Digitalisierung in der Betriebswirtschaft

1. S. 462Einleitung

Digitalisierung und Innovation sind heute für den Erfolg von Unternehmen entscheidende Faktoren. Die Digitalisierung gilt dabei als ein Megatrend und Innovationstreiber des 21. Jahrhunderts. BMW streicht auf der Webseite im Bereich „Nachhaltigkeit“ hervor:

Dieses Beispiel zeigt, dass für viele Unternehmen die Themen Nachhaltigkeit bzw CSR (Corporate Social Responsibility), Digitalisierung und Innovation miteinander eng verknüpft sind. Unter Corporate Social Responsibility (CSR) (zu Deutsch: „Verantwortungsvolle Unternehmensführung“) wird in diesem Beitrag inhaltlich der weit verbreiteten Definition der Europäischen Kommission (2001) gefolgt, die in ihrem Grünbuch CSR definiert als: „[…] ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“ Häufig wird von Innovation gesprochen, wenn Ideen in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die erfolgreich Anwendung finden und den Markt durchdringen. Kennzeichnende Merkmale von Innovationen sind die Unsicherheit in Bezug auf den ökonomischen Erfolg, die hohen Risiken, ein schwer planbarer und langfristiger Innovationsprozess bzw schwer kalkulierbare Innovationskosten. Ebenfalls wird regelmäßig der immaterielle Charakter betont sowie häufig nicht-kodifizierbares Erfahrungswissen, auf dem Innovationen basieren.

Auch auf politischer Ebene ist eine Verzahnung der beiden Themenkreise CSR und Innovation bereits erfolgt: Die Europäische Kommission betont in einer Mitteilung aus dem Jahr 2008 über die Wettbewerbsfähigkeit, dass Corporate Social Responsibility (CSR) einen großen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung leisten und Europas Innovationspotenzial und Wettbewerbsfähigkeit steigern kann. Dabei wird darauf verwiesen, dass CSR die Wettbewerbsfähigkeit auf UnterS. 463nehmensebene vor allem über die Humanressourcen, das Risiko- und Reputationsmanagement und die Innovation beeinflusst. Später streicht die Europäische Kommission die Bedeutung von CSR für Innovationen und den Erfolg neuerlich heraus:

Der vorliegende Beitrag geht auf die Beziehung von CSR, Innovation und Unternehmenserfolg näher ein. Wenngleich sich eine große Anzahl von Studien in der einschlägigen CSR-Literatur mit dem Zusammenhang von CSR und finanzieller Performance beschäftigt haben, so gehen nur wenige Beiträge im Rahmen dieses sog „CSP-CFP-Link“ („Corporate Social Performance-Corporate Financial Performance-Link“) auf die Bedeutung und Rolle von Innovation ein. Dies ist erstaunlich, denn Innovation wird allgemein als Schlüsselfaktor für unternehmerisches Wachstum, die Wettbewerbsfähigkeit sowie den langfristigen Erfolg angesehen.

Der Beitrag ist wie folgt aufgebaut: In Kapitel 2. werden theoretische Grundlagen zu CSR und Innovation erörtert. In Kapitel 3. wird auf den Zusammenhang von CSR und Unternehmenserfolg eingegangen und werden wichtige Schnittstellen zwischen CSR und Innovation analysiert. Schließlich wird ein Fazit gezogen (Kapitel 4.).

