S. 1219. Alternative Abrechnungsmodelle

9.1. Der Tod des Stundensatzes

9.1.1. Einleitung

Würden wir Handwerkerinnen, die uns nur einen Stundensatz sagen können, das gesamte Haus renovieren lassen? Wissen Sie, wie lange es dauert, ein Wohnzimmer zu streichen oder ein Dach zu decken? Nein? Wir auch nicht. Wieso erwarten wir dann als Anwältinnen von unseren Mandantinnen, dieses Abrechnungsmodell zu akzeptieren? Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den Alternativen, weg vom Stundensatz und gesetzlichen Anwaltstarifen. Wir erörtern, warum wir davon überzeugt sind, dass weder Anwältinnen noch Mandantinnen vom Stundensatz profitieren, und wie alternative Modelle, wie Pauschalen, Value-based Pricing oder Abos funktionieren können. Dann ist es auch egal, ob am Ende des Tages die KI dem Stundensatz den Todesstoß gibt, oder die Anforderungen unserer Mandantinnen.

9.1.2. Innovation tötet den Stundensatz

„We believe the only place time spent should matter is in prison.”

Obwohl Ronald J. Baker schon seit den 90ern über Value-based Pricing in beratenden Berufen publizierte, sind es erst die Digitalisierung und der Fortschritt von KI in der Anwaltschaft, die immer wieder den „Tod des Stundensatzes“ vorhersagen. Zugleich lässt sich beobachten, dass insbesondere jüngere Generationen von Juristinnen zunehmend andere Erwartungen an die Zusammenarbeit stellen: Sie fordern mehr Transparenz, Planbarkeit und einen stärkeren Fokus auf den tatsächlichen Mehrwert juristischer Leistung. Dabei spielt auch der gezielte Einsatz technischer Mittel eine zentrale Rolle. Tools sollen Routinearbeiten automatisieren, damit mehr Raum für strategische, kreative und menschlich geprägte Beratung bleibt. Gleichzeitig gewinnt für viele junge Juristinnen auch der bewusste Umgang mit Zeit an Bedeutung: Arbeit ist wichtig, doch sie soll nicht mehr alles dominieren. Aspekte wie persönliche Weiterentwicklung, mentale Gesundheit und sinnstiftende Tätigkeiten rücken stärker in den Fokus. Ein Anspruch, der nur durch effizientere und technologiegestützte Arbeitsweisen realisierbar wird.

Durch die Automatisierung wird nicht nur Effizienz gewonnen, sondern auch die abrechenbare Zeit reduziert. Wendet man ohne Automatisierung vielleicht 3 Stunden für eine Vertragsprüfung auf, können bei einem Stundensatz von S. 122EUR 300,- am Ende EUR 900,- verrechnet werden. Wird durch KI die Erstellung des Vertrags automatisiert und es werden nur mehr 30 Minuten zum Review benötigt, bedeutet das, für den gleichen Vertrag können nur mehr EUR 150,- verrechnet werden. Das würde rein mathematisch einen Umsatzeinbruch von EUR 750,- bedeuten, und dabei sind noch nicht einmal die Kosten des KI-Tools und dessen Training einkalkuliert.

Die wenig fortschrittliche Conclusio daraus wäre, dass KI und technologischer Fortschritt natürlicher Feind des Stundensatzes sind, und es kommerziell eine schlechte Idee wäre, etwas zu automatisieren. So hört man zuweilen die Frage: „Warum sollte ich diese Aufgabe automatisieren, wenn ich EUR 200,- pro Stunde für meine Rechtsanwaltsanwärterin verlangen kann, wenn sie das macht?“

Für den Zweck dieses Buchs gehen wir davon aus, dass unsere Leserinnen ihre Kanzlei auf das Next Level heben wollen, und sich nicht darauf verlassen wollen, dass die Prämisse „das haben wir immer schon so gemacht“ auch in Zukunft ein solides Geschäftsmodell für ihre Kanzleien sein wird.

9.1.3. Alternative - wozu eigentlich?

Wenn wir von Alternativen reden, bedeutet dies natürlich primär in Relation zum Stundensatz, der „billable hour“. Das bedeutet alle Varianten, in denen die Zeit, die mit einer Aufgabe verbracht wird, der Maßstab des Preises ist. Bei Stundensätzen gibt es natürlich auch Varianten, die ein Maximum oder Cap beinhalten, aber diese bedeuten nur, dass über das Cap hinausgehende Aufwände den Mandantinnen nicht verrechnet werden, darunter liegende Aufwände aber sehr wohl abgezogen werden. Auch das scheint eine wenig wirtschaftliche Variante für Kanzleien.

Abrechnung nach Stundensätzen bedeutet auch, dass alle beteiligten Personen genauestens aufzeichnen müssen, welche Aufgaben wann erledigt wurden, und wie lange es gedauert hat. Die Beschreibung der Tätigkeit muss so sorgfältig sein, dass die Mandantin im Nachhinein diese im Detail nachprüfen kann.

Die Alternativen, die wir in diesem Kapitel behandeln, sind auch gegenüber den gesetzlichen Tarifen (RVD in Deutschland, RATG, AHK etc in Österreich) zu sehen. Diese Tarife sind natürlich immer dann relevant, wenn Gegner im Gerichtsverfahren Kostenersatz leisten müssen, oder Rechtsschutzversicherungen diese Kosten ersetzen. Diese sind aber kein Widerspruch zu den im Folgenden beschriebenen alternativen Abrechnungsmodellen, da es in dem Fall für Mandantinnen sogar leichter ist, einen Vergleich zu ziehen, und das Kostenrisiko abzuschätzen.

Einen Gedanken zu gesetzlichen Tarifen möchten wir noch mitgeben - auch diese sind eine Art Value-based Pricing. Der Preis eines Schriftsatzes ergibt sich S. 123aus dem Wert des Streitgegenstands und nicht aus der Zeit, die mit der Erstellung desselben verbracht wird. Das bedeutet auch, dass das (vermeintliche) Risiko und die Sorge, zu viel Aufwand oder Zeit für einen geringen Preis zu erbringen, auch bei diesen gegeben ist. Auch damit haben wir gelernt umzugehen.

9.1.4. Rechtliche Erwägungen

Zivil- und standesrechtlicher Rahmen

„Der Rechtsanwalt kann sein Honorar mit der Partei frei vereinbaren.“ (§ 16 Abs 1 1. Satz RAO)

Die Zulässigkeit der Vereinbarung eines Pauschalhonorars ist bereits länger etabliert. Ebenso stellte der OGH bereits fest, dass Pauschalhonorare sowohl bei mehr als auch weniger Aufwand als Fixpreise anzusehen sind; die Unternehmerin „trägt die Gefahr der Mehrarbeit ebenso wie ihm der ganze Nutzen zufällt, wenn sich die Arbeit als billiger oder leichter herausstellt“. Dies gilt natürlich nur, solange es sich auf den ursprünglich vereinbarten Vertragsinhalt bezieht. Ändert sich der vereinbarte Leistungsinhalt im Nachhinein, wirkt sich dies auch auf das Entgelt aus.

