch immer mehr Privatpersonen werden vorab Angebote über Leistungsumfang und Preis gelegt; bei alternativen Abrechnungsmodellen (Kapitel 9.) ist dies zentral.
-Anzahl: Die Anzahl und Höhe der Angebote zu tracken ist auch für einen sauberen Sales Funnel (siehe Kapitel 1.) wichtig, aber auch die Basis, um die Angebote zu bewerten und verbessern.
-Akzeptiert (Realisation Rate): Natürlich besonders wichtig, aber natürlich auch in Relation zu den Ablehnungen.
-Abgelehnt + Grund: Hier ist das Optimierungspotenzial vorhanden. Werden bestimmte Produkte nicht gekauft? Ist das Angebot nicht übersichtlich? Wird es als „zu teuer“ abgelehnt, war vielleicht der Wert nicht ausreichend kommuniziert? Sind einzelne Punkte für eine bestimmte Mandantinnengruppe weniger wert als für andere?
23.5. Weitere KPI
Neben Finanzen, Marketing und Mandantinnenbeziehungen gibt es zahlreiche weitere Kennzahlen, die in einer modernen Kanzlei relevant sein können. Diese KPIs helfen vor allem dabei, interne Prozesse, Teamdynamiken und Innovationskraft zu verstehen und gezielt zu steuern. Sie können als Grundlage für interne Verbesserung dienen oder auch für Mitarbeitergespräche oder die Priorisierung von Projekten.
S. 37023.5.1. Zeitmanagement und Effizienz
Arbeitszeit: Auch wenn wir den Stundensatz nicht propagieren, wird doch die Arbeitszeit immer wieder getracked. Entweder auf Grund der gesetzlichen Pflicht für Angestellte, aber auch Anwältinnen möchten manchmal wissen, wie viel Arbeitszeit pro Woche anfallt. Innerhalb der Arbeitszeit können verschiedene Themen getracked werden, wie zB administrative Tätigkeiten, Marketing/BD, Weiterbildung, und verrechenbare Arbeitszeit. Diese KPI helfen insbesondere in Situationen, in denen man zu wenig Zeit hat zu überprüfen, wo die eigene Zeit hingeht, und welche Tasks überflüssig sind, oder wo Delegation sinnvoll wäre.
Verrechenbare Arbeitszeit: Diesen Punkt tracked Katharina in ihrer Kanzlei nur in Summe, nicht auf einzelne Mandantinnen oder Tätigkeiten aufgeteilt, mehr ein allgemeines „jetzt arbeite ich an Mandantinnenprojekten“. Dieser KPI kann helfen, allgemein die Effizienz mit Umsatz in Relation zu bringen.
Zeit in Meetings: Dieser KPI soll zeigen, dass es Sinn machen kann, Themen zu tracken, die einen (negativen) Einfluss auf die eigene Arbeit haben können. Hat man zB das Gefühl, zu viel Zeit in Meetings zu verbringen, ist es hilfreich, dieses Gefühl mit Zahlen zu hinterlegen.
23.5.2. Produktentwicklung und Innovation
Neue Produkte: Pauschalen und Produkte sind ein großer Teil von alternativen Abrechnungsmodellen (Kapitel 9.), so kann das Ziel sein, eine gewisse Anzahl an Produkten zu definieren, um mehr der eigenen Leistung zu standardisieren.
Anzahl verkaufter Produkte: Welche standardisierten Angebote werden besonders oft nachgefragt? Gibt es etwas, das an der Mandantin „vorbeientwickelt“ wurde und gar nicht von Interesse ist? Woran scheitern diese Produkte?
23.5.3. Mitarbeiterinnen-KPI
Kanzleizugehörigkeit - Retention Rate: Wie lange bleiben Mitarbeiterinnen durchschnittlich im Team? Gibt es Auffälligkeiten in bestimmten Phasen oder bestimmten Teams?
Durchschnittliches Alter/DEI-Statistik: Strukturkennzahlen zur Belegschaft können helfen, langfristige Trends zu erkennen oder Fördermaßnahmen abzuleiten. So kann das Team bestmöglich eingesetzt werden.
Mitarbeiterinnenzufriedenheit: Regelmäßige Umfragen, Feedbackrunden oder Check Ins helfen, frühzeitig Probleme zu identifizieren.
S. 371Weiterbildungszeit: Wie viel Zeit wird pro Person oder pro Team für Fortbildung aufgewendet? Wichtig ist dabei, es auch in Relation zu den Weiterbildungsthemen zu setzen. Dieser KPI ist ein wertvoller Indikator für Entwicklungsorientierung
23.5.4. Legal Tech und Digitalisierung
Technologie ist aus dem Kanzleialltag mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Umso wichtiger ist es, strategische Überlegungen beim Kauf anzustellen und auch nach erfolgreicher Implementierung weiter zu tracken, um sicherzustellen, dass man weiterhin mit der richtigen Lösung für das Unternehmen arbeitet.
Total Cost of Ownership (TCO): Gesamtkosten der Software über die geplante Nutzungsdauer. Das inkludiert sowohl die direkten Softwarekosten, wie Lizenzen oder Plattformkosten, aber auch Aufwendungen für Support, die Implementierungsphase, Schulungen etc.
Return of Investment (ROI) für Legal-Tech-Projekte (Zeitersparnis, Zeitaufwand, Langzeitmessung): Verhältnis zwischen dem Nutzen, beispielsweise eingesparter Zeit oder Kosten, und den Investitionskosten.
Fit-Gap-Analyse: Dieser KPI macht insbesondere bei der Auswahl des richtigen Tools Sinn und misst den prozentuellen Übereinstimmungsgrad zwischen Softwarefunktionalität und Anforderungen.
Risikoanalyse: Bewertung der Risiken, gegebenenfalls mit monetären Schätzungen, beispielsweise zu Anbieterabhängigkeit und Migrationsaufwand.
Produktivitäts- und Qualitätskennzahlen: Hier ist es sinnvoll, beispielsweise die Zeitersparnis pro Mitarbeiterin zu messen oder auch die Fehlerreduktion.
23.6. Fazit
Einführung und Nutzung von KPI ist kein Selbstzweck. KPIs sind Werkzeuge, die zur besseren Steuerung und Weiterentwicklung Ihrer Kanzlei beitragen. Richtig eingesetzt, liefern sie einen schnellen und übersichtlichen Status Quo Ihres Unternehmens, machen Erfolge sichtbar, zeigen Handlungsbedarf auf und helfen, Ressourcen sinnvoll einzusetzen.
Wichtig ist: Beginnen Sie pragmatisch. Nicht jeder der hier aufgezählten KPIs muss zu Ihrem Unternehmensmodell passen. Starten Sie erst mit wenigen, wirklich relevanten KPIs, die zu Ihren aktuellen Zielen passen. Je nach Bedarf können Sie das jederzeit erweitern und anpassen. Nutzen Sie jedoch vor allem die gewonnenen Erkenntnisse, um konkrete Veränderungen anzustoßen, sonst ist der Aufwand verlorene Liebesmüh.
KPIs sollen nicht kontrollieren, sondern befähigen. Nicht demotivieren, sondern Orientierung geben. Wenn Sie diesen Zugang verinnerlichen, werden KPIs zu einem strategischen Partner Ihrer Weiterentwicklung, nicht zu einem starren Zahlenkorsett oder einem weiteren Haken auf der To-do-Liste.