2. Theoretische Grundlagen zu CSR und Innovation

2.1. Stakeholder-Theorie

In der CSR-Literatur ist das Stakeholder-Value-Konzept dominierend, welches wesentlich durch Freeman und sein einflussreiches Buch „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ aus dem Jahr 1984 geprägt wurde und seither Eingang in den akademischen Dialog und insbesondere in die Strategische-Management-Literatur gefunden hat. Freeman (1984) definiert Stakeholder als „as any group or S. 464individual who can affect or are affected by the achievement of the firm`s objectives.“ Diesem sehr allgemeinen Konzept nach sollten – vereinfacht gesagt – Manager bei ihren Entscheidungen die Interessen (aller) Anspruchsgruppen (gleichermaßen) berücksichtigen. Im Kern geht es – bei der in der Literatur vorherrschenden instrumentellen Stakeholder-Theorie– darum, dass es im Sinne einer Unternehmenswerterhöhung unzureichend ist, nur die Shareholderinteressen zu verfolgen und es einer Erweiterung des Fokus bedarf, indem vielmehr auch auf die anderen bedeutenden Stakeholder abgestellt und auf deren Bedürfnisse eingegangen wird. Die Stakeholder-Theoie hat sich in der Management-Literatur zu Corporate Social Responsibility zum dominierenden Paradigma entwickelt und kann auch als theoretische Basis des „Doing Well by Doing Good“-Strangs bezeichnet werden. Dieser Literaturzweig mündet in aktuell sehr populären Konzepten bzw Schlagworten, wie dem von Porter/Kramer entwickelten „Shared Value“, nach dem eine Stakeholder-Orientierung einen gemeinsamen Mehrwert für Gesellschaft und Unternehmen schafft. Hierbei sehen Porter/Kramer CSR als Brücke zum „Shared Value“, als strategischen Wettbewerbsvorteil und auch als Treiber von Innovationen.

Jones (1995) entwickelte ein Modell, welches ökonomische Theorie und Ethik integrierte. Unternehmen mit einer „starken ethischen Identität“ und hohem sozialen Verantwortungsbewusstsein erreichen einen höheren Grad an „Stakeholder-Zufriedenheit“, wie bspw motivierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden. Argumentiert wird in der CSR-Literatur aber auch über indirekte Wirkungsmechanismen, die durch hohe soziale Verantwortung die Einstellung der Stakeholder gegenüber dem Unternehmen positiv beeinflussen, was wiederum die Grundlage von Reputation darstellt. Andere Forscher streichen heraus, dass CSR dazu beiträgt, die Ressourcen des Unternehmens effektiv zu nutzen und so einen positiven Einfluss auf die finanzielle Performance auszuübeb. Letztlich mündet CSR – ob direkt oder indirekt – in einem kompetitiven Vorteil und beeinflusst die Performance des Unternehmens positiv.

S. 465Die Stakeholder-Theorie kann somit auch als Fundament für eine Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen herangezogen werden: Da eine Stakeholder-Orientierung die Beziehungen zu den Anspruchsgruppen langfristig stärkt und Vertrauen sowie „Intangibles“ bildet, kann dadurch ein Wettbewerbsvorteil generiert werden. Die guten Beziehungen zu den Stakeholdern ermöglichen dem Unternehmen Kooperationen, bspw Zugang zu externem Wissen, was wiederum positiv auf die Innovationsfähigkeit bzw ‑kapazität des Unternehmens wirken kann.

2.2. Agency View

Konträr dazu kann CSR aus dem Blickwinkel der Agententheorie betrachtet werden. Agency-Probleme zwischen Eigenkapitalgebern und Management manifestieren sich ua in der Durchführung nicht werterhöhender Investitionen. Genau in diesem Kontext wird CSR diskutiert – nämlich als Anwendungsfall einer Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen Managern und Aktionären und als Verschwendung von Unternehmensressourcen zum Nachteil der Aktionäre („agency view“ von CSR). Der berühmteste Vertreter ist dabei Milton Friedman (1970), der dazu ausführt:

Jensen (2002) befürchtet zusätzlich, dass Manager, die sich verstärkt (zeitintensiven) CSR-Aktivitäten widmen, den Fokus auf das eigentliche operative Kerngeschäft (und damit der Erhöhung des Shareholder-Value) verlieren könnten. Hinsichtlich der Motivlage wird in der Literatur primär diskutiert, dass Manager ein „Überinvestment“ in Form von CSR zulasten der Eigentümer durchführen, um privaten Nutzen in Form von zB Reputations- und Prestigeaufbau als „guter Bürger“ in der Öffentlichkeit bzw bei den Stakeholdern zu erzielen. Eine hohe Reputation ist für Manager auch persönlich für künftige Karrieremöglichkeiten von Bedeutung. In diesem Falle wäre CSR ua ein Instrumentarium zum persönlichen „empire building“ oder auch eine Form exzessiven „Perk-Konsums“S. 466und in diesem Sinne wertvernichtend für die Shareholder.Harjoto/Jo (2011) gehen davon aus, dass CSR als Form des „overinvestments“ verstärkt dann auftreten sollte, wenn die Governance- und Überwachungsmechanismen in einem Unternehmen wenig effizient gestaltet sind. Aus dieser Sichtweise folgt, dass gerade sozial verantwortungsvolle Unternehmen „schlecht geführt sind“ und unter Agency-Problemen leiden, was den Managern erst ein CSR-Engagement – zulasten der Eigenkapitalgeber – ermöglicht. Sehr ähnlich befürchten auch Ferrell/Liang/Renneboog (2014), dass CSR-Aktivitäten ein Resultat eines ex-ante gegebenen Agency-Problems sein könnten. Ein Überinvestment in CSR könnte besonders dann auftreten, wenn die Anreizgestaltung des Managements und die Governance-Mechanismen schlecht ausgebaut sind. Konkret vermuten sie, dass hohe CSR-Investitionen dann auftreten, wenn Agency-Probleme stark ausgeprägt sind. CSR könnte somit ein Indikator für virulente Agenten-Probleme sein.

In Bezug auf Innovationen kann argumentiert werden, dass bei einem hohen CSR-Level finanzielle Ressourcen in die Stakeholder-Beziehungen fließen und somit nicht zur Finanzierung von profitablen Projekten und Innovationsvorhaben zur Verfügung stehen.

2.3. Resource-Based-View

Ein weiterer Ansatz, mit dem CSR, aber auch Innovationen, regelmäßig analysiert werden, ist die Ressourcentheorie. Die Etablierung der Ressourcentheorie (resource-based-view, kurz RBV, auch Ressourcenorientierter Ansatz) wird den Arbeiten von Wernerfelt (1984) und Barney (1991) zugeschrieben und ist in der strategischen Management-Literatur seither fest verankert. Kernbotschaft dieser Theorie ist, dass die Grundlage von Wettbewerbsvorteilen und ökonomischem Erfolg unternehmensinterne Ressourcen sind. Diese Ressourcen (verstanden als Bündel tangibler und intangibler Ressourcen), durch die ein langfristiger kompetitiver Vorteil generiert werden kann, weisen spezifische Eigenschaften auf; sie sind wertvoll, knapp, nicht substituierbar und nicht imitierbar. Die resource-based-view (sowie der Ansatz in der jüngeren Ausprägung, der sog S. 467„natural-resource-based view“) dient in Arbeiten als Fundament, mit dem die positive Wirkung von CSR auf den Erfolg von Unternehmen theoretisch erklärt wird. Hier wird CSR einerseits als eine solche „einzigartige“ strategische Ressource und als strategisches Investment gesehen. Andererseits wird argumentiert, dass durch CSR solche wertvollen, nicht substituierbaren und nicht imitierbaren immateriellen Assets geschaffen werden können. Unter diese Intangibles können bspw Reputation, Markenname, Humankapital oder eben Innovation fallen.

Jedenfalls stellen diese speziellen Ressourcen einen kompetitiven Vorteil dar und sind Treiber von Wettbewerbsvorteilen und höherer Performance. In der empirischen Literatur wird – unter Bezugnahme auf die RBV – der Zusammenhang von diversen „intangible resources“ mit dem Unternehmenswert bzw mit der Performance untersucht. Dabei werden die „intangible resources“ tlw direkt mit CSR gleichgesetzt und mit CSR-Performancemaßen operationalisiert, tlw aber auch als Mechanismus und organisatorische Ressource gesehen, welche bei der Entwicklung und Steigerung von diversen immateriellen Werten unterstützend wirkt. Die RBV ist als Konzept geeignet, um aufzuzeigen, dass „immaterielle Werte“ eine zentrale Rolle bei der Wertsteigerung spielen.