Ein weiterer Aspekt ist die Balance zwischen Erfolgshonorar und Quota-litis-Verbot, welche insbesondere bei verschiedenen Stufenangeboten im Value-based Pricing (siehe unten Punkt 9.3.) beachtet werden muss.

Schlussendlich gelten die allgemeinen zivilrechtlichen Schranken der Honorargestaltung, wie zB Sittenwidrigkeitskontrolle oder laesio enormis, auch für Anwältinnen. In dem Zusammenhang ist auch anzumerken, dass auch offensichtlich überhöhte Kosten als Verletzung von Ehre oder Ansehen des Standes (§ 1 DSt) disziplinär sein können. In diesem Zusammenhang kommt es aber auf die Umstände des Einzelfalls an: „Als Kriterien der Angemessenheit der Anwaltsleistung gelten deren Umfang, deren Schwierigkeit und Komplexität, die Bedeutung der Angelegenheit für den Einzelnen, das Haftungsrisiko, die wirtschaftlichen Verhältnisse des Mandanten, aber auch die Erfahrung des Anwalts, der Grad seiner Spezialisierung etc.“

Gerade derartigen Verfahren und Honorarstreitigkeiten soll mit alternativen Abrechnungsmodellen vorgebeugt werden. Honorarabrechnungen sind damit nicht S. 124mehr überraschend und der konkrete Wert und Leistungsinhalt sind im Vorhinein klar festgelegt und kommuniziert. Hat die Mandantin Einwände gegen einen Preis, werden diese vor Abschluss des Auftrags vereinbart - oder eben von einer Beauftragung abgesehen.

Transparenz in Verbraucherverträgen

Auch der EuGH wurde schon mit der Frage befasst, in welchen Fällen Stundensatzvereinbarungen intransparent sind. In dem Fall war sogar die Honorarvereinbarung in Folge nichtig, und die Verbraucherin war (nach litauischem Recht) von der Pflicht befreit, das Honorar zu zahlen. Das kann dazu führen, dass die Honorarvereinbarung rechtsmissbräuchlich ist, und auch bei ordnungsgemäßer Leistung kein Honoraranspruch der Anwältin entsteht.

Auch der OGH beschäftigte sich mit der EuGH-Entscheidung im allgemeinen Kontext der Verbraucherpreise und stellte klar, dass es eine missbräuchliche Klausel im Verbrauchervertrag ist, „wenn dem Verbraucher vor Vertragsabschluss nicht die Informationen erteilt worden sind, die ihn in die Lage versetzt hätten, seine Entscheidung mit Bedacht und in voller Kenntnis der wirtschaftlichen Folgen des Vertragsabschlusses zu treffen“.

Was bedeutet dies für Anwältinnen? Sind unsere Mandantinnen Verbraucherinnen, müssen bei Stundensatzvereinbarungen folgende Punkte beachtet werden:

• Es muss eine Schätzung der Gesamtkosten abgegeben werden.

• Es muss regelmäßig über die angefallenen Aufwände/Kosten informiert werden.

• Es müssen regelmäßig Zwischenabrechnungen mit Zeitaufstellungen gemacht werden.

Das heißt, sich mit Pauschalen auseinanderzusetzen und Kosten schätzen zu können hat in diesen Fällen auch bei Abrechnung nach Stundensatz zu erfolgen. Diese Probleme entstehen bei Pauschalen nicht, da es hier für Mandantinnen Kostensicherheit für die vereinbarten Aufgaben gibt.

9.1.5. Warum wollen Anwältinnen Alternativen?

Für viele Anwältinnen, die ausschließlich nach Stundensatz verrechnen, scheint die Umstellung auf Alternativen manchmal schwer bis unmöglich, und sie finden Argumente, diesen Weg nicht zu gehen. Oft hören wir Argumente wie: „es ist zu komplex“, „es funktioniert ja gut“ oder „ich kann den Umfang noch nicht abschätzen“. Vieler dieser Argumente möchten wir in diesem Kapitel entkräften, zuerst S. 125aber auf die Frage eingehen, warum wir als Anwältinnen überhaupt Alternativen wollen.

• Mandantinnen wollen Alternativen (hierzu Kapitel 9.1.6.); können diese angeboten werden, ist das ein USP für die Anwältin.

• Jahrelang aufgebautes Fachwissen wird nicht angemessen abgegolten. Der Stundensatz benachteiligt intellektuelles Kapital und Kreativität. Je besser und erfahrener wir sind, umso schneller sind wir, umso weniger können wir verrechnen.

• Effizienz und Digitalisierung führen bei Verrechnung nach Stundensatz zu sinkenden Umsätzen.

• Alternative Abrechnungsmodelle können die Lebensqualität verbessern.

• Der Tag hat nur 24 Stunden, dadurch begrenzen Stundensätze das Einkommenspotenzial.

• Bei alternativen Abrechnungsmodellen erhalten Mandantinnen nie Honorarnoten, denen sie nicht bereits zugestimmt haben, und hinterfragen bzw diskutieren über diese weniger.

• Ohne Stundensatz müssen keine detaillierten Leistungserfassungen erstellt werden.

• Alternative Abrechnungsmodelle erfordern, dass sich Anwältin und Mandantin konkret über die beinhaltete Leistung unterhalten, bevor diese beauftragt wird. So werden Erwartungen frühzeitig klargestellt und Diskussionen im laufenden Mandatsverhältnis vorgebeugt.

• Mit alternativen Modellen können Produkte und Leistungspakete erstellt und beworben werden.

9.1.6. Warum wollen Mandantinnen Alternativen?

„Mandantinnen wollen doch gar keine Alternativen zum Stundensatz.“ Dieser Einwand kommt häufig in der Diskussion über die Abrechnung von anwaltlichen Leistungen. Doch stimmt das (noch)? Betrachten wir die Aussage einmal aus einer anderen Perspektive: „Warum sollten Mandantinnen keine Alternativen wollen?“

Stundensätze mögen auf den ersten Blick praktikabel für beide Seiten erscheinen. Es werden nur tatsächlich produktive Zeiten verrechnet. Die Mandantin hat es selbst in der Hand. Ohne Interaktion mit der Kanzlei erfolgt keine Verrechnung. Zugegebenermaßen, solange die Leistung aus Telefonaten oder Meetings besteht, ist die Einflussmöglichkeit der Mandantin auf Inhalt und Dauer per se gegeben. Doch für Leistungen, die die Kanzlei ohne direkte Einblicke der Mandantin erbringt, wie zB Ausarbeitung von Memos, Recherchen oder Vertragserstellung, ist eine Nachvollziehbarkeit der Stunden - mit Ausnahme einer Plausibilitätsprüfung - schwer möglich. Schlimmstenfalls führt eine Verrechnung nach Zeitaufwand dazu, dass eine nicht budgetierte Summe ausgegeben wird, um das geS. 126wünschte Ergebnis zu erreichen oder die Mandantin steht am Ende ohne brauchbares Ergebnis da. Letzteres kann zum Beispiel dann passieren, wenn die Rechtsberatungskosten das erzielbare Ergebnis wirtschaftlich übersteigen.

