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Studie Personalcontrolling 2015
Entwicklungsstand und Fortschritte in den letzten Jahren?!
Dieser Beitrag zeigt die neueren Entwicklungen des Personalcontrollings auf Basis einer aktuellen Studie (mit Daten aus dem Jahr 2015 und bezogen auf die Länder Deutschland, Österreich, Schweiz) auf. Für einen Vergleich werden Studien, die seit 1993 zu diesem Thema durchgeführt wurden, herangezogen.
1. Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Die Basis eines jeden Personalcontrollings bilden Kennzahlen. Insofern sollten sich Unternehmen intensiv mit dem (Definieren und) Erheben von personalwirtschaftlichen Kennzahlen beschäftigen. Meist geschieht dies in Form von internem und externem Reporting auf der Basis von Kennzahlen, manchmal auch zum Zwecke des Controllings im engeren Sinn. Allerdings sind kennzahlenbasierte Steuerungssysteme im Personalcontrolling eher selten (siehe Pkt 1.2.).
1.1. Isolierte Kennzahlen
Die aktuelle Studie Personalcontrolling mit Daten aus dem Jahr 2015 zeigt erneut: Kennzahlen sind das zentrale Thema. 2007 nannten über 60 % der befragten Unternehmen einzelne Kennzahlen als wichtigstes Instrument, 2012 waren es 48 % und 2015 rund 56,6 % der befragten Unternehmen, die einzelne Kennzahlen einsetzten. In 2015 gaben weitere 19,5 % an, dass sie zumindest teilweise mit einzelnen Kennzahlen arbeiten.
2016 wurden Kennzahlen zu den Themengebieten Personalkosten, faktororientiertes Personalcontrolling, das sich auf die gesamte Mitarbeiterschaft im Unternehmen bezieht, und prozessorientierte Kennzahlen zur Personalarbeit abgefragt.
Aus dem Bereich der faktororientierten Personalkennzahlen werden insgesamt häufiger Kennzahlen erhoben als zum Thema Kosten.
Die häufigste Kennzahl im Jahr 2015 ist erwartungsgemäß jene der Anzahl der Mitarbeiter (ob in full-time equivalent [FTE] oder Köpfen gemessen, ist hierbei unerheblich).
Die zweithäufigste ist die Krankenquote, ein Thema, das die Unternehmen immer wieder bewegt – sowohl unter dem Aspekt kurzfristiger oder langfristiger Ersatz des erkrankten Mitarbeiters als auch unter jenem des Gesundheitsmanagements.
Auf Platz drei folgt das Durchschnittsalter der Belegschaft – eine Kennzahl die gerne erhoben wird, zugleich aber extrem wenig Aussagegehalt besitzt.
Auf Platz vier findet sich die Fluktuationsquote, die Aussagekraft darüber besitzt, wie viele Stellen ggf neu zu besetzen sind oder aber auch, wie viele Mitarbeiter insgesamt das Unternehmen verlassen haben. Damit zeigt diese Quote Möglichkeiten in Bezug auf Restrukturierungen auf.
Die Nachfolgequote und die Potenzialträgerquote spielen eine untergeordnete Rolle. Und dies, obwohl jene Themen viele Unternehmen bewegen bzw bewegen müssten, da in den nächsten Jahren viele Stellen aufgrund der Altersstruktur nach zu besetzen sein werden. Offenbar wird hier jedoch viel zu wenig systematisch gemessen und gesteuert.
Die Abfrage der prozessorientierten Kennzahlen verdeutlichte, dass dieser Themenbereich nicht im Fokus der Personaler bzw des Personalcontrollings steht.
Die am häufigsten aus diesem Bereich erhobene Kennzahl ist die time to hire.
Die zweithäufigste Kennzahl ist die Einstellungsquote.
Auf Platz drei folgt die Quote der Probezeitkündigungen.
Auf den Plätzen vier und fünf finden sich die Time to Fill und die Quote der Mitarbeiter, die nach zwei Jahren noch im Unternehmen sind.
Rang sechs nimmt die Kennzahl Cost per Hire ein und beleuchtet die Kostenseite der Beschaffung.
