Digitalisierung in der Betriebswirtschaft

1. S. 484Theoretischer Hintergrund

1.1. Digitalisierung in der Gesellschaft

Industrien sind das Rückgrat der Wirtschaft eines Landes. Die Welt hat bereits drei industrielle Revolutionen erlebt, die auf großen technologischen Durchbrüchen in den letzten drei Jahrhunderten beruhten. Die Einführung mechanischer Maschinen begann mit der Industrie 1.0 im 18. Jahrhundert, gefolgt von der strombetriebenen Industrie 2.0 im 19. Jahrhundert und in jüngerer Zeit der computer- und internetfähigen Industrie 3.0. Industrietechnologien haben unser Leben tiefgreifend verändert und sich auf nahezu jeden Aspekt unserer Gesellschaft ausgewirkt. Von der Erfindung des Telegraphen bis zur Schaffung von Smartphones haben Technologien die Art und Weise verändert, wie wir unser Leben leben und arbeiten. Bspw hat die Technologie die Art und Weise verändert, wie wir Produkte kaufen, mit anderen Menschen kommunizieren, Gesundheitsdienstleistungen erhalten, unsere Finanzen verwalten und unsere Schüler ausbilden.

Heutzutage verändert eine neue industrielle Revolution mithilfe der digitalen Technologie unsere Arbeitswelt. Digitale Kommunikationstechnologien verändern die Art und Weise, wie Mitarbeitende miteinander und mit dem Unternehmen in Kontakt treten und sie bestimmen, wo, wann, wie und mit wem gearbeitet wird. Neue Technologien beeinflussen die Geschäftsabläufe und auch die Arbeit selbst verändert sich, da digitale Medien und Fortschritte in der Automatisierung eine zunehmende Fragmentierung der Arbeit in diskrete Aufgaben ermöglichen, die effizienter und effektiver mit einer Vielzahl von Mitteln ausgeführt werden können. Die Technologie selbst befindet sich auch in einem raschen Wandel. Aufkommende Technologien, wie das Internet der Dinge, ermöglichen physischen Dingen die Verbindung zur digitalen Welt, was zur Erzeugung einer riesigen Menge von Echtzeit-Organisationsdaten führt, die gleichzeitig durch massive skalierbare Speicherkapazitäten mithilfe der Cloud-Technologie unterstützt werden. Die Rechenleistung ist exponentiell gewachsen, was die Automatisierung und schnellere Analyse von Unternehmensdaten mithilfe der Fortschritte bei Big Data und AI-Technologien ermöglicht. Die digitale Technologie, dh praktisch alles, was mit Computern, dem Internet, mobilen Apps und anderen verwandten Dingen (dh dem „Internet der Dinge“), die das Senden und Empfangen von Daten ermöglichen, verbunden ist, hat tiefgreifende Auswirkungen auf den Arbeitsplatz. Während die Ursprünge dieses Wandels Ende des 20. Jahrhunderts liegen, hat sich das Tempo seit Beginn des 21. Jahrhunderts beschleunigt. Veränderungen im Arbeitsverständnis sind nicht nur von technologischen Innovationen S. 485geprägt, sondern auch von Veränderungen in den Arbeitnehmergenerationen, die sich Organisationen anschließen. Bis 2020 wird voraussichtlich die Hälfte aller Beschäftigten aus Mitarbeitenden der Jahrtausendwende oder der Generation Y (geboren zwischen 1980 und 2000) bestehen. Generation Y und Generation Z (geboren nach 2000) sind im Zeitalter von Internet, Social Media und Smartphones aufgewachsen und stellen andere Erwartungen an ihre Arbeitgeber, zB Zusammenarbeit zu jeder Zeit und an jedem Ort, sofortiges Feedback, offene Kultur und datengetriebene Entscheidungen.

1.2. Digitalisierung von HR

Auch die HR-Domäne wird von diesen Phänomenen beeinflusst. Dies führt zunehmend zu einer digitalen Transformation in der Art und Weise, wie Unternehmen Mitarbeitende einstellen, auswählen, motivieren und binden. Kontinuierliche Innovationen in der Technologie werden die die Personalarbeit grundlegend verändern.

Die Technologie verändert nicht nur die Aufgaben und Tätigkeiten von HRM, sondern auch den Gegenstand der Personalarbeit selbst. Die Digitalisierung verändert die Gestaltung der Arbeit, die Form der Arbeitsbeziehungen bis hin zum Aufbau und den Funktionsweisen von Organisationen. Viele neue Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung wie Telearbeit, virtuelle Teams und Open Innovation sind auf entsprechende technologische Innovationen zurückzuführen. Die Technologie hat hierbei auch den Einfluss der Distanz in Organisationen verringert, sodass Mitarbeitende über geografische Grenzen hinweg von zu Hause aus arbeiten oder mit Teammitgliedern interagieren können.

Ein zentrales Beispiel dafür, wie tiefgreifend die Veränderungen der Organisation von Arbeit und Interaktion durch die Digitalisierung sind, zeigt sich in modernen Ansätzen der Open Innovation. Wie Müller et al aufzeigen, werden moderne Formen der Open Innovation,^,, wie Crowdsourcing oder Collaborative Community Designs, in ihrer breiten Nutzung vor allem durch eine fortschreitende technologische Entwicklung katalysiert.