Insofern eine Pauschale anstatt eines Stundensatzes vereinbart wird, gestaltet sich die Situation derart, dass die anwaltliche Leistung vorab gemeinsam definiert wird. Es ist somit für alle Beteiligten von vorneherein klar, welches Arbeitsergebnis wann erwartet werden kann und welche Kosten damit in Verbindung stehen. Der Fokus wird von Anbeginn auf die Lösung und den Mehrwert der Leistung anstatt auf den zeitlichen Aufwand gelegt. Vor allem für Rechtsabteilungen ein wesentlicher Faktor. Denn auch von ihnen wird verlangt, als „Business Enabler“ zu agieren und unternehmerische Lösungen mitzugestalten. Durch ein gleiches Leistungs- und Beratungsverständnis entwickelt sich ein Wir-Gefühl und es entsteht bestenfalls eine Symbiose zwischen Mandantin und Anwältin.

Außerdem sind Angebote von verschiedenen Kanzleien - sofern der Leistungsumfang ident ist - mittels Pauschalen direkt vergleichbar. Reine Stundensätze sind dies nicht, da die konkrete Bearbeitungszeit der jeweiligen Anwältin erfahrungsgemäß variieren kann und auch im Vorhinein nicht abschließend feststeht.

Da das Endprodukt ausschlaggebend ist, mag es auch nicht überraschen, dass die aufgewendete Zeit aus Sicht der Mandantin völlig unerheblich ist. Selbst wenn eine Kanzlei ihr Leistungsangebot weitgehend durch digitale Lösungen erbringt und das Ergebnis innerhalb von Sekunden verfügbar ist, ist die Mandantin dennoch bereit, dafür ein angemessenes Honorar zu zahlen. Schließlich zählt das Ergebnis, nicht der Weg dorthin. Dasselbe gilt auch für den persönlichen Wissenspool der Anwältin. Auch wenn ihre langjährige Erfahrung und Expertise zu einer schnellen Lösung führt, bleibt der Wert der Leistung unbestritten. Im Gegenteil: Die Abrechnung nach Stundensätzen kann sogar dazu führen, dass Anfragen bewusst oder unbewusst unnötig in die Länge gezogen werden. Dadurch entsteht nicht nur wirtschaftliche Ineffizienz, sondern auch ein potenzieller Vertrauensverlust auf Mandantinnenseite.

Dass Pauschalen von Mandantinnen bevorzugt werden, hat auch psychologische Aspekte. Jeder Mensch hat das Bedürfnis nach finanzieller Planbarkeit: Pauschalhonorare bieten Sicherheit, weil die Mandantinnen wissen, welcher Betrag schlussendlich auf sie zukommt. Außerdem entsteht durch die Verrechnung nach Minuten Unruhe - wie bei einer Taxifahrt. Dieser Umstand kann den Beratungsprozess stören. Eine Pauschale entkoppelt hingegen Beratung und Bezahlung und schafft so ein entspannteres Arbeitsklima. Mandantinnen greifen öfter zum Hörer, wenn sie wissen, dass nicht jedes Telefonat und jede E-Mail verrechnet wird.

S. 127Auch der Convenience-Effekt spricht für Pauschalen, da diese einfacher verständlich sind als aufwändige Stundenaufzeichnungen. Anders als bei Stundensätzen entfällt nämlich die häufig nachträgliche Diskussion bei Rechnungslegung über einzelne Zeiteinträge im Leistungsverzeichnis der Rechnung. Verrechnet wird eben nur das, was vereinbart wurde. Langwierige Prüfungen der Rechnung und aufwendige Vergleiche mit den eigenen Aufzeichnungen entfallen somit aus Sicht der Mandantin, wie auch das unangenehme Gespräch mit der Kanzlei über die Bemängelung der Honorarnote. Die Mandantinnen-Zufriedenheit steigt.

Für Rechtsabteilungen kommt hinzu, dass sie einer jährlichen Budgetplanung unterliegen. Das Budget für das kommende Jahr aufzustellen stellt Rechtsabteilungsleiterinnen regelmäßig vor Herausforderungen. Neben diversen Budgetpositionen, die konkret beziffert werden können, ist vor allem das Budget für externe Berater eine „Blackbox“. Dies liegt naturgemäß im Umstand, dass viele Projekte und der Umfang der Beratungstätigkeit bei Budgeterstellung noch gar nicht abschätzbar sind. Für jene Projekte, die bereits bekannt sind, erhöht sich die Planbarkeit des benötigten Budgets allerdings, wenn mit der externen Beraterin (unverbindliche) Angebote bereits im Budgetstadium ausgearbeitet werden können, die dann der Planung zugrunde gelegt werden. Dies erhöht die Chancen für die Genehmigung des vorgeschlagenen Rechtsabteilungsbudgets und gibt auch der Kanzlei eine gewisse Planbarkeit der Einnahmen für das kommende Jahr.

Unabhängig von der Budgetplanung sind Pauschalvereinbarungen ein großer Vorteil für die interne Sensibilisierung im Hinblick auf externe Kanzleikosten, die ohnehin häufig am Prüfstand stehen. Wenn ein konkretes Projekt ansteht und gemeinsam mit der Kanzlei ein schriftliches Angebot ausgearbeitet wurde, kann dieses den internen Entscheidungsträgern offen kommuniziert werden. Die Akzeptanz von externen Beratungsleistungen erhöht sich der Erfahrung nach, wenn von vornherein Klarheit über den finanziellen Rahmen besteht. Projekte werden dadurch leichter genehmigt, da Kosten transparent und nachvollziehbar sind. Dies fördert das Ansehen der externen Beraterinnen. Außerdem entsteht durch die Genehmigung des Angebotes ein internes Commitment, was die Durchführung des Projektes erleichtert.

Wer vom System alternativer Abrechnungsmodelle immer noch nicht überzeugt ist, sollte einen Blick auf die aktuellen Zahlen diverser Mandantinnen-Umfragen werfen. Denn diese sprechen eine klare Sprache. 62 % sehen Optimierungsbedarf bei den Abrechnungsmodellen und sind der Ansicht, dass Abrechnungsmodelle vielfältiger sein könnten. Bei freier Wahl wählen nur 16 % der Mandantinnen die Stundensatzabrechnung. 71 % bevorzugen Pauschalen und Caps. Hauptgrund für die Trennung von Kanzleien sind zu hohe Kosten. Zugleich erreicht S. 128die Insourcing-Quote bei Rechtsabteilungen einen neuen Höchstwert mit 53 %. Externe Kanzleien werden hauptsächlich aufgrund fehlenden Spezialwissens (31 %) oder mangelnder interner Kapazitäten (27 %) beauftragt. Bemerkenswert ist allerdings, dass externe Kosten im Vergleich des Jahres 2023 mit 2021 bereits um 27 % gesunken sind. Einhergehend ist diese Kostensenkung auch mit einer Effizienzsteigerung der Rechtsabteilungen von rund 20 %.