Abb 1: Personalkostenkennzahlen nach Häufigkeit
S. 242Die ersten sechs Plätze drehen sich also rund um das Thema „Beschaffung“, was nicht verwundert, da hier eine wesentliche Wertschöpfung der Personalabteilung liegt und es sich um ein strategisches Thema handelt.
Weit hinten – auf Rang zehn – folgt die Candidate Source, eine „moderne“ Kennzahl, die sich mit den Rekrutierungskanälen beschäftigt.
Insgesamt zeigen die Zahlen, dass Personalabteilungen immer noch wenige Kennzahlen über die eigenen Prozesse im Sinne von Zeit, Kosten und Qualitäten erheben.
Abb 2: Ranking der häufigsten faktororientierten Kennzahlen
Abb 3: Ranking der häufigsten prozessorientierten Kennzahlen
1.2. Kennzahlensysteme
Kennzahlensysteme als systematische Aggregation von einzelnen Kennzahlen sind im Jahr 2015 hingegen nur bei rund 9,4 % der Unternehmen vorhanden und rund weitere 17,6 % verfügen zumindest teilweise über Kennzahlensysteme. Auch die moderne Form der Aufbereitung von Kennzahlen oder des Kennzahlensystems in Form von Cockpitsystemen (oder Dashboards) ist deutlich unterrepräsentiert. Hier geben nur 27 % an, ein solches System zu haben bzw Informationen in dieser Form für Führungskräfte aufzubereiten. Rund 37,4 % haben ein Cockpitsystem teilweise im Einsatz, was vermuten lässt, dass es sich hier um ein allgemeines und kein personalspezifisches Cockpitsystem handelt, in das ua Personalinformationen einfließen. Über ein Drittel (35,7 %) der Unternehmen verfügen über gar kein Cockpitsystem.
Auf die Frage nach einem internen Reporting, das auf Kennzahlen basiert und eventuell auch als Kennzahlensystem bezeichnet werden könnte, weil typischerweise immer die gleichen Kennzahlen aufbereitet werden, haben rund 73 % der Unternehmen mit uneingeschränkter Zustimmung geantwortet und weitere 24,6 % mit teilweiser Zustimmung. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen bejahen also die Aufgabe, Personalinformationen bereitzustellen. Immer noch rund 46,7 % („trifft zu“) und 24,2 % („triff teilweise zu“) bereiten Daten für ein externes Reporting auf. Allerdings nehmen 29,2 % diese Aufgabe überhaupt nicht wahr.
2. Entwicklungen ausgewählter Themengebiete aus dem Personalcontrolling
Im Folgenden werden einige ausgewählte Themen aus dem Bereich des Personalcontrollings dargestellt, die für die Unternehmenspraxis besonders interessant sind.
2.1. Faktor- und prozessorientiertes Personalcontrolling – der Entwicklungsstand
Seit dem Jahr 1993 gibt es eine Unterscheidung in faktor- und prozessorientiertes Personalcontrolling. Im Rahmen des faktororientieren Personalcontrollings werden alle Mitarbeiter des UnternehmensS. 243 betrachtet und Kennzahlen zu deren Steuerung oder zumindest zum Reporting gebildet. Im Rahmen des prozessorientierten Personalcontrollings werden Prozesse und Programme sowie Maßnahmen der Personalabteilung untersucht, gemessen und optimiert.
Untersucht man den Verbreitungsgrad der beiden Disziplinen des Personalcontrollings, so waren es 1993 rund 43 % der befragten Unternehmen, die prozessorientiertes und faktororientiertes Personalcontrolling betrieben haben. 2012 gaben bei der gleichen Fragestellung rund 44 % der befragten Unternehmen an, zumindest ansatzweise prozessorientiertes neben faktororientiertem Personalcontrolling zu betreiben. Im Jahr 2015 gaben durchschnittlich 17,6 % der Unternehmen an, dass sie sich in irgendeiner Form mit prozessorientiertem Personalcontrolling beschäftigen und weitere 31,4 % beschäftigen sich teilweise mit Themen aus dem prozessorientierten Personalcontrolling. Rund 51 % dagegen klammern dieses Thema offenbar immer noch vollständig aus (siehe Abb 4). Eine bedeutende Weiterentwicklung ergab sich im Laufe der Jahre also nicht.