S. 486Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass große Unternehmen neue Human Resource Management (HRM)-Technologien in größerem Umfang einsetzen als kleine und mittlere Unternehmen (KMU). So finden sich bei KMU die notwendigen standardisierten, manualisierten und automatisierbaren Prozesse für eine erfolgversprechende Umsetzung solcher Digitalisierungskonzepte bislang seltener im Vergleich zu Großunternehmen. Dies hängt damit zusammen, dass die mit entsprechenden Digitalisierungsmaßnahmen verbundenen Kosten für die benötigten Planungen und technologischen Anschaffungen vielfach die Möglichkeiten und die Investitions- und Veränderungsbereitschaft von KMU übersteigen. Zudem haben KMU idR eine eingeschränktere Verfügbarkeit interner „Digitalisierungsexperten“, sodass neben den technologischen Investitionen häufig viele der ohnehin knappen Ressourcen in die Einbindung externer Experten fließen. Selbst wenn KMU diese Investitionen nicht scheuen, kommt hinzu, dass betriebliche Prozesse gerade im KMU-Kontext häufig dynamisch, emergent, komplex und nicht durchgängig standardisiert sind. So zeigen Hussain et al in vergleichenden Studien, dass die Akzeptanz von e-HRM in Bereichen wie Gehaltsabwicklung, Leistungsmanagement und Rekrutierung in großen Unternehmen signifikant höher ist als in KMU. In der gleichen Weise zeigt eine andere Studie, dass große Unternehmen im Vergleich zu KMU häufig korporativere Websites haben und Online-PersonalvermittlerInnen stärker berücksichtigen. Diesen besonderen Herausforderungen lässt sich jedoch durch spezifische HR-Software-Lösungen begegnen, die genauer auf die Bedürfnisse und die finanzielle Leistungsfähigkeit von KMU zugeschnitten sind.Hooi beschreibt, dass die Mehrheit der KMU weiterhin konventionelles HRM betreibt, was mit dem Mangel an finanziellen Mitteln, Kenntnissen oder Infrastrukturen erklärt wird. Digitale Kommunikationsinstrumente und Gehaltsabrechnungen waren die am häufigsten genutzten e-HRM-Bereiche. Auch empirische Erhebungen aus Portugal zeigen, dass digitale HRM-Instrumente selbst in offensichtlichen Bereichen der Personalanwerbung nicht umfänglich verbreitet sind. Unter den in einer Studie analysierten KMU (N = 13) hatten 69 % ihre offenen Stellen online beworben, obwohl nur 15 % von ihnen ihre eigene Website nutzten. Die Nutzung sozialer Netzwerke war nur in 23 % der untersuchten KMU eine regelmäßige Praxis. Zusammenfassend stellt die Digitalisierung und die Transformation zu e-HRM gerade KMU vor besondere Herausforderungen.

Neben der Verbreitung stellt sich auch die Frage der Nützlichkeit und Wirksamkeit von e-HRM-Instrumenten. Hierzu gibt es vergleichsweise wenige Untersuchungen, S. 487die ihre Wirksamkeit überprüfen. In vielen Fällen bleibt unklar, ob Organisationen die Ziele, die mit der Einführung von e-HRM verbunden sind, erreichen. Dies gilt auch für die einzelnen e-HRM-Funktionen. Obwohl Forscher damit begonnen haben, e-Recruiting-Faktoren zu analysieren, die die Attraktivität von Bewerbern für Organisationen beeinflussen (zB Arten von Bewerbern, die von der Organisation angezogen werden, Website-Attribute, Anpassung der bereitgestellten Informationen), hat die Forschung die Auswirkungen von e-Recruiting auf den Erfolg von Stellenvermittlungen oder die Bindung von Mitarbeitenden bisher nur eingeschränkt untersucht.^, Abgesehen von spezifischen Instrumenten ist auch die Wirksamkeit eines strategischen Einsatzes von e-HRM kaum geklärt. Eine Voraussetzung für den erfolgreichen Einsatz von e-HRM für strategische Zwecke besteht aus unserer Sicht darin, dass strategische Überlegungen im Entscheidungsprozess zur Einführung von e-HRM berücksichtigt werden. In diesem Zusammenhang kommen Marler/Fisher basierend auf einer Überprüfung von 20 veröffentlichten Studien (von 2007 bis 2009) zu dem Schluss, dass „nur wenige empirische Studien zum e-HRM explizit strategische Probleme untersucht haben“. Obwohl die Forschung zu e-HRM stetig zunimmt, kommt KMU hier ebenfalls weit geringere Aufmerksamkeit zu. Vor diesem Hintergrund soll eine Reihe von Experteninterviews erste Erkenntnisse über die prominenten Ziele, Anwendungsbereiche und Instrumente des e-HRM speziell für türkische KMU liefern. Auch soll erfragt werden, welche besonderen Herausforderungen diese Experten in Bezug auf die Einführung von e-HRM und der Umsetzung der Digitalisierung sehen.

Hierzu werden im Folgenden zunächst die wichtigsten Ziele von e-HRM dargestellt und seine Anwendungsfelder beispielhaft diskutiert.

1.3. Ziele von e-HRM

In Anlehnung an Ruël et al können drei wichtige Ziele des e-HRM unterschieden werden: Diese sind die Verbesserung der strategischen Ausrichtung des HRM, die Reduzierung der Kosten/Steigerung der Effektivität und die Verbesserung der Dienstleistungen für Kunden, Manager und Arbeitgeber. Wie bei jeder Änderung hat auch das e-HRM seine eigenen Implementierungsherausforderungen und eine Reihe von Vorteilen, die davon abhängen, wie die Organisation sie anwenS. 488det. In ähnlicher Weise nennen Parry/Tyson ua Kosten- und Effizienzeinsparungen, strategische Ziele und Verbesserungen bei den Kundenservices als wichtige Ziele der Digitalisierung von HR.

Bezüglich der konkreten Anwendungsfelder von e-HRM ist die Unterteilung in

• Transaktionsaktivitäten, die tägliche Transaktionen und Aufzeichnungen umfassen,

• traditionelle HRM-Aktivitäten wie Einstellung, Auswahl, Planung, Schulung, Vergütung und Leistungsmanagement, und

• Transformationsaktivitäten, die in grundsätzlicher Art und Weise die Arbeit selbst, die Interaktion und auch Art der Organisation beeinflussen, wie zB neue Arbeitsformen (Telearbeit, Heimarbeit), Kollaborations- und Innovationsinstrumente oder neuartige Interaktions- und Feedbacksysteme,

sinnvoll.