Transparenz, Planbarkeit und Ergebnisorientierung sind die Werte, die sich Mandantinnen wünschen. Diese werden durch Pauschalhonorare deutlich besser bedient als durch klassische Stundenabrechnungen. Wer als Kanzlei weiterhin ausschließlich auf Stundensätze setzt, läuft Gefahr, nicht nur wirtschaftliches Potenzial zu verschenken, sondern auch den Anschluss an die Mandantinnen zu verlieren. Alternative Vergütungsmodelle sind längst kein Zeichen von Wertverlust anwaltlicher Leistung. Im Gegenteil: Sie fördern das Vertrauen in die anwaltliche Beratung. Für Kanzleien bietet dies die Chance, sich als effiziente, moderne und unternehmerisch denkende Partnerin zu positionieren.

9.2. Pauschalen

9.2.1. Missverständnisse

Bevor wir uns mit der Kalkulation und den Rahmenbedingungen von Pauschalen beschäftigen, möchten wir an dieser Stelle Missverständnisse ausräumen und Lösungen aufzeigen.

• Pauschalen bedeuten nicht, ein ganzes Projekt/Verfahren sofort pauschal anbieten zu müssen. Stattdessen werden Phasen und Arbeitspakete genutzt. Pauschalen sollten für den Projekt- oder Verfahrensschritt angeboten werden, der abgeschätzt werden kann, oder bis zur nächsten Abzweigung oder Entscheidung (zB kann ein Vergleich abgeschlossen werden).

• Pauschalen sind auch keine „Dumpingpreise“, die dazu führen, dass Anwältinnen finanzielle Nachteile daraus haben.

• Überraschungen und neuen Informationen kann vorgebeugt werden, indem der Leistungsumfang klar beschrieben wird. Gibt es Unterlagen der Mandantin, wird die Preisbildung darauf basiert. Kommen später neue Informationen hinzu, die Einfluss auf den Leistungsumfang haben, können auch Preis und Dauer angepasst werden.

• Die Sorge, dass Mandantinnen Pauschalen „ausnützen“, ist oft unbegründet. Trotzdem können in der Leistungsbeschreibung Grenzen eingezogen werden, S. 129zB Überarbeitungsschleifen, Anzahl und Dauer von Besprechungen etc. Bei negativen Erfahrungen (zB tägliche Anrufe der Mandantin ohne Beschränkung der Besprechungen im Angebot) besteht das Risiko lediglich bei der ersten Pauschale; neue Grenzen können in Folgeangeboten eingezogen werden; entweder als allgemeiner Standard oder auf konkrete Mandantinnen bezogen.

• Konkrete Leistungsbeschreibungen - was ist inkludiert und (noch wichtiger!) was nicht - begrenzen auch die Haftung der Anwältin.

• Aus wiederkehrenden Leistungen - zB Verträge oder Beratungsprodukte, die in der Kanzlei immer wieder vorkommen - können Produkte etabliert werden. In diesen Fällen können mit Pauschalen, konkreten Leistungsbeschreibungen und standardisierten Texten und Mustern weitere Effizienzen gewonnen werden.

• Konkrete Leistungsaufstellungen sind bei Pauschalen nicht mehr erforderlich. Im Idealfall ist die Zeit, die man für eine Leistung erbringt, nicht mehr relevant. Es zählt nur mehr das Ergebnis.

• Es muss nicht sofort die ganze Kanzlei auf Pauschalen umgestellt werden. Man kann mit Standardleistungen beginnen, und diese dann auf weitere Teams oder Beratungsangebote erweitern.

• Je nach Kanzleistruktur müssen Ziele und Kalkulation oft angepasst werden - dies ist aber nicht unmöglich (siehe Punkt 9.5.).

• Für Mandantinnen zählt primär das Ergebnis - nicht, wie die Anwältin dazu gekommen ist. Ob jedes Wort neu erstellt wurde, der Text in der Schublade war, von einer Associate erstellt oder von einer KI generiert wurde, ist meist egal und wird nicht hinterfragt; die Anwältin ist für das Ergebnis verantwortlich.

9.2.2. Preisfindung

„Es ist so komplex, ich kann es nicht abschätzen.“ Mandantinnen erwarten von uns, dass wir die Erfahrung und das Wissen haben, um abschätzen zu können, was auf sie zukommt.

Allgemeines

Bevor wir im nächsten Punkt auf die Faktoren eingehen, die auf die Preisfindung von Pauschalen einen Einfluss haben, möchten wir allgemein darauf eingehen, wie man den Preis für eine Pauschale findet. Wenn eine Anwältin beginnt, Pauschalen einzuführen, beginnt sie oft, die geschätzte Zeit mit dem Stundensatz zu multiplizieren. Das ist natürlich nicht das Ziel der Übung, kann aber ein Beginn sein, um sich dem Thema zu nähern. Viel öfter ergeben sich Pauschalen aus unserem Bauchgefühl. Wir haben alle selbst schon Honorarnoten mit detaillierten Leistungsaufzeichnungen gesehen und gedacht, das können wir der Mandantin nicht verrechnen.

S. 130Ein wichtiger Faktor ist auch unsere Erfahrung. Je spezialisierter wir sind, umso öfter gibt es wiederkehrende Fälle. Bald kann man auch aus vergangenen Fällen sagen, wie viel für bestimmte Tätigkeiten verrechnet wurde, ob Mandantinnen mit dem Honorar zufrieden waren oder vielleicht mehr bezahlt hätten, und was die Risikofaktoren dieser Leistung sind. Aus diesen historischen Daten können Pauschalen erstellt werden. Bei neuen Aufgaben muss man als Anwältin mitunter etwas riskieren. Hierfür eignet es sich besonders, die Indikatoren heranzuziehen, und beispielsweise Punkte wie Wiederverwertbarkeit zu prüfen. Ist die potenzielle Wiederverwertbarkeit gegeben, ist es auch wichtig, aus dem ersten Projekt zu lernen, und diese Punkte in das nächste Angebot einfließen zu lassen.

Ein zentraler Punkt bei Pauschalen ist es, die Leistung einzugrenzen und klare Grenzen zu setzen. Das können zB die Anzahl von Reviewschleifen sein, inkludierte Meetings und deren Dauer, aber auch Leistungen, die nicht enthalten sind. So kann beispielsweise die Prüfung bestimmter Rechtsgebiete, die die Anwältin nicht abdeckt, ausgeschlossen werden. Werden gemeinsam mit der Mandantin Annahmen getroffen oder Ausschlüsse gemacht, müssen auch diese klar definiert werden. Je besser die Leistung inkl Nicht-Leistung definiert ist, umso leichter können Pauschalen kalkuliert werden.