3. CSR, Innovation und Unternehmenserfolg

3.1. CSR und Unternehmenserfolg

Wie in der Einleitung bereits ausgeführt, gibt es eine umfassende Forschung zu den Erfolgswirkungen von CSR und zum Zusammenhang von CSR und finanzieller Performance; diese wird auch als sog „CSP-CFP-Link“ bezeichnet („Corporate Social Performance-Corporate Financial Performance-Link“). Es liegen dazu auch bereits mehrere Metaanalysen vor. Diese Studien kommen zu dem Schluss, dass zwischen CSP und CFP eine positive Korrelation besteht, wenngleich Margolis/Elfenbein/Walsh (2009), die bereits 251 Studien miteinbeziehen, betonen: „The effect of CSP on CFP is small, positive, and significant. CSP does not destroy shareholder value, even if its effect on shareholder value is not large.“ CSR S. 468erklärt den Autoren nach nur rd 2 % der Varianz der finanziellen Performance. Somit ist der Konsens in der Forschung, dass es eine positive – wenngleich nicht hochsignifikante – Korrelation zwischen CSR und Unternehmenserfolg gibt, und dies – aggregiert betrachtet – sowohl anhand von markt- als auch jahresabschlussorientierter Performancemaße. Für Margolis/Elfenbein/Walsh (2009)eröffnet die Forschung aber so viele neue Fragen, wie sie Antworten gibt. Die Autoren üben an der vorliegenden Empirie umfassende Kritik. Sie nennen insbesondere die statistischen Methoden und die Stichprobenproblematik, Bedenken hinsichtlich der geeigneten Messung von CSR und CFP, die Nichtberücksichtigung wichtiger Kontrollvariablen und moderierender Mechanismen.

Bereits Ullmann (1985) strich in seinem kritischen Beitrag heraus, dass die verwendeten Kontrollvariablen eine entscheidende Rolle spielen. Ullmann betonte:

Mit Blick auf die damals vorliegende Evidenz stellte er bereits fest: „[…] generally, intervening variables are not taken into consideration[…]”. Dies ist – Jahrzehnte später –weiterhin eine fundamentale Kritik an der empirischen Forschung. Bei der Analyse des „CSP-CFP-Links“ gibt es Determinanten, die für den Zusammenhang bzw die Stärke des Zusammenhangs von hoher Relevanz sind, wobei insbesondere die Unternehmensgröße, die Branche oder die freien finanziellen Ressourcen hervorzuheben sind.

Einige Autoren verweisen dabei auf den bedeutenden Faktor „Innovationskraft“ und den damit assoziierten Begriffen, wie Wachstumspotenzial und R&D-Intensität, als moderierende Variablen zwischen CSR und finanzieller Performance. Wie bereits eingangs erwähnt, gilt Innovation als wichtiger Treiber des Unternehmenserfolgs, somit sollte in Studien, die die finanzielle Performance untersuchen, Innovation bzw Innovationsnäherungsvariablen jedenfalls berücksichtig werden. McWilliams/Siegel (2000) sehen Forschung und Entwicklung (R&D) als „omitted variable“ für den Zusammenhang von CSR und finanzieller Performance: „We also hypothesized that R&D investment and CSR are likely to be highly correlated, because both are associated with product and process innovation.“ Die Autoren zeigen, dass bei Berücksichtigung von R&D der signifikante ZusammenS. 469hang zwischen CSR und finanzieller Performance verschwindet. In einer verwandten Arbeit betonen Surroca/Tribo/Waddock (2010), dass für den Zusammenhang von CSR und Unternehmenserfolg „immaterielle Werte“ eine Rolle spielen, wobei sie als bedeutende „Intangibles“ ua die organisatorischen Ressourcen Reputation, Humankapital und Innovation identifizieren. Auf diese „Intangibles“ und weitere wichtige Schnittstellen im Rahmen des „CSR-Innovations-Link“ wird nun näher eingegangen.