1.3.1. e-HRM und transaktionale Potenziale

Im Bereich von Transaktionsaktivitäten wird dem e-HRM ein hohes Potenzial insbesondere in Bezug auf Effizienz- und Qualitätsgewinne zugeschrieben. Für die Potenziale der Steigerung von HR-Transaktionsaktivitäten gibt es zahlreiche Beispiele und Befunde. Technologie wird bspw zur Unterstützung von Vergütungs- und Managementprozessen innerhalb von e-HRM eingesetzt. Über 50 % der Unternehmen setzen heute Technologien zur Unterstützung von Vergütungsplanungs- und Vergütungsmanagementprozessen ein. Einer der Hauptgründe für diesen Trend ist, dass elektronische Vergütungssysteme die Verwaltungskosten und den Zeitaufwand für die Vergütungsplanung verringern sollen. Daher setzen Unternehmen idR Technologien ein, um die wichtigsten Vergütungsbereiche – darunter Automatisierung von Gehaltsabrechnungssystemen, Design von Vergütungssystemen sowie Kommunikation und Verwaltung von Vergütungen und Sozialleistungen – zu unterstützen. Auch die Arbeitszeiten der Mitarbeitenden können durch eine automatisierte Zeiterfassung effizienter gestaltet werden. Wenn das Zeiterfassungssystem zusätzlich auch noch direkt in die Personalabrechnung integriert werden kann, reduziert dies nicht nur den Zeitaufwand für die Eingabe der Arbeitsstunden in das Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem, sondern ist auch effizienter und verringert die möglichen Fehler, die während der Lohn- und Gehaltsabrechnung auftreten können. Die Vereinfachung der Prozesse hängt auch mit der Motivation der Mitarbeitenden zusammen, da S. 489eines der wichtigsten Ziele der Personalabteilung darin besteht, die talentiertesten Mitarbeitenden mit unterschiedlichem Hintergrund zu motivieren und zu binden. Dieses Ziel ist entscheidend, wenn ein Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil behalten will. Im heutigen Umfeld wollen Unternehmen sowohl verhindern, dass ihr Personal das Unternehmen verlässt als auch Talente außerhalb der Organisation für das Unternehmen begeistern. Diese Probleme waren für Unternehmen natürlich auch früher relevant, aber die Konsequenzen wurden aufgrund des globalen Wettbewerbs um Talente schwerwiegender. Um die Ziele zu erreichen, begannen Unternehmen, Technologien einzusetzen, um den Vergütungs- und Leistungsprozess zu vereinfachen. Auch bei anderen administrativen Tätigkeiten, wie bspw der Stammdatenpflege oder der Erstellung von Gehaltsabrechnungen, können Unternehmen Vorteile bei Kosten-, Effizienz- und Effektivitätsaspekten erreichen. Neben Zeiteinsparungen, die durch e-HRM realisiert werden können, ist generell und funktionsübergreifend die Reduktion des Verwaltungsaufwands aufgrund von automatisierten Softwarelösungen ein wichtiger Aspekt. Zudem ermöglicht spezielle HR-Software durch ihren unterstützenden Charakter eine Produktivitätssteigerung der Mitarbeitenden der Personalabteilung hinsichtlich administrativer Aufgaben. Auch Arbeitsanalysen können mit der Hilfe von e-HRM effizienter durchgeführt werden. Durch die elektronische Arbeitsanalyse können Fachexperten an verschiedenen Standorten Daten zu Aufgaben und Anforderungen der Mitarbeitenden bereitstellen und dann in einem virtuellen Team zusammenarbeiten, um eine Einigung über diese Aufgaben und Verhaltensanforderungen zu erzielen. Erste Forschungsergebnisse zu diesem Thema zeigten, dass elektronische Arbeitsanalysen zu einer umfassenderen Beschreibung von Arbeitsinhalten und kürzeren Abschlusszeiten im Vergleich zu herkömmlichen Analysemethoden führten. Weitere Beispiele für Transaktionsaktivitäten sind die Automatisierung und Digitalisierung einfacher administrativer HR-Prozesse wie Reisekostenabrechnungen und Ähnliches. Insbesondere in Unternehmen mit vielen Geschäftsreisenden führt die Bürokratie zu einem großen Arbeits- und Zeitaufwand sowie hohen Verwaltungskosten. Rechnungen, Quittungen und Kassenbons müssen gesammelt, ausgedruckt und eingereicht werden. Mithilfe von e-HRM können diese Unterlagen bereits während der Geschäftsreise elektronisch eingereicht, mobil genehmigt und von der Finanzbuchhaltung digital am Bildschirm geprüft werden. Ferner können administrative HR-Prozesse durch andere Instrumente der Digitalisierung, wie zB durch die Nutzung von Ibots im Support für die Nutzer, unterstützt werden.

1.3.2. S. 490e-HRM und traditionelle Potenziale

Auch der Bereich traditioneller HR-Aktivitäten bietet e-HRM nicht nur viele Möglichkeiten, Leistungen entlang des Mitarbeitendenlebenszyklus (zB Anwerbung, Auswahl, Sozialisierung, Entwicklung, Bindung, Ausscheidung) effektiver zu organisieren. e-HRM hat darüber hinaus bei den klassischen HR-Themen wie Recruitment, Onboarding, Auswahl, Entwicklung und Bindung das Potenzial, neue strategische Möglichkeiten zu eröffnen und neue Formen und Instrumente des HRM zu etablieren. Dies gilt für nahezu alle Bereiche des Mitarbeitendenlebenszyklus wie Recruitment (Active Sourcing, Key Word Screening, Webseiten, Videos, Social Marketing), Personalauswahl (Online-Tests), Entwicklung und Lernen (zB VR-Technologie, e-Learning, Instant Feedback) und Bindung (AI und Big Data zur Vorhersage der Fluktuationsneigung).