Allgemein ist es ein guter Tipp, Dinge auszuprobieren, aus diesen zu lernen, und Pauschalen neu zu bewerten oder die Leistung genauer zu beschreiben oder einzuschränken.

Wenn es um die Definition von Pauschalen geht, können wir viel vom Projektmanagement lernen. Ein wichtiger Punkt ist das Projektmanagementdreieck, welches die Balance zwischen Zeit, Umfang und Preis zeigt. Für anwaltliche Tätigkeiten wird dieses Dreieck um das Risiko ergänzt (siehe Kapitel 28.). Es ist hilfreich, sich dies im Kopf zu behalten, um nicht zu vergessen, dass bei gleichem Zeitrahmen und vergrößertem Umfang auch der Preis höher werden muss. Im Projektmanagement müssen regelmäßig Pläne erstellt werden, die insbesondere Kosten und Timeline beinhalten. Da nicht alle Projekte vor Beginn perfekt durchgeplant und abgeschätzt werden können, hat sich weg von klassischen Methoden das agile Projektmanagement (siehe Kapitel 28.) etabliert. Hier werden Arbeitspakete erst umgesetzt, wenn diese ausreichend definiert werden können. Das bedeutet für Pauschalen: Aufgaben oder Arbeitspakete sollen so klein definiert und abgegrenzt werden, dass sie messbar sind. Das kann zur Folge haben, dass ein einzelner Textbaustein oder ein einzelnes Meeting eine eigene Pauschale erhält. Werden in einem Angebot mehrere kleine Pauschalen angegeben, ist es wichtig klarzustellen, ob es Abhängigkeiten gibt, diese aufeinander aufbauen, oder völlig unabhängig voneinander beauftragt werden können.

S. 131Indikatoren

Bei der Ermittlung einer Pauschale spielen eine Vielzahl qualitativer und quantitativer Faktoren eine Rolle. Die folgenden Indikatoren bieten eine Grundlage, um Pauschalen realistisch und fair zu kalkulieren.

• Umfang bzw Nicht-Umfang: Je klarer der Umfang definiert ist, desto präziser lässt sich ein Pauschalhonorar kalkulieren. Unklare Abgrenzungen oder „unsichtbare“ Zusatzleistungen führen schnell zu Mehrarbeit ohne Gegenleistung.

• Zeitrahmen/Deadlines: Eilige Projekte oder dringende Fristen können auch zu höheren Kosten führen, weil man zB andere Tätigkeiten substituieren muss. Wichtig ist hier auch zu kommunizieren, dass der Zeitfaktor einen wichtigen Einfluss auf den Preis hat.

• Priorität: Auch hochpriorisierte Projekte erfordern oft das Zurückstellen anderer Aufgaben, Abend- oder Wochenendarbeit. Das rechtfertigt einen Preisaufschlag.

• Risiko: Rechtliche, wirtschaftliche oder projektbezogene Risiken, die mit der Leistung verbunden sind, schlagen sich im Honorar nieder.

• Haftung: Ein höheres Haftungsrisiko rechtfertigt ein höheres Pauschalhonorar. Denn hier müssen mehr Ressourcen für Absicherung und Kontrolle eingeplant werden.

• Mehrwert: Welchen konkreten Nutzen stiftet die Leistung für die Mandantin oder das Unternehmen? Je größer der Mehrwert, desto höher kann das Honorar angesetzt werden - unabhängig vom internen Aufwand.

• Wiederverwendbarkeit: Leistungen, deren Inhalte sich für andere Projekte adaptieren oder mehrfach nutzen lassen, können günstiger angeboten werden, da sie skalierbar sind.

• Markt- und Wettbewerbssituation: Je seltener die Expertise am Markt, desto höher darf das Honorar ausfallen. In stark besetzten Bereichen sinkt die Zahlungsbereitschaft entsprechend.

• Informierte Ansprechpartnerin: Ein gut vorbereiteter und entscheidungsfreudiger Kontakt spart Zeit, reduziert Missverständnisse und erhöht die Effizienz. Ein Aspekt, der bei der Honorarhöhe berücksichtigt werden kann.

• Dauer des Projektes: Länger laufende Projekte binden Ressourcen über einen längeren Zeitraum und schränken damit Kapazitäten für andere Mandate ein. Das sollte im Preis abgebildet sein.

• Komplexität: Je mehr Schnittstellen, Fachgebiete oder Stakeholder involviert sind, desto komplexer wird das Projekt und desto höher der Planungs- und Kommunikationsaufwand.

• Zahlungsmodalitäten: Je schneller abgerechnet und bezahlt wird, desto geringer ist das Liquiditätsrisiko. Das kann sich preisreduzierend auswirken.

• Erfolgsaussichten: Bei geeigneten Projekten kann im rechtlich zulässigen Rahmen eine erfolgsbasierte Komponente vereinbart werden.

• S. 132Spezielle Anforderungen: Besondere technische, sprachliche oder prozessuale Anforderungen (zB Tools, Formatvorgaben, Reporting) erhöhen den Abstimmungsaufwand und wirken sich auf den Preis aus.

• Eigener Wissensaufbau: Wenn das Projekt interne Lernkurven ermöglicht und Wissen schafft, das künftig genutzt werden kann, kann dies zu einem niedrigeren Preis führen.

• Puffer: Pauschalen brauchen Spielräume für Unvorhergesehenes. Ein realistisch kalkulierter Puffer schützt vor Verlusten und gibt Sicherheit für beide Seiten.

9.2.3. Abschließende Punkte

Zusammenfassend möchten wir noch folgende abschließende Punkte zu Pauschalen hervorheben:

• Mandantinnen erhalten niemals eine Rechnung, der sie nicht vor Beauftragung zugestimmt haben.

• Daher kommt es zu deutlich weniger Diskussionen über Rechnungen, im besten Fall gibt es keine.

• Effizienzsteigerungen, Digitalisierung und Automatisierung können zu höherem Gewinn, niedrigeren Preisen oder beidem führen. Die eigene Zeit begrenzt nicht mehr das Einnahmenpotenzial.

• Durch abgegrenzte und klare Aufgaben kann das Haftungsrisiko minimiert werden.

• Statt den Preis zu verhandeln kann gemeinsam mit Mandantinnen der Leistungsumfang eingeschränkt werden.

• Die Diskussion über Preis und Leistung VOR die Beauftragung zu verlagern hilft, die Erwartungen von Mandantin und Anwältin klarzustellen, die Kommunikation zu verbessern, und allenfalls von schlechten Projekten Abstand zu nehmen, bevor Leistungen erbracht wurden.

9.3. Value-based Pricing

9.3.1. Because you are worth it

Value-based Pricing (VBP) bedient sich auch Pauschalen, arbeitet aber unter der Prämisse, dass der angebotene Preis es einerseits der Mandantin „wert“ ist, andererseits auch ein fairer Preis für die Anwältin ist. Denken wir an einen 5-Minuten-Anruf, in dem eine kostspielige Streitigkeit durch die Anwältin verhindert wird. Dieses Gespräch liefert einen enormen Mehrwert für die Mandantin. Ist der Anruf in der Pauschale beinhaltet, spiegelt er nicht den Mehrwert wider, den die Anwältin erbracht hat.