3.2. Schnittstellen zwischen CSR und Innovation

3.2.1. Reputation

Wie bereits weiter oben ausgeführt, sieht ein Literaturstrang CSR als Mechanismus, mit dem Reputation aufgebaut werden kann. Fombrun/Shanley (1990) identifizierten CSR als Tool zur Reputationssteigerung: Im Einklang mit der Signaling-Theory sahen Fombrun/Shanley in einer von asymmetrischer Information geprägten Umwelt CSR als eines von mehreren möglichen Signalen, welches von den Stakeholdern interpretiert und in die Einschätzung über das Unternehmen einbezogen wird, was letztlich zur Reputationssteigerung führt. Reputation kann im Falle von negativen Ereignissen ein Schutzschild bieten. Dabei wird davon ausgegangen, dass Stakeholder nachhaltig orientierte Unternehmen – im Falle des Eintretens negativer Ereignisse – weniger stark sanktionieren und somit die Reputation gewahrt werden kann. Damit fungiert CSR als eine Art „Reputationsversicherung“. Die dahingehenden Investitionen machen sich – ähnlich wie die Prämienzahlung bei einer Versicherungspolizze – im „Schadensfall bezahlt“ und wirken wie ein Sicherheitsnetz. Dieses protektive Element („reputational shield“) wird nicht bei allen Unternehmen (gleichermaßen) mit CSR aufgebaut werden (können) bzw dieselbe Relevanz aufweisen, jedoch sollte es – insbesondere bei der Analyse von Großunternehmen – als treibender Aspekt und Motivationsfaktor nicht außer Acht gelassen werden. Reputation und das „reputational shield“ könnten gerade bei Innovationen besonders relevant sein, da bei Einführung neuer Produkte die Gefahr von Produktfehlern hoch ist und auch eine erhöhte Unsicherheit hinsichtlich der Qualität der Produkte besteht.

3.2.2. S. 470Mitarbeiterorientierte CSR-Aktivitäten

Eine wichtige Schnittstelle zwischen CSR und Innovation ist das Humankapital. Ein integraler Bestandteil von CSR ist die Sozialorientierung und insbesondere das Bekenntnis zu bzw die Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern. Die finanzielle Performance kann durch die mitarbeiterorientierte Verantwortung insbesondere dann kausal höher sein, wenn sich die entsprechenden Aktivitäten positiv auf die Aus- und Fortbildung und Mitarbeitermotivation und ‑zufriedenheit auswirken und dadurch die Produktivität gesteigert werden kann.Zingales (2000) führte aus, dass eine Stakeholder-Orientierung zur Erhöhung des – für den Unternehmenserfolg zentralen Faktors – „Human Capital“ beitragen kann. CSR kann auch helfen, eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern zu bilden und die Zusammenarbeit stärken. Die Arbeiten von Jiao (2010) und Edmans (2011) zeigen, dass eine hohe Mitarbeiterorientierung zu „Intangibles“ führt und den Shareholder-Value steigert.

Humankapital wird auch als „key organizational asset“ für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen angesehen.Chang et al (2015) drücken dies so aus: „Innovation is about people.“ Innovation findet statt, wenn aktive, motivierte und engagierte Mitarbeiter Ideen generieren und diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle wandeln. Führen die CSR-Maßnahmen zu einem guten und motivierenden Arbeitsumfeld, so können höher qualifizierte Mitarbeiter gewonnen und langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dadurch kann uU auch ein Ideenabfluss durch Mitarbeiterfluktuation verhindert werden. Mitarbeiterfreundliche Programme können nicht nur die Zufriedenheit steigern, sondern auch das Vertrauen in das Unternehmen und das Management stärken, was Mitarbeiter dazu ermutigen kann, experimentierfreudiger und innovativer zu sein. Auch die Fehlertoleranz spielt eine Rolle, denn in einem Arbeitsumfeld, in dem auch das Scheitern von Ideen akzeptiert wird, können Schwierigkeiten oder Rückschläge im Innovationsprozess überwunden werden. Eine Rolle spielen hierbei auch langfristig orientierte Vergütungspläne für Manager, da Innovationsprojekte oftmals erst nach Jahren erfolgreich bzw patentreif sind. Daher plädieren einige Autoren im Sinne einer „tolerance for failure“ dafür, Vergütungsanreize, die langfristige, und nicht kurzfristige Erfolge honorieren, zu implementieren.