Eines der Hauptziele von HR ist es, talentierte Arbeitskräfte zu gewinnen und zu halten. Durch die Einführung von e-HRM entsteht das Potenzial, Nachwuchstalente effektiver anzuziehen, besser zu fördern und länger zu halten. Ferner sind elektronische HR-Abläufe trotz schlankerer HR-Abteilungen meist effizienter und schneller. Besonders beim e-Recruitment können Einsparungen bei Online-Anzeigen im Vergleich zu Zeitungsannoncen erzielt werden. Jobportale sind oft günstiger als Zeitungen und Zeitschriften, manchmal sogar ganz kostenlos. Zudem können aufgrund der vielfältigeren Möglichkeiten zur Mitarbeitendenrekrutierung Kosten für evtl engagierte Headhunting-Agenturen reduziert werden. Beim e-Learning ergibt sich ein geringerer Bedarf an externen Trainern und Lehrgängen und auch der Bedarf an Trainingsmaterial in Papierform kann gesenkt werden oder vollkommen entfallen. Wenn Weiterbildungsangebote individualisiert werden und Mitarbeitende durch mehr Freiheiten und Wahlmöglichkeiten selbst entscheiden können, was, wann und wo gelernt wird, kann das e-Learning ein Bindungsfaktor für die Beschäftigen werden. Effektive und effiziente HR-Prozesse können nicht nur die Fähigkeiten und die Vielfalt der Belegschaft verbessern, sondern auch die Kundenzufriedenheit steigern sowie auch Innovationen und Kreativität fördern. Im Laufe der Zeit wurden verschiedene Arten von Technologien eingeführt, um zB Bewerber für unterschiedliche Positionen zu interessieren, von passiven Einwegtechnologien (zB webbasierte Stellenanzeigen, Stellenbörsen) bis hin zu interaktiveren Techniken (zB virtuelle Stellenmessen). Einige Schätzungen gehen davon aus, dass ungefähr 90 % der großen Unternehmen eine oder mehrere Arten von Technologien einsetzen, um Stellen zu bewerben und es S. 491Bewerbern zu ermöglichen, Online-Bewerbungen einzureichen. Unternehmen verwenden zunehmend webbasierte Bewerbungssysteme, bei denen sich Kandidaten online auf Stellen bewerben müssen. Methoden wie Keyword-Screening werden eingesetzt, um festzustellen, ob Bewerber für die Stelle qualifiziert sind. Es wurden umfangreiche Untersuchungen zu webbasierten Anwendungen durchgeführt und die Auswirkungen von Website-Merkmalen auf die Attraktivität von Organisationen für Bewerber analysiert. Hier gilt es die Vor- und Nachteile gut zu abzuwägen. Einige Studienergebnisse deuten darauf hin, dass e-Recruiting im Vergleich zu herkömmlichen Rekrutierungsmethoden eine größere Anzahl von Bewerbern anzieht, aber dass es nach wie vor schwierig bleibt, Bewerber mit einer höheren Qualifizierung zu finden. Darüber hinaus erhöht das gestiegene Bewerbervolumen die Verwaltungs- und Transaktionskosten. Obwohl in einer Studie festgestellt wurde, dass das e-Recruiting Bewerber mit einem höheren Maß an Engagement, Leistung und Ausdauer anzog als das traditionelles Recruiting, fand dieselbe Studie heraus, dass das e-Recruiting auch Job-Hopper mit ungünstigem Hintergrund ansprach. Andere Forschungsarbeiten im Bereich e-Recruiting konzentrierten sich auf Merkmale der Technologie, wie Website-Attribute und die Verwendung von Anpassungen, um die Zufriedenheit der Bewerber und die Attraktivität der Organisation zu beeinflussen. Die Ergebnisse zeigten, dass sich die Benutzerfreundlichkeit der Website und ihre wahrgenommene Qualität zwar positiv auf die Attraktivität der Organisation auswirkten, nicht aber auf die Motivation der Bewerber, sich für eine Stelle zu bewerben. Andere Studien adressierten die Rechtmäßigkeit des Inhalts, die administrative Nutzung der Systeme und einzelne Faktoren, die die Nutzungsraten beeinflussen. Bei diesen Studien kam man zu unterschiedlichen Ergebnissen, zB stellten Wallace et al fest, dass 97,5 % der Online-Bewerbungen mindestens eine illegale oder nicht berufsbezogene Frage enthielten. Eine andere Studie zu administrativen Faktoren fand heraus, dass die für die Keywords verwendeten Kriterien nicht immer auf Arbeitsanalysen beruhten. Darüber hinaus ergaben Ergebnisse einer Studie von McManus/Ferguson, dass bei der Nutzung und Akzeptanz von Online-Bewerbungssystemen Unterschiede in Bezug auf Alter, Geschlecht und Herkunft bestanden.

1.3.3. S. 492e-HRM und transformative Potenziale

Die transformativen Möglichkeiten von e-HRM schaffen gänzlich neue Möglichkeiten der Gestaltung der Arbeit sowie der Interaktions- und Kommunikationsprozesse und haben sogar das Potenzial, die Funktionsweise von Organisationen grundlegend zu ändern. Zum Beispiel können durch e-HRM neue, schnellere und effektivere Kommunikationskanäle entstehen. Auch die Vernetzung innerhalb der Organisation über das Intranet und standardisierte Prozesse können zur Verbesserung der Kommunikation beitragen und dabei Missverständnissen vorbeugen. Außerdem können sprachliche und kulturelle Hürden einfacher überwunden werden. Digitale Technologien können also genutzt werden, um auf neue Art und Weise Kommunikations- und Interaktionsprozesse in Organisationen zu gestalten und auf dieser Basis auch gänzlich neue Formen der Arbeitsorganisation schaffen. Ein hervorstechendes Beispiel hierfür ist die Etablierung von Feedbacksystemen in Organisationen. Ein klassisches Feedbackinstrument ist die Mitarbeitendenbefragung. In einer groß angelegten Studie im deutschsprachigen Raum stufen 70,3 % der befragten Organisationen den Nutzen einer Mitarbeitendenbefragung als hoch ein. Sowohl durch das im Rahmen der Mitarbeitendenbefragung erhaltene hierarchieübergreifende Feedback als auch durch den auf Basis der Ergebnisse angestoßenen Dialog können konkrete Verbesserungen in der Organisation in Bezug auf Arbeitsprozesse, Bedingungen und Mitarbeitende erzielt werden. Die klassische Mitarbeitendenbefragung wird insbesondere durch technologische Entwicklungen befördert, in ihrer Form verändert oder durch andere Feedbacksysteme ergänzt oder substituiert. Die Grundidee besteht meist darin, den großen „Tanker“ „Mitarbeitendenbefragung“ mit seiner umfassenden und ganzheitlichen Perspektive in kleinere „Speedboats“ zu zerlegen. Durch digitale Technologien ist es möglich, Feedback von Mitarbeitenden agiler, anlassbezogener, schneller und häufiger zu erfassen und in Steuerungs- und Entwicklungsprozesse einzubinden. Darüber hinaus befördern bspw neue Möglichkeiten der Gestaltung der Interaktion durch Befragungen auch gänzlich neue Gestaltungsformen von Feedback, welche durch digitale Gestaltungssprielräume ein spielerisches Design der Teilnahme betonen (Gamification und Playful Design). Dies verfolgt das Ziel, dass nicht nur die erwarteten Konsequenzen der Teilnahme an Befragungen, sondern das Ausfüllen selbst bereits Belohnungs- und Motivationscharakter hat. Auf Basis maßgeschneiderter, agiler und zielgenauer Feedbacksysteme kann die Perspektive der Mitarbeitenden und der S. 493Experten vor Ort bei richtiger Handhabung strategische Entscheidungen besser leiten, Interaktionsprozesse optimieren und zu stetigen Verbesserungen organisatorischer und sozialer Bedingungen und Strukturen beitragen. Somit sind moderne Feedbacksysteme auf Basis der Nutzung digitaler Möglichkeiten nur ein Beispiel für das transformative Potenzial von e-HRM-Systemen. Ebenfalls in diesem Kontext ist auch die Nutzung komplexer und miteinander vernetzter Datenbanksysteme sowie die digitale Prozessintegration relevanter Unternehmens-, HR- und Feedbackdaten zu sehen. Der strategische Nutzen und das Steuerungspotenzial liegen dabei in einer kohärenten Vernetzung organisatorischer Datensysteme. Die Idee dieser breiteren, systemischen Integration von HR und Unternehmensdaten manifestiert sich mit stark analytischer Perspektive in Konzepten der „HR Analytics“. „HR Analytics“ als Begriff oder Konzept ist nicht genau umrissen, enthält aber im Kern das Bestreben, wichtige HR-relevante Entscheidung auf empirische Daten und entsprechende konfigurale Analysen zurückzuführen bzw durch diese zu unterstützen. HR Analytics wird vor allem mit der Sammlung, Integration und dem Reporting einer größeren Menge von Daten („Big Data“) assoziiert und wird in der Bedeutung zunehmend um die Betonung komplexer Auswertungsstrategien und konfiguraler Modellierungen mit prädiktivem oder längsschnittlichem Charakter zur zielgerichteten Auswertung dieser Daten und entsprechender Visualisierungen („SmartData“) angereichert. Das bedeutet im Idealfall eine langfristige Datenintegration auf mehreren Ebenen (konzeptionell, datenstrukturell, technisch), die auch HR und Feedbackdaten einbezieht.