Es ist kein einfaches Unterfangen, diesen Wert präzise zu bestimmen, insbesondere, weil juristische Leistungen oft komplex und ihre Auswirkungen nicht imS. 133mer sofort greifbar sind. Doch gerade deshalb kann es sehr lohnend und lukrativ sein, sich intensiver damit zu befassen, welchen konkreten Nutzen oder emotionalen Mehrwert eine Leistung für die Mandantin erzielt - etwa das Gefühl von Sicherheit, Klarheit oder Risikominimierung.

Für dieses Modell braucht es die Fertigkeit, die eigene Leistung und den Mehrwert an die Mandantin zu kommunizieren und zu verkaufen (Punkt 9.3.3.) und auch die Akzeptanz, dass die Mandantin nicht immer den Mehrwert der Leistung des Anwaltes anerkennt. Es ist ein Missverständnis, dass der Wert für die Mandantin der einzige Maßstab ist; der Preis muss auch für die Anwältin fair sein. Ist ein Vertrag einem Unternehmen vielleicht nur EUR 100 wert, und sieht die Anwältin hier EUR 1.000 als fairen Preis, kann man auch zum Schluss kommen, dass Mandantin und Anwältin einfach nicht zusammenpassen.

Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Pauschalen und VBP?

Stellen wir uns vor, wir haben eine Pauschale für Online-Shop-AGB als Produkt etabliert und die Dokumente standardisiert. Diesen AGB ist es egal, wenn es darum geht, wie groß der Online-Shop ist. Das bedeutet, das Start-up würde gleich viel bezahlen wie der Konzern, der die AGB aktualisieren lässt. Denken wir zurück an die Preisbildungsindikatoren (Punkt 9.2.2.); viele davon machen insbesondere bei standardisierten Produkten einen Unterschied, je nachdem, welches Unternehmen diese kauft. Dem Konzern sind die AGB wesentlich mehr wert, wenn darüber Millionen an Umsätzen generiert werden. Dem Start-up, das sein Business erst aufbaut, sicherlich weniger.

Eines der klassischen Beispiele ist der Preis für einen Liter Wasser. Im Discount-Supermarkt ist der Preis ein anderer als am Flughafen oder in der Hotelbar. Er kostet weniger aus der Wasserleitung, als wenn man ihn im Hochsommer neben einer Touristenattraktion kauft. Wurde das eigene Haus überflutet, ist man sogar bereit, Geld dafür zu bezahlen, den Liter (oder mehrere) Wasser entfernen zu lassen.

Wie finden wir also den VBP?

Es gibt nunmehr mehrere Möglichkeiten, aus Pauschalen VBP zu machen.

• Werden Produkte mehrmals verkauft, könnten diese zB nach der Größe der Mandantin unterschieden werden. Je mehr Aufträge über AGB abgewickelt werden, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde diskutiert. Je mehr Umsatz eine Mandantin hat, umso größer sind potenzielle Strafen (zB im Datenschutz).

• Ist die Mandantin in einem hochregulierten Bereich tätig, kann auch eine idente Klausel weitreichendere Auswirkungen haben.

• Eine Möglichkeit ist auch, Mandantinnen zu fragen. Anwältinnen wissen meist intuitiv, ob die genannte Zahl fair ist. Oft ist auch die Zahl der Mandantinnen höher als das, was die Anwältin als Preis genannt hätte.

• S. 134Gibt die Mandantin zu, dass der Preis zwar nicht billig ist, aber sie den Wert sieht, ist der „sweet spot“ gefunden.

9.3.2. Premium Service

Der zweite Aspekt des VBP: Es werden mehrere Stufen eines Pakets angeboten. Dieser Schritt ist nicht in jedem Fall erforderlich, kann aber in komplexen Situationen helfen, Mandantinnen mehr Optionen zu bieten. Natürlich kann das System von Stufen auch bei Abo-Modellen (Punkt 9.4.) eingesetzt werden. Wir kennen das Stufensystem auch als Kundinnen aus vielen Bereichen. Ob es Silber - Gold - Platin ist, oder S, M, L, verkaufspsychologisch oft als „Goldilocks-Effect“ bezeichnet. In dieser Theorie wählen Kundinnen meist die mittlere Option von dreien, den vermeintlichen Kompromiss.

Eine wichtige Prämisse ist, dass natürlich auch die Basis-Version bereits die Maßstäbe der anwaltlichen Beratung umfasst. Vor diesem Hintergrund erscheint es auf den ersten Blick schwerer, Premium-Services zu bieten. Hier ist Kreativität gefragt. Gleichzeitig hilft es, die Leistung (und Nicht-Leistung) abzugrenzen. Gibt es beispielsweise etwas, was viele Mandantinnen erwarten, aber für die klassische anwaltliche Beratung nicht notwendig ist? Um diese Stufen zu etablieren, können beispielsweise folgende Hebel angesetzt werden:

• Umsetzungsdauer: 4 Monate → 2 Wochen → 2 Werktage

• Inkludierte Leistungen: Vertrag → Vertrag + gegnerische Kommentare einarbeiten → Vertrag + gegnerische Kommentare einarbeiten + Vertragsverhandlungen

• Leistungen ohne Beschränkung: zB alle Besprechungen statt einer begrenzten Anzahl

• Leistungen, die zusätzlich zur anwaltlichen Arbeit erbracht werden können: zB strategische Beratung, Projektmanagement ...

• Ergebnisgesteuerte Stufen: Die Vereinbarung von Stufen in Relation zu erreichten Zielen, ähnlich von Erfolgshonoraren (natürlich innerhalb der Grenzen des Quota-litis-Verbots).

9.3.3. Communication is Key

Um VBP zu etablieren, muss man folglich ein tiefes Verständnis für die Bedürfnisse der Mandantinnen haben. Das beinhaltet nicht nur das Verständnis für S. 135Mandantinnen in ähnlichen Situationen, sondern auch der konkreten Mandantin. Denken wir zurück an Business Development (Kapitel 1.), genau diese Informationen sind essenziell, um den Wert für Mandantinnen zu finden. Wir werden nicht immer eine Antwort auf die Frage erhalten, wie viel die konkrete Leistung der Mandantin wert ist, also müssen wir selbst die Erfahrung haben, um hier einen passenden Preis zu nennen.

Die größte Herausforderung für viele Anwältinnen, wenn es um VBP geht, ist aber die Kommunikation des Werts der eigenen Leistung. Denkt man an berühmte Marken, insbesondere im Luxussegment, wird hier ein Wert verkauft, der oft nicht in Relation mit den Herstellungskosten oder dem Wert der Leistung an sich steht. Was ist eine Tasche wert? Was ist eine Tasche der Luxusmarke wert? Es wird hier also viel mehr verkauft als nur die Leistung an sich.