S. 471Insgesamt betrachtet kann theoretisch gut untermauert werden, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Mitarbeiterorientierung und Innovationsgrad von Unternehmen besteht. Dafür finden sich auch empirische Befunde: Chen/Leung/Evans (2016) finden in ihrer Studie, dass „workplace quality“ positiv mit R&D-Ausgaben sowie mit Patenten bzw Patentzitaten assoziiert ist. Ähnliche Ergebnisse liefern Chen et al (2016), denn auch in ihrer Untersuchung ist Mitarbeiterzufriedenheit mit einem höheren Innovationsoutput korreliert und auch mit einer nachfolgend höheren operativen Performance.

3.2.3. Kundenorientierte CSR-Aktivitäten

Ein weiterer „CSR-Innovation-Link“ sind kundenorientierte CSR-Aktivitäten. Einerseits kann CSR als Werbe- oder Marketinginstrumentarium für Produkte und Dienstleistungen fungieren, wodurch die Nachfrage gesteigert werden und/oder die Preissensitivität der Kunden reduziert werden kann; andererseits werden dadurch wiederum „Intangibles“ geschaffen.Brown/Dacin (1997) sowie Sen/Bhattacharya (2001) stützen die Vermutung, dass CSR die Einschätzung von Produkten durch Konsumenten positiv beeinflussen kann. Pivato/Misani/Tencati (2008) liefern Hinweise, dass CSR das Vertrauen der Konsumenten in die Produkte (in ihrer Studie handelt es sich um „Bioprodukte“ aus dem Lebensmittelbereich) erhöht. Luo/Bhattacharya (2006 bzw 2009) betonen, dass CSR primär die Kundenzufriedenheit erhöht, welche sich wiederum positiv auf den Unternehmenswert auswirkt. Eine verwandte Sichtweise in der Literatur stützt sich auf die Präferenz der Konsumenten für ethische Produkte und darauf, dass durch CSR spezielle Kundenschichten erschlossen werden können.

Auch Albuquerque/Koskinen/Zhang (2018) konzentrieren sich in ihrer Arbeit auf den Einfluss von CSR auf das Kundenverhalten, insbesondere auf die Bereitschaft, mehr für Produkte und Dienstleistungen zu bezahlen (geringere Preissensibilität). Die Erhöhung der Kundenloyalität durch CSR mündet in einer geringeren Preiselastizität, was dem Unternehmen zur Erzielung von stabileren Cashflows und Gewinnen – auch bei Konjunkturschwankungen – verhilft. Somit kann CSR als Produktdifferenzierungsstrategie betrachtet werden. Die erhöhte Kundenbindung hat dabei kurz- und langfristig positive Auswirkungen auf die Umsätze und Gewinne.

S. 472Die erhöhte Kundenloyalität und eine gestärkte Vertrauensbasis können auch innovationsfördernd wirken, da Unternehmen dann eher bereit sind, riskante Innovationsvorhaben einzugehen. Beispielhaft führen Flammer/Kacperczyk (2015) an:

Luo/Du (2015) untersuchten die Rolle von kundenorientierter CSR auf Innovationen. Sie fanden Evidenz dafür, dass CSR-Aktivitäten Produktinnovationen stimulieren, insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen. Eine zusätzliche gängige Argumentationslinie in der Literatur ist jene, dass vertrauensvolle Beziehungen zu der Stakeholdergruppe „Kunden“ auch die Zusammenarbeit bei der Entwicklung neuer Verfahren bzw Produktinnovationen erhöhen kann und Kunden als Innovationstreiber fungieren. Kunden können damit aktiv in den Innovationsprozess eingebunden werden (sog „customer co-creation“).

Festzuhalten ist, dass die mit den Stakeholdern „Kunden“ in Verbindung stehende Bedeutung von CSR branchenspezifisch sehr unterschiedlich ist. Vorliegende Arbeiten legen nahe, dass Unternehmen, die endkonsumentenorientiert sind, von CSR profitieren. Viele Unternehmen der Konsumgüter- bzw Lebensmittelindustrie setzen CSR heute als Produktinnovations- bzw Produktdifferenzierungsstrategie ein, bspw in Form von „Ökolabels“ bei Kleidung, bei biologischen oder „Fair Trade-Produkten“ im Lebensmittelbereich oder in Form von „Bio-Produkten“ in der Kosmetikindustrie.