1.4. e-HRM und zentrale Herausforderungen

Neben den unterschiedlichen positiven Potenzialen bringt die Digitalisierung von HR auch erhebliche Herausforderungen mit sich. Diese umfassen vor allem die tatsächliche Akzeptanz digitaler Instrumente und Tools, den oft nicht unerheblichen Investitionsbedarf und Implementierungsaufwand digitaler Lösungen, die Notwendigkeit des Aufbaus neuer Kompetenzen, Themen des Datenschutzes und die oft zentrale Frage des Verhältnisses von persönlicher und medial transportierter Interaktion und Kommunikation. Nicht zuletzt ist die Digitalisierung auch im HR-Bereich häufig mit subjektiven Ängsten und Befürchtungen verbunden, ua vor Rationalisierung, Automatisierung, Überwachung und der Einschränkung persönlicher Freiheiten.

1.5. S. 494Fragestellungen

Entsprechend der zahlreichen Potenziale, aber auch Herausforderungen, welche die Digitalisierung von HR mit sich bringt, ist es interessant zu untersuchen, wie türkische Personalmanager von KMU die Potenziale von e-HRM einschätzen. Auf der Basis einiger exemplarischer Experteninterviews soll ein Verständnis dafür entwickelt werden, ob und in welchem Umfang e-HRM-Praktiken von türkischen KMU angewandt werden. KMU bilden das Rückgrat vieler Volkswirtschaften, stehen aber – wie oben beschrieben – gerade beim Thema Digitalisierung vor besonderen Herausforderungen. Es stellen sich somit insbesondere die folgenden Fragen: Was sind besondere Chancen der Digitalisierung im HR-Bereich? Welche Instrumente werden in verschiedenen Organisationen eingesetzt? Worin liegen aus Sicht der Personalmanager die größten Herausforderungen und Hürden einer gelungenen Digitalisierung im HR-Bereich?

2. Experteninterviews

2.1. Untersuchungsdesign

Zur Exploration der oben genannten Fragestellungen wurden Interviews mit Personalmanagern in türkischen KMU zur Wahrnehmung der Chancen und Risiken der Digitalisierung geführt. Insgesamt wurden 12 Interviews geführt und ausgewertet. Unter den Teilnehmenden waren sieben Frauen und fünf Männer, die zwischen 29 und 51 Jahre alt waren (M = 37.42, SD = 7.55) und zwischen 6 und 32 Jahren Berufserfahrung hatten (M = 15.22, SD = 8.39). Alle Teilnehmenden besaßen mindestens einen Universitätsabschluss und hielten eine der folgenden Positionen im Unternehmen inne: HRM-Leiter, HR-Manager, Group-HR-Manager, Chief HR-Officer, General Manager und Export/Import-Manager. Die Teilnehmenden arbeiteten in Unternehmen, die in folgenden Branchen angesiedelt waren: Petrochemie, Textil, Automobil-Zulieferindustrie, Bürozubehör, E‑Commerce, Verlagswesen, IT-Technologie und ‑Dienstleistungen, IT/SAP, Stahl, Consulting-Advertising-Retail, Consulting und Training & Zertifizierung. Die Größe der befragten Unternehmen lag zwischen 100 und 1000 Mitarbeitenden (M = 267.73, SD = 269.58).

Das Interview bestand aus neun offenen Fragen. Neben einigen einführenden Fragen zur Rolle der Befragten im Unternehmen sowie zur Bewertung der Bedeutung von HR und wahrgenommenen Veränderungen zielten die restlichen Fragen auf verschiedene Aspekte der Digitalisierung ab. Die Teilnehmenden wurden sowohl nach einer Interpretation der Digitalisierung im Allgemeinen als auch im Besonderen im Hinblick auf die Bedeutung der Digitalisierung für das Unternehmen und die Personalabteilung befragt. Des Weiteren wurden die Befragten S. 495um eine Einschätzung der Chancen sowie Herausforderungen der Digitalisierung gebeten. Im Spezifischen wurden die Personalmanager zudem nach bestehenden Möglichkeiten im Bereich des Home-Office interviewt. Die Interviews wurden inhaltsanalytisch ausgewertet, wobei Kategorien zur besseren Einordnung gebildet wurden. Dabei wurden vor allem jene Fragen in den Fokus gestellt, die auf die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung für KMU sowie auf konkrete Anwendungen und Instrumente der Digitalisierung in den jeweiligen Unternehmen abzielten. Die Interviews wurden vor der Auswertung vom Türkischen ins Deutsche übersetzt.