2.2. Instrumente und Methoden des Personalcontrollings
Im Rahmen des Personalcontrollings können verschiedene Instrumente und Methoden eingesetzt werden. Die Methoden sind nicht immer eindeutig dem Personalcontrolling zuzuordnen, wie am Beispiel der Mitarbeiterbefragung deutlich wird. Da aber aus Mitarbeiterbefragungen wichtige Steuerungsimpulse abgeleitet werden können, wurden sie hier aufgeführt. Dies gilt analog für andere Methoden und Instrumente.
Wie bereits dargestellt, stehen einzelne, isolierte Kennzahlen an erster Stelle der Nennungen. Ein geschlossenes Kennzahlensystem hingegen können nur 13,5 % der Unternehmen aufweisen und weitere 25,2 % sagen, dass sie zumindest teilweise über ein solches System verfügen, wobei unklar bleibt, wie in diesem Zusammenhang „teilweise“ zu interpretieren ist. 61,3 % der Unternehmen geben jedoch an, kein personalwirtschaftliches Kennzahlensystem zu haben.
Klassische Instrumente aus dem Controlling – wie etwa Balanced Scorecards, Prozesskostenrechnungen (dem prozessorientierten Personalcontrolling zuzuordnen) oder Szenario-Analysen (vor allem im Bereich der langfristigen Personalplanung anzusiedeln) – werden von nur 6,1 %, 4,3 % bzw 7,8 % der Unternehmen eingesetzt. Hier zeigt sich am Beispiel Prozesskostenrechnung wiederum, wie wenig Wert auf prozessorientiertes Personalcontrolling gelegt wird.
Mit einer Verbreitung von 5,3 % spielen auch statistische Ursache-Wirkungs-Analysen eine sehr untergeordnete Rolle. Diese Sichtweise ändert sich auch nicht, wenn die Antworten aus dem Bereich „teils/teils“ noch hinzugerechnet werden.
Ein relativ junges Thema aus dem Bereich des Personalcontrollings, das aber strategisch hoch relevant ist, ist die Verwendung und Analyse von Big Data.
Ein relativ junges Thema aus dem Bereich des Personalcontrollings, das aber strategisch hoch relevant ist, ist die Verwendung und Analyse von Big Data. Auch hier zeigt sich, dass nur sehr wenige Unternehmen (7 %) eigene Daten zu diesem Themengebiet erheben und noch weniger Unternehmen (2,6 %) Daten von Hochschulen nutzen. Hier liegt ein großes Potenzial für künftige Analysen und langfristige Steuerungen.
Deutlich weiter verbreitet sind Mitarbeiterbefragungen mit einer Zustimmung von 37,4 % der Unternehmen. Bei Investitionsrechnungen liegt der Anteil an Unternehmen, die diese einsetzen, bei 16,1 %. Auch der Anteil an Unternehmen, die Investitionsrechnungen teilweise einsetzen, liegt mit 24,6 % nicht besonders hoch. Beim Thema Benchmarking ist die Nutzung mit 27,1 % eher niedrig, wenn man jedoch die Antworten aus „teil/teils“ (38,1 %) hinzurechnet, ergibt sich, dass fast zwei Drittel der Unternehmen diese Methode nutzen.
Abb 4: Ziele und Verbreitungsgrad des prozessorientierten Personalcontrollings
2.3. Eine eigene Organisationseinheit Personalcontrolling
Ist eine eigene Organisationseinheit im Laufe der Zeit eine Selbstverständlichkeit geworden oder krankt das Thema immer noch daran, dass es nur als Teilaufgabe „mitläuft“? Hier war die eigene Organisationseinheit von 2007 auf das Jahr 2012 rückläufig. Nur 31 % der Unternehmen hatten 2012 eine eigene Organisationseinheit, während 2007 noch rund 45 % der Unternehmen eine solche hatten. Im Jahr 2015 waren dies mitS. 244 rund 23 % sogar noch weniger Unternehmen – der Trend zu keiner eigenständigen Organisationseinheit oder Stelle setzt sich offenbar fort.
Im Durchschnitt arbeiteten in der Personalabteilung/-organisation rund 4 FTE. Für den Themenbereich Personalcontrolling wurden von 74 FTE nur rund 3 %, also umgerechnet rund 2 FTE, eingesetzt.