3.2.4. Ökologische CSR-Aktivitäten

Ein weiterer wichtiger Innovations- und CSR-Bereich ist die ökologische Dimension. Das eingangs gewählte Beispiel der BMW Group zeigt, dass eine ökologische Orientierung von Unternehmen stark mit Innovation verknüpft sein kann. CSR-Maßnahmen in der Umweltdimension betreffen etwa die Ressourceneffizienz und Maßnahmen zur Prävention von Umweltverschmutzung, wie bspw die Reduktion von Emissionen und Abfall, oder die Durchführung von Recyclingmaßnahmen seitens des Unternehmens. Die „Kapitalrendite“ kann bei ökologisch orientierten Unternehmen dann höher sein, wenn durch „grüne Aktivitäten“ eine (langfristige) Kostenersparnis entsteht. Epstein/Roy (2001) argumentieren mit langfristigen Effizienzgewinnen, die durch Implementierung von nachhaltigen Strategien entstehen. Bspw können neue und umweltschonende Produktionstechnologien zu einem reduzierten Energieverbrauch und geringeren EnergieS. 473kosten führen. Für Guenster et al (2011) führt eine proaktive Umweltpolitik im Lichte der „resource-based view“ zu positiven Auswirkungen auf den Produktionsprozess bzw zur Implementierung neuer Technologien, wofür sie auch Belege in ihrer Studie finden. Somit wird „Ökoeffizienz“ von vielen Autoren als einmaliger kompetitiver Vorteil gesehen.Porter/van der Linde (1995) sehen Umweltregulierungen positiv, da dadurch Innovation und Wettbewerbsfähigkeit angestoßen wird.

Zu berücksichtigen ist, dass der gesellschaftlich-politische Druck auf Unternehmen, umweltfreundliche Produkte herzustellen bzw umweltfreundliche Produktionsprozesse zu implementieren, stark angestiegen ist. Damit sind auch Umweltregulationen Treiber für Innovationen im ökologischen Bereich. Bei der Einbeziehung der Umweltbelange handelt es sich nicht immer um freiwillige Aktivitäten im Sinne der eingangs gelegten CSR-Definition. Wenig überraschend ist auch, dass Großunternehmen und Unternehmen mit hohem Umweltimpact (bspw Unternehmen der Sektoren Energie und Chemie) den höchsten Innovationsgrad im Umweltbereich aufweisen.

3.2.5. Finanzierungsbeziehungen

Schließlich kann noch analysiert werden, wie sich CSR-Aktivitäten im Kontext von Innovationen auf die Stakeholdergruppe „Investoren“ und die Finanzierungsbeziehungen auswirken. In der Literatur gilt es als unstrittig, dass gerade die Finanzierung von Innovationsvorhaben schwierig ist, insbesondere, weil Innovationsprojekte langfristiger Natur und stark von Informationsasymmetrien geprägt sowie mit hoher Unsicherheit behaftet sind.Mishra (2017) sieht in diesem Kontext CSR als Mechanismus, mit dem Informationsprobleme gemildert und die Finanzierung von Innovationen allgemein erleichtert werden kann.

Aus theoretischer Perspektive kann CSR von den Kapitalgebern als vertrauensbildendes und risikominimierendes Instrumentarium wahrgenommen werden. In dieser Argumentationslinie folgern McGuire/Sundgren/Schneeweis (1988), dass hohe CSR auch mit Stabilität in Finanzierungsbeziehungen einhergehen sollte. Durch Vertrauen können auch asymmetrische Informationen gemildert und Agency-Kosten bzw Transaktionskosten mit den Investoren gesenkt werden.

S. 474Geringe soziale Verantwortung könnte von den Investoren mit höheren Risiken assoziiert werden, da bspw durch Konflikte mit den Stakeholdern (etwa Streiks, Boykotte, Prozesse und Rechtsstreitigkeiten), die durch „unsoziales oder umweltschädigendes Verhalten“ ausgelöst werden, künftige Cashflow-Schwankungen bzw ‑Reduktionen eintreten könnten. Sehen sich Kapitalgeber bei Unternehmen mit geringer sozialer Verantwortung mit höheren Risiken konfrontiert, werden sie ceteris paribus höhere Renditen bzw Credit Spreads fordern.