Im Folgenden sollen zentrale Themen und Aspekte aus den Interviews in Bezug auf die drei Themenbereiche „Chancen der Digitalisierung“, „Anwendungsbereiche“ und „Instrumente des e-HRM“ sowie Herausforderungen und Hürden der Digitalisierung näher betrachtet werden. Neben einer jeweiligen Übersicht über die genannten Aspekte sollen zentrale Faktoren anhand von einzelnen Textpassagen näher erläutert werden.

2.2. Ergebnisse

2.2.1. Chancen der Digitalisierung

In Bezug auf die Chancen der Digitalisierung ließen sich fünf grobe Überkategorien bilden: Effizienzgewinne, Wachstum und Entwicklung, erhöhte Zugänglichkeit von Informationen, Systematisierung von Daten und Erleichterungen in der Kommunikation. Ein Überblick über die gebildeten Kategorien samt Unterkategorien und Einordnung anhand der Häufigkeit der genannten Aspekte findet sich in Tabelle 1.

Das mit Abstand am häufigsten genannte Thema in Bezug auf die Chancen der Digitalisierung waren Effizienzgewinne. Viele der Befragten sprachen von Kostenvorteilen sowie Zeiteinsparungen. So stellte eine der befragten Personen bspw fest, dass Prozesse „effektiver und effizienter ablaufen, da sie Zeitverluste vermeiS. 497den“. Eine weitere Person merkte an, die Digitalisierung werde „die Effizienz der Arbeitskräfte erhöhen“. Mehrere Befragte sprachen im Allgemeinen davon, dass die Digitalisierung „das Leben leichter macht“und dass „Arbeitsabläufe beschleunigt werden“.

Das Thema der Entwicklung und Transformation des Unternehmens spielte in den Aussagen der Befragten ebenfalls eine große Rolle. So äußerte eine/r der Befragten bspw, „dass die Digitalisierung in Zukunft einen erheblichen Wettbewerbsvorteil […] mitbringen wird“. Eine weitere Person erklärte, dass die Digitalisierung der „Schlüssel zur Existenz in der Zukunft“ sei. In Bezug auf Entwicklungsprozesse stellte eine/r der Befragten fest: „Wenn wir uns als Unternehmen digitalisieren, entwickeln bzw transformieren sich all unsere Prozesse“.

Die Digitalisierung wurde in den Interviews auch vermehrt mit einer erhöhten Zugänglichkeit von Informationen in Verbindung gebracht. So wurde zB geäußert, dass durch die Digitalisierung „Informationen leichter abgerufen“ werden können. In Bezug auf die Rekrutierung stellte eine/r der Befragte fest: „Wir können auch die Entwicklung des Bewerbers, der [sich] vor einem Jahr [bei] uns beworben hat, verfolgen.“

Neben der Zugänglichkeit von Informationen wurde zudem die Systematisierung von Daten positiv hervorgehoben. So bekundete eine/r der Befragten: „Die [d]igitalen Daten sind einfach zusammen zu behalten und die Struktur, Merkmale oder Eignung des Personals sind in einer Datei erreichbar“. Auch in Bezug auf das Unternehmensgedächtnis, das „in einer digitalen Umgebung erfasst, analysiert und gespeichert werden“ könnte, wurde diese Systematisierung positiv angemerkt. Eine weitere Person bezeichnete die Digitalisierung weitergehend als „Technologiekanal einer Infrastruktur“, da durch die Digitalisierung Daten aus verschiedenen Quellen vernetzt werden könnten.

An letzter Stelle wurden Erleichterungen in der Kommunikation als Chance der Digitalisierung positiv hervorgehoben. Eine/r der Befragten äußerte bspw, dass „die interne und externe Kommunikation viel einfacher geworden“ sei. Im Speziellen wurden auch multinationale Projekte angesprochen, die durch die Nutzung von Technologien „problemlos abgewickelt“ werden könnten.

2.2.2. Anwendungsbereiche und Instrumente bei e-HRM

Nach den Auswirkungen der Digitalisierung auf das HRM befragt, nannten die Befragten verschiedene Instrumente und Praktiken, die entsprechend der im theoretischen Teil erläuterten Klassifizierung in transaktionale, traditionelle und transformative Potenziale unterteilt wurden. Eine Übersicht der konkreten Auswirkungen der Digitalisierung im Sinne des e-HRM ist in Tabelle 2 dargestellt.

Wie aus Tabelle 2 erkennbar, wurden in Bezug auf digitalisierungsbezogene Veränderungen in der Personalabteilung vor allem traditionelle Potenziale genannt. Von den genannten traditionellen Potenzialen bezogen sich dabei viele auf den Bereich des Recruitments und der Personalauswahl, was sich bspw in einer der Aussagen der Befragten widerspiegelte: „Wir sehen, dass die Digitalisierung den Einstellungsprozess von Mitarbeitern ernsthaft verändert“. Viele der Befragten gaben an, Stellenanzeigen online auf Websites oder in sozialen Netzwerken zu veröffentlichen. In diesem Zusammenhang wurden vor allem verschiedene Karriereportale genannt, die von den Unternehmen dazu genutzt werden, sich vorteilhaft zu präsentieren und geeignete Bewerber zu rekrutieren. Eine/r der Befragten fasste die Entwicklung folgendermaßen zusammen: „Heute haben wir 7 von 8 Leuten in den sozialen Medien und die anderen in den digitalen Medien gefunden“. Neben der Rekrutierung und Personalauswahl wurden jedoch auch e-HRM-InstruS. 499mente in anderen traditionellen Bereichen genannt. So berichteten mehrere der Befragten von digitalen Schulungen und von digitalen Leistungsbewertungssystemen.

Transformative e-HRM-Aktivitäten wurden nach den traditionellen Aktivitäten am zweithäufigsten genannt. Hier wurde vor allem von durch die Digitalisierung transformierten Kommunikationsformen berichtet. Ein Beispiel hierfür war die Umstellung der internen Kommunikation auf einen Instant Messaging Dienst. So äußerte eine/r der Befragten: „Anstatt E-Mails, verwenden wir „Slee“–eine ähnliche Anwendung wie WhatsApp–um jemanden im Unternehmen zu erreichen und unsere Prozesse viel schneller zu verwalten“. Ferner wurde von einem digitalen OKR-System berichtet, in dem „sowohl [u]nternehmens- als auch direktorbasierte- und vierteljährliche eigene Ziele sowie periodischen [Daten] in den Teams geteilt“ würden. Schließlich gaben zwei der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen für einige der Mitarbeitenden die Möglichkeit von Home-Office bestehe. Viele der anderen Befragten gaben jedoch auch an, dass die Umsetzung von Home-Office in ihrem Unternehmen schwer sei oder sie Vorbehalte hätten. Tabelle 3 fasst die genannten Vor- und Nachteile des Home-Office zusammen. Hierbei wird deutlich, dass Uneinigkeiten bezüglich einzelner Auswirkungen von Home-Office-Anwendungen bestehen. So waren bspw einige der Befragten der Meinung, dass die Möglichkeit von Home-Office zu einer Motivationssteigerung und einer Erhöhung der Produktivität der Mitarbeitenden führen würde, während andere Effizienzverluste befürchteten und es für nötig hielten, Kontrollsysteme aufzubauen.