Nicht jeder Mandantin ist der Wert der Leistung sofort bewusst. Sie wissen vielleicht, dass sie etwas benötigen, vielleicht noch abstrakt, was auf dem Spiel steht, aber haben nicht immer die Erfahrung, den Mehrwert anwaltlicher Leistung zu erkennen. Dieser ist zwar je nach Zielgruppe, Leistung und Positionierung der Anwältin vielleicht unterschiedlich, hier aber ein paar Gedankenanstöße:

• Sich keine Sorgen/Gedanken über das konkrete Thema machen zu müssen.

• Weniger Verhandlungsrunden bei Verträgen.

• Weniger Streit bei klaren Rahmenbedingungen.

• Erfahrung und Status der Anwältin als Expertin.

9.4. Abo-Modelle

9.4.1. Law-as-a-Service

Das Prinzip „Law-as-a-Service“ (LaaS) überträgt die Logik von SaaS-Modellen (Software-as-a-Service) auf anwaltliche Dienstleistungen: Rechtsberatung wird nicht mehr punktuell abgerufen, sondern als laufende Dienstleistung über ein Abonnement bezogen. Mandantinnen erhalten kontinuierlichen Zugang zu festgelegten Leistungen - gegen eine monatliche Pauschale.

Diese Abo-Modelle können beinhalten:

• Abgegrenzte Inhalte: Abgegrenzte Rechtsgebiete (zB Datenschutz, Arbeitsrecht) oder konkrete Tätigkeitsarten (Vertragsprüfungen, Compliance-Beratung)

• Aktualitätsservice: Automatisierte oder regelmäßige Updates zu Gesetzesänderungen und neuen Rechtsentwicklungen (zB nur Information oder inkl Update der Dokumente)

• All-In: die Königsklasse der Abos, alle angebotenen Leistungen für eine fixe Monatssumme.

S. 136Für Kanzleien bedeuten Abo-Modelle kalkulierbare Umsätze, für Mandantinnen transparente, vorhersehbare Kosten.

9.4.2. Anwendungsbereich

Abo-Modelle eignen sich insbesondere für:

• Unternehmen ohne Rechtsabteilung (zB Start-ups in der Wachstumsphase), in denen noch kein Budget für angestellte Juristinnen vorhanden ist;

• Beratung in Rechtsgebieten, bei denen laufende Anfragen oder Anpassungsbedarf zu erwarten sind (zB Arbeitsrecht, Markenrecht);

• Unternehmen mit Compliance-Pflichten, die regelmäßige Prüfungen, Updates und Risikoanalysen benötigen; und

• Mandantinnenbeziehungen, bei denen immer wieder Anfragen hereinkommen und die Abrechnungen vereinfacht werden und die Kosten vereinheitlicht werden sollen.

9.4.3. Rahmenbedingungen

Welche Punkte sollten nun bei dem Angebot und der Einführung von Abo-Modellen beachtet werden:

• Kann der Aufwand abgeschätzt werden? ZB bei langjährigen Mandantinnen kann der Wert auf Basis vergangener Beauftragungen berechnet werden.

• Testphasen bei neuen Mandantinnen vereinbaren.

• Welche Grenzen gibt es? Nur bestimmte Rechtsgebiete, nur eine bestimmte Anzahl paralleler Anfragen? Was ist nicht inkludiert?

• Kündigungsfristen nicht vergessen!

• Rahmenbedingungen definieren: zB Reaktions- und Antwortzeiten.

• Mischformen von Abo und Pauschalen sind möglich, hier ist aber besonders wichtig abzugrenzen, welche Leistungen inkludiert sind, und welche nicht.

• Ängste ernst nehmen - die Sorge, Mandantinnen können das Abo überziehen oder ausnutzen, ist verbreitet, aber oft auch unbegründet. Gleichermaßen wird es „ruhigere“ Monate geben. Auch hier ist es wichtig, zu kommunizieren, und im worst case, zu kündigen.

• Prozesse definieren - wie werden neue Aufgaben übermittelt (Ticket-System, Chat, E-Mail ...); wer darf neue Aufgaben vergeben etc? Gerade in der laufenden Zusammenarbeit sind effiziente Prozesse wichtig.

• Kommunikation! Kommunikation!

9.5. Implementierung in der Kanzlei

9.5.1. Wo beginnen wir?

Die vollständige Umstellung auf alternative Abrechnungsmodelle ist nicht nur eine strategische Entscheidung - sie betrifft die gesamte Kanzleikultur, die beS. 137triebswirtschaftliche Kalkulation, die internen Prozesse sowie die Kommunikation nach außen.

Die gute Nachricht ist: Man muss nicht sofort die ganze Kanzlei umstellen. Man kann mit einzelnen Pauschalangeboten oder Produkten beginnen, mit einem Team oder einer Mandantin. Mischvarianten von Pauschalen für eine konkrete Leistung und alles andere mit Stundensatz „on top“ ist zwar nicht das Ziel, aber definitiv ein Beginn. Wir raten jedenfalls dazu, ins kalte Wasser zu springen, und keine Mischangebote mit Stundensatz (mehr) zu machen, sondern für das Projekt oder Angebot ein alternatives Modell zu wählen und sich darauf einzulassen. Auf diesem Weg kann viel besser für die nächsten Angebote und die breitere Implementierung der Methoden gelernt werden.

Oft werden bei diesen Themen grundlegende Prämissen einer Kanzlei hinterfragt, aufgerissen und geändert - weswegen diesem Thema auch ein ganzes Kapitel (Kapitel 2. - Wind of Change) gewidmet ist.

9.5.2. Kolleginnen an Bord bekommen

Besonders wichtig bei der Implementierung von alternativen Abrechnungsmodellen ist auch, das Team mitzunehmen und gleichzeitig neue Formen der Leistungsmessung zu etablieren. Die Einführung von Pauschalen, Abo-Modellen oder VBP führt auch intern bei Kolleginnen oft zu Skepsis; sei es aus Sorge um Mehraufwand, Unsicherheit bei der Kalkulation oder Angst vor Umsatzeinbrüchen.

Wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung:

• Stringente Kommunikation: Neue Modelle sollten offen und stringent als gemeinsame Weiterentwicklung der Kanzlei präsentiert werden. Transparenz über Beweggründe, Ziele und mögliche Pilotprojekte können ebenso helfen, wie Informationen zu Umsätzen und Kalkulation.

• Change-Management: Gerade in größeren Kanzleien ist eine solche Veränderung nicht zu unterschätzen. Wissen aufzubauen, wie Veränderungsprozesse richtig begleitet werden, ist unabdingbar. Change Story, Ambassadors und Tone from and at the Top sollten nicht als bloße Buzzwords abgetan werden, sondern als zentrale Elemente einer erfolgreichen Veränderungsstrategie verstanden werden. Wer hierzu Nachholbedarf hat, dem raten die Autorinnen zum Standardwerk von John Kotter.