Abb 5: Instrumente und Methoden im Personalcontrolling
2.4. Software und Personalcontrolling
Personalcontrolling wird häufig durch den Einsatz von Software unterstützt. Zumindest gibt eine Mehrheit der Unternehmen (rund 52 %) an, dies zu tun. Allerdings handelt es sich in rund 62 % der Fälle um Lohn- und Gehaltssoftware, also sog Primärsysteme. Nur rund 26,5 % der Unternehmen gaben an, Systeme aus dem Controlling einzusetzen. Als Spezialsoftware für das Personalcontrolling wurde bei fast 80 % der Unternehmen Excel angegeben.
2.5. Ausbau des Personalcontrollings
Im Jahr 2007 gaben rund 55 % der Unternehmen an, dass sie keinen Ausbau des Personalcontrollings planen. 2012 gaben rund 81 % an, einen Ausbau zu planen oder zumindest teilweise zu planen. 2015 gaben nur 22,1 % der Unternehmen an, keinen Ausbau zu planen, während 39,3 % einen Ausbau planen und weitere 38,5 % zumindest teilweise das Thema ausbauen wollen.
3. Fazit
Die vorliegende Erhebung aus dem Jahr 2015 zeigt erneut, dass das Personalcontrolling kein „Breitenthema“, sondern eine Spezialdisziplin der Personalarbeit ist.
Die vorliegende Erhebung aus dem Jahr 2015 zeigt erneut, dass das Personalcontrolling kein „Breitenthema“, sondern eine Spezialdisziplin der Personalarbeit ist. Einige Unternehmen betreiben das Thema sehr intensiv, andere hingegen reduzieren es auf ein Berichtswesen auf relativ einfachem Niveau mit einfachen Kennzahlen. Ein Trend, der sich seit vielen Jahren so abzeichnet und fortsetzt. Dies gilt auch und vor allem für das prozessorientierte Personalcontrolling.
Bei den Kennzahlen ist zu beobachten, dass es offenbar seit Jahren ein paar Klassiker gibt, die viele Unternehmen interessieren und daher erhoben werden. Die Aussagekraft bzw Steuerungsrelevanz der Kennzahlen steht allerdings nicht im Vordergrund. Vielmehr ist es die leichte Verfügbarkeit und Tradition bei der Erhebung. Oder aber es handelt sich, wie bei der Quote der weiblichen Führungskräfte, um eine politische Fragestellung.
Wichtige Aufgabenfelder moderner Personalarbeit sind unterrepräsentiert. So werden bspw die Veränderungsbereitschaft oder der Wertschöpfungsbeitrag der Belegschaft selten erfasst bzw gemessen. Gleiches gilt für die in den letzten Jahren deutlich gestiegenen Aufwendungen für das Personalmarketing und Employer Branding oder für die Präsenz auf Social-Media-Plattformen und in Social-Media-Kanälen.
Neben Kennzahlen werden kaum andere „Instrumente“ eingesetzt. Hier zeigt sich großes Potenzial für Verbesserungen. Vor allem können strategische Instrumente sinnvoll zur Unterstützung eingesetzt werden, um den Wertbeitrag der Personalarbeit aufzuzeigen und diese insgesamt zu verbessern. Damit erklärt sich wohl auch der große Anteil an Unternehmen, die das Thema Personalcontrolling ausbauen möchten.
Weiterführende Literatur
Jäger/Wickel-Kirsch, Personalcontrolling 2015 (2016).
Geuenich, Personalcontrolling auf dem Vormarsch, personal manager 6/2009, 1.
Metz/Betzer, Entwicklungsstand und Verbreitungsgrad von Personalcontrolling (1993).
Metz/Winnes/Knauth, Entwicklungsstand des Personal-Controllings, Personal, 3/1995, 132.
Wickel-Kirsch, Untersuchung zum Entwicklungsstand der Personalwirtschaft unter besonderer Berücksichtigung des Personalcontrollings in Deutschland. Forschungsarbeit 2007/2008 (2008).
Wickel-Kirsch, Studie Personalcontrolling 2012 (2012).
Wickel-Kirsch, Grundlagen des Human-Resource-Controllings, in Klein (Hrsg), Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management (2012) 23–42.