S. 500Schließlich wurden in Bezug auf Anwendungsbereiche auch Transaktionsaktivitäten genannt. Zum einen wurden digitalisierte Formulare erwähnt, die dazu führen, dass Mitarbeitende „Formulare über Computer oder Smartphones aus[füllen]“ können. Zum anderen wurden Systeme zur digitalen Organisation von Verwaltungsprozessen genannt.

2.2.3. Herausforderungen und Hürden der Digitalisierung

Als Ergänzung zu den Chancen der Digitalisierung wurden die Interviewten ebenfalls gebeten, mögliche Herausforderungen, Risiken, oder Hürden zu nennen, die sie in Bezug auf die Digitalisierung sehen. Hierbei wurden erneut Überkategorien gebildet. Die verschiedenen Kategorien und genannten Aspekte sind in Tabelle 4 zusammengefasst:

S. 501Die meisten der genannten Herausforderungen und Risiken der Digitalisierung fielen in den Bereich der Notwendigkeit von Investitionen und Anpassungen. Die Dringlichkeit von Anpassungen an durch die Digitalisierung ausgelöste Veränderungen im Sinne der Existenzsicherung des Unternehmens wurde hierbei mehrfach betont: „Unternehmen, die sich nicht anpassen können, sind nicht mehr auf dem Markt zu sehen“. In Bezug auf Anpassungsprozesse im Rahmen der Digitalisierung wurde allerdings auch betont, dass es „unterschiedliche Anpassungsbedürfnisse“ gäbe, da „die Digitalisierung i[n] jede[m] Tätigkeitsbereich der KMU unterschiedlich sein wird“. Ein weiterer Befragter stellte fest, dass gerade KMU „große Schwierigkeiten [haben] zu analysieren, was sie brauchen“. Konkrete Investitionsbedürfnisse wurden vor allem in den Bereichen Schulungen („Es wird eine geschulte Belegschaft benötigen“) sowie der Entwicklung und Anpassung von Infrastrukturen („Schwierigkeiten können durch mangelnde Infrastruktur verursacht werden […] ohne richtige Vorbereitung“) und im Bereich der Personalauswahl und des Recruitments, zB im Sinne der Pflege von Social Media Konten, genannt.

Auch Sicherheitsbedenken wurden mehrfach geäußert, indem Begriffe wie „digitale Kriege“ und „Cyber-Angriffe“ aufgeworfen wurden und festgestellt wurde, sich schützen zu müssen. Auch die Informationssicherheit wurde infrage gestellt („Sind wir so sicher?“).

Bedenken hinsichtlich eines Kontrollverlusts wurden ebenfalls mehrfach angeführt. Eine/r der Befragten drückte dies mit folgendem Beispiel aus: „Wenn Personen, die in der Automatisierung arbeiten, die falsche Taste drücken, können Tonnen von Produkten verschwendet werden. Sie können nicht eingreifen. Es könnte solche Risiken geben“.

Schließlich wurde von den Befragten eine Reihe weiterer Ängste und Widerstände geäußert. Widerstände und mangelnde Offenheit gegenüber der Digitalisierung wurden hier vor allem der „älteren Generation“ zugeschrieben („es mag die alte Generation erschrecken; Sie widerstehen der Digitalisierung“). Des Weiteren wurden Rationalisierungsängste in dem Sinne geäußert, dass Menschen in Zukunft ein „leicht entbehrlicher Fa[k]tor“sein könnten. Schließlich wurden Sorgen und Ängste im Sinne einer Entmenschlichung und Entfremdung geäußert, zB: „[…] die Leute hören auf zu plaudern, hören auf, sich gegenseitig zu helfen“.

3. Fazit

Die Digitalisierung führt in der gesamten Arbeitswelt zu tiefgreifenden Veränderungen. Auch für das HRM bieten sich hier neue Möglichkeiten, aber auch Herausforderungen. Die strategischen Aufgaben der Zukunft im Personalbereich bedürfen auch der Entwicklung und Ausnutzung der Potenziale von e-HRM.S. 502IT-gestützte HRM-Lösungen und ‑Tools verändern die Aufgaben von transaktionalen, traditionellen und transformativen HRM-Funktionen und auch Arbeitsinhalte müssen sich dementsprechend anpassen.

In wissenschaftlichen Studien konzentrieren sich Forscher im Wesentlichen auf Großunternehmen. Allerdings ist die Übertragbarkeit der Ergebnisse auf KMU eingeschränkt. Es ist zu erwarten, dass sich die Personalarbeit in KMU von der Personalarbeit in Unternehmen mit mehreren hundert oder tausend Mitarbeitenden unterscheidet. Auch in KMU gibt es eine Vielfalt an Herausforderungen im Personalmanagement, jedoch sind in KMU im Vergleich zu Großunternehmen zB die Investitionsbudgets oder auch das vorhandene IT-spezifische Fachwissen eingeschränkter. Anstelle einer HR-Abteilung ist es meist der Geschäftsführer, der für den Bereich Personal verantwortlich ist. Manchmal sind Personalmanagementaufgaben in KMU jedoch auch einfacher, schneller und pragmatischer zu lösen, da diese Unternehmen überschaubarer sind, es persönliche Interaktion zwischen Führung und Mitarbeitenden gibt und eine direkte Kommunikation möglich ist.