• Schulungen & Austauschformate: Regelmäßige interne Workshops schaffen Sicherheit im Umgang mit neuen Angebotsformen und bieten Gelegenheit, die Änderungen mitzugestalten und individuelles Wissen einzubringen. Beispiele und Mandantenfeedback helfen, Vertrauen aufzubauen.

• S. 138Rollen und Aufgaben berücksichtigen: Was bedeutet ein Abo-Modell für Partnerinnen, Associates oder Backoffice? Wie ändern sich administrative Aufgaben, wie Zeitaufzeichnung, und welchen Einfluss haben diese Modelle auf Bonussysteme? Eine differenzierte Herangehensweise verhindert Missverständnisse.

• Erfolge teilen: Positive Rückmeldungen oder wirtschaftliche Vorteile durch neue Modelle sollten bewusst sichtbar gemacht werden, das fördert Motivation und Akzeptanz.

Letztlich gilt: Wer versteht, warum ein neues Modell eingeführt wird und wie es konkret funktioniert, wird es eher als Chance begreifen - nicht als Belastung.

9.5.3. KPI, Bonus etc

Die klassische Messgröße in Kanzleien war lange Zeit die abgerechnete Stunde - mit direkten Auswirkungen auf Zielvorgaben, Boni und Karriereschritte. Wer jedoch mit Pauschalen, Abos oder VBP arbeitet, benötigt neue Messgrößen, um wirtschaftlichen Erfolg und individuelle Leistung nachvollziehbar zu machen. Im Kapitel 23. (KPI: Neue Maßstäbe) findet sich viel Inspiration für KPI (Key Performance Indicators), die auf der Prämisse aufgebaut sind, dass in der Kanzlei nicht (mehr) mit Stundensätzen abgerechnet wird. Hier möchten wir darauf eingehen, welche kommerziellen Schrauben gedreht werden können und müssen, um alternative Abrechnungsmodelle zu implementieren. Für Kanzleien, die diese bereits eingesetzt haben, dient dieses Kapitel der besseren Messbarkeit und Planung.

Welche Punkte können adaptiert werden, um alternative Abrechnungsmodelle zu implementieren?

• Umsatz statt Stunden: Der Fokus verschiebt sich auf den tatsächlich erzielten Umsatz statt der Anzahl der verrechneten oder verrechenbaren Stunden. Das ist die wichtigste Schraube, weil an diesem Punkt bereits ein Umdenken stattfindet. Diese Messgröße ist auch Standard in den meisten anderen Unternehmen.

• Rollenbasierte Maßstäbe: Statt Arbeitszeit kann der Beitrag am Projekt- oder Kanzleierfolg pro Rolle bewertet werden, zB durch Umsatzanteile, die nach Rolle variieren.

• Anreize für Innovation & Standardisierung: Effizienzsteigerung, Prozessoptimierung oder die Entwicklung von neuen Paketen wird durch den Fokus auf Umsatz incentiviert; je effizienter, umso mehr Umsatz kann generiert werden, oder umso mehr Zeit kann man gewinnen.

• Task- &-Value-orientiertes Projektmanagement: Werden Projekte in Kanzleien bereits mit modernen Projektmanagementmethoden abgewickelt, können die einzelnen Aufgaben und deren Wert bereits erfasst werden, was eine ergebnisorientierte Denkweise fördert. Was zählt, ist das Ergebnis und nicht die Dauer der Erstellung.

S. 139Alternative Abrechnungsmodelle kanzleiweit auszurollen fordert mitunter eine Umstellung in Kalkulation, administrativen Tätigkeiten, Mitarbeiterinnenbewertung uvm, sie bringt jedoch langfristig mehr Fairness, unternehmerisches Denken und Motivation ins Team.

9.5.4. Exkurs: Billing-Systeme

An dieser Stelle wollen wir auch ein Gedankenexperiment mit den ganz Mutigen teilen: Anwältinnen als Kostenmanagerinnen anstatt als Kostenfaktor. Was ist darunter zu verstehen? Anstatt der reinen Übermittlung von Honorarnoten bieten Anwältinnen ihren Mandantinnen eine neue Serviceleistung in Form eines Legal Spend Managements an. Was verstehen wir darunter? Anwältinnen bzw Kanzleien übernehmen aktiv die Budgetplanung und Kostensteuerung gemeinsam mit ihren Mandantinnen, etwa durch die Definition von Jahresbudgets, regelmäßige Auswertung juristischer Leistungen oder das Aufzeigen von Einsparpotenzialen. Durch datenbasierte Analysen und transparente Reports können Mandantinnen ihre Kosten besser steuern, während Kanzleien ihre eigene Leistung planbarer, skalierbarer und strategischer gestalten.

Die Idee dahinter: Die Positionierung als unverzichtbare Partnerin, indem nicht nur juristische Expertise, sondern auch wirtschaftlicher Mehrwert geboten wird. Wer Einblick in die Kostendynamik seiner Mandantinnen hat, kann nicht nur bessere Empfehlungen geben, sondern auch helfen, unnötige Ausgaben zu vermeiden, Prozesse zu verschlanken oder durch vorausschauende Strategien teure Ad-hoc-Beratungen zu reduzieren. Gleichzeitig entstehen durch diese Nähe neue Anknüpfungspunkte für zusätzliche Projekte und Beratungsfelder. Denn wer nah an den operativen und strategischen Bedürfnissen dran ist, erkennt frühzeitig, wo Unterstützung gebraucht wird.

Was auf den ersten Blick wie ein Widerspruch zum klassischen Geschäftsmodell wirkt, ist in Wahrheit ein Zukunftsmodell: eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe, in der Vertrauen, Transparenz und Planbarkeit an erster Stelle stehen. Und wer diesen Schritt nicht gehen will, wird sich in Zukunft vermehrt mit den strikten Billing-Systemen der Rechtsabteilungen auseinandersetzen müssen - fremdbestimmt, technisch herausfordernd und oft ohne echten Spielraum zur Positionierung als strategische Partnerin.

9.6. Conclusio

Mit dem Ende des Stundensatzes lösen wir uns von der Vorstellung, dass der wirtschaftliche Erfolg der Kanzlei ausschließlich an die persönliche Arbeitszeit gebunden ist, und eröffnen Raum für neue, skalierbare Geschäftsmodelle. Es ist der Aufbruch in eine Ära, in der unternehmerisches Denken und technologische Hebel ausschlaggebend sind, und nicht der Takt der Uhr und die „abgesessene“ S. 140Zeit. Aller Anfang ist schwer. Keine Frage! Der Wandel verlangt Mut, eingespielte Routinen zu überdenken. Und er verlangt Offenheit - insbesondere im Dialog mit Mandantinnen. Es darf keine Scheu geben, neue Ansätze offen anzusprechen, Erwartungen gemeinsam zu justieren und auch Fehler als Teil des Prozesses zu verstehen. Transformation gelingt eben nicht durch Perfektion.