Auf Basis der Überlegungen zu e-HRM und der besonderen Herausforderungen für KMU wurden Interviews mit 12 Personalmanagern in türkischen KMU zur Wahrnehmung der Chancen und Risiken der Digitalisierung geführt. Neben einführenden Fragen zur Rolle der Befragten im Unternehmen wurden Fragen zu verschiedenen Aspekten der Digitalisierung, wie ihre Bedeutung für das Unternehmen, ihr Ziel sowie Chancen und Herausforderungen gestellt. Die Interviews wurden in Anlehnung an inhaltsanalytische Techniken ausgewertet. Die Auswertung und Strukturierung erfolgte auf Basis vorab definierter, grober Überkategorien und wurde dann durch die induktive Bildung weiterer Kategorien und entsprechender Auszählung ergänzt.

In Bezug auf die Chancen der Digitalisierung ließen sich fünf grobe Überkategorien bilden, mit denen alle genannten Aspekte abgedeckt werden konnten: Effizienzgewinne, Wachstum und Entwicklung, erhöhte Zugänglichkeit von Informationen, Systematisierung von Daten und Erleichterungen in der Kommunikation. Effizienzgewinne und erhöhte Produktivität bei Arbeitskräften sowie Kosten- und Zeiteinsparungen gehörten zu den Chancen des e-HRM. Interessant ist dabei, dass die meisten Nennungen im Bereich der Effizienzgewinne liegen. Somit liegt ein Schwerpunkt – zumindest in den Äußerungen der durchgeführten Interviews – in der effizienteren Gestaltung und Optimierung von Prozessen. Dies stellt somit eine Art Basiskategorie der Ziele von e-HRM dar. Stärker transformative und gestalterische Ziele der Digitalisierung sind im Bereich der KMU nur sekundär vorhanden. Es dominieren Optimierungs- und Automatisierungsziele. Es ist zu S. 503erwarten, dass stärkere transformative und proaktive gestalterische Impulse durch die Digitalisierung wahrscheinlich erst nach der umfassenderen Implementierung von Effizienzinitiativen und digitalen Prozessoptimierungen eingeleitet werden.

Nach dem konkreten Erleben und spezifischen Instrumenten im Rahmen des e‑HRM befragt, wurden verschiedene Instrumente und Praktiken genannt, die entsprechend der im theoretischen Teil erläuterten Klassifizierung in transaktionale, traditionelle und transformative Potenziale unterteilt wurden. In Bezug auf digitalisierungsbezogene Veränderungen in der Personalabteilung liegt der Schwerpunkt auf der traditionellen Personalarbeit. Viele der eingesetzten Instrumente beziehen sich hierbei auf die frühe Phase des Mitarbeitendenlebenszyklus, dh die meisten Instrumente der Digitalisierung im HR-Bereich beziehen sich auf Recruitment und die Personalauswahl. Transformative e-HRM-Aktivitäten wurden am zweithäufigsten genannt. Hier dreht es sich vor allem um veränderte Kommunikationsformen. Viele andere vielversprechende transformative Potenziale der Digitalisierung wie zB Crowdsourcing, Open Innovation oder AI fanden hingegen kaum Erwähnung im KMU-Bereich.

Als wichtigste Herausforderung der Digitalisierung im KMU-Bereich wurde die Notwendigkeit von Investitionen und von Anpassung identifiziert. Dies unterstreicht noch einmal die große Herausforderung für KMU, die nötigen Investitionsrisiken einzugehen und damit verbundenes Fachwissen im Bereich der Digitalisierung aufzubauen. Die nötigen Investitionsgüter verlangen besondere Konzepte der Implementierung von Digitalisierungsinitiativen in KMU. Es bedarf spezifischer Investitionsanstrengungen und maßgeschneiderter IT-Lösungen, die auf KMU angepasst sind, und stark mitarbeitendenzentrierter Implementierungskonzepte. Gerade in KMU, wo viel Wissen implizit in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden ist, bedarf es hoher Anstrengungen für passende sozio-digitale Lösungen. Neben dem Investitionsbedarf bestehen große Herausforderungen auch auf eher psychologischen Ebenen, wie zB Sicherheitsbedenken, Überwachungsängste oder Kontrollverluste. Gerade im HR-Bereich bestehen auch besondere Bedenken im Zusammenhang mit dem Verlust persönlicher Interaktion durch die Digitalisierung oder der Angst vor Rationalisierung durch Personalabbau.

Die Interviews zeigen, dass sich türkische KMU in der einen oder anderen Art mit dem Thema der Digitalisierung sowie dem e-HRM beschäftigen. Die Herausforderungen an das Personalmanagement und die Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind den kleinen Unternehmen und Organisationen auf Basis der Interviews durchaus bewusst. Eine zentrale Erkenntnis ist, dass in KMU Effizienzgewinne im Vordergrund stehen, wohingegen transformative Potenziale und Instrumente eher noch in den Hintergrund geraten und die größten Herausforderungen für KMU aus den oft hohen Investitionskosten und ‑risiken resultieren. Darüber hinaus sind die zeitlichen und personellen Ressourcen für das S. 504Personalmanagement in KMU ohnehin beschränkt. Somit kristallisieren sich als die größten Schwierigkeiten im Bereich des spezifischen Know-hows und des Investitionsbedarfs heraus. Gleichzeitig stehen KMU meist auch mit großen Unternehmen im direkten Wettbewerb um Arbeitskräfte. Diese neuen und talentierten Arbeitskräfte verlangen nach neuen Arbeitsformen wie Home-Office, agilem Arbeiten, Förderung von Selbstbestimmtheit und Flexibilität durch mehr Autonomie, Feedbackorientierung, Mitbestimmung, aber auch e-HRM bezogenen Funktionen wie selbstgesteuertem Lernen über mobile Learning-Anwendungen, digitale Lernplattformen, Social Media usw. Gerade die mit der Anspruchshaltung von Bewerbern verbundenen Erwartungen und Forderungen an moderne Arbeitsplätze, Arbeitsformen und Organisationsformen unterstreichen die Wichtigkeit der transformativen Potenziale von e-HRM. Vor dem Hintergrund der besonderen Situation von KMU unterstreicht dies die besondere Notwendigkeit auf der einen Seite, Ressourcen und Know-how für eine gelungene Digitalisierung aufzubauen. Auf der anderen Seite ist es wiederum genau diese Digitalisierung, die hohe Effizienzgewinne schafft und Ressourcen freisetzen kann. Nicht zuletzt kann die Digitalisierung so zu moderner Arbeit, Interaktion und Organisationsformen beitragen, die wiederum die Organisation für talentierte Know-how-Träger und Bewerber attraktiv macht.