Es gibt mittlerweile einen Strang an finanzwirtschaftlicher Literatur, der die Beziehung von CSR und Risiko bzw Kapitalkosten untersucht. Die Studien von El Ghoul et al (2011), Goss/Roberts (2011), Bouslah/Kryzanowski/M’Zali (2013) sowie El Ghoul et al (2018) zeigen, dass eine Stakeholder-Orientierung risikominimierend wirken kann bzw die Eigen- und Fremdkapitalkosten absenken kann. Cheng/Ioannou/Serafeim (2014) und Mishra et al (2017) liefern Hinweise, dass CSR den Zugang zur Finanzierung grundsätzlich erleichtern kann.

Allerdings fehlt es an Befunden, ob und wie sich eine hohe CSR-Orientierung bei Innovationsfinanzierungen tatsächlich auswirkt. Es hat sich gezeigt, dass Innovationsprojekte – aufgrund der ausgeprägten Informationsprobleme, den hohen Risiken und der schwierigen Besicherung von „Intangibles“ – Fremdkapitalrestriktionen unterliegen, sodass Innovationsvorhaben häufig durch interne Ressourcen bzw externes Eigenkapital finanziert werden (müssen). Gerade junge, innovative Unternehmen aus der „Hightech-Branche“ sehen sich mit massiven Finanzierungsrestriktionen konfrontiert. Ob hierbei CSR-Aktivitäten positiv wirken, ist weitgehend unerforscht.

Insgesamt betont die CSR-Literatur die Bedeutung der langfristigen und vertrauensvollen Beziehungen zu den Stakeholdern für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts. Eine langfristige Perspektive ist auch für den Erfolg von Innovationsprojekten kennzeichnend. Insofern ist bei beiden die Langfristorientierung zentral. Dies könnte letztlich dazu führen, dass die Stakeholder-Orientierung dazu beiträgt, den Fokus der Managern auf die langfristige Werterhöhung (und weg vom beklagten „short termism“) zu lenken, was absolut im Sinne der Innovationsfähigkeit und des Shareholder-Values ist.

3.2.6. S. 475Kritikpunkte

Zusammenfassend gibt es eine umfassende Managemen-Lliteratur, die vor allem theoretisch untermauert, dass CSR-Aktivitäten Innovationen stimulieren können, insbesondere im Kunden-, Umwelt- und Mitarbeiterbereich oder über die Bildung von „Intangibles“. Jedoch fehlt es weitgehend an empirischer Evidenz für einen kausalen „CSR-Innovations-Link“. Damit leidet dieser Forschungsstrang, ebenso wie die „CSP-CFP-Forschung“ insgesamt, an der Bestimmung der Kausalität. Denn ein positiver Zusammenhang zwischen CSR-Aktivitäten und Innovationsgrad muss nicht kausal sein, vielmehr könnten sowohl Innovation als auch CSR von anderen Charakteristika abhängen. Flammer/Kacpercyk (2015) drücken dies wie folgt aus: „[…]may be spurious if such relationship is driven by unobserved firm characteristics that enhance a firm’s propensity to engage in both innovation and stakeholder-friendly initiatives.“ So scheint es plausibel, dass sowohl das CSR-Engagement als auch die Innovationskraft eines Unternehmens bpsw von frei verfügbaren Mitteln („slack resources“) oder der Managementqualität abhängig sind. Ein bedeutender moderierender Faktor ist auch die Unternehmensgröße: Größere Unternehmen investieren sowohl mehr in CSR als auch in Innovationen.

Ein kritischer Punkt in den Studien ist auch die Messung von CSR und Innovation. Die Messproblematik von CSR ist in der Forschung hinlänglich bekannt. Wenngleich hier in den letzten Jahren zunehmend CSR-Variablen (sog „ESG-Ratings“) von spezialisierten Ratingagenturen Verwendung finden (vor allem die Ratings von MSCI ESG Stats, vormals KLD Stats), so gilt es zu berücksichtigen, ob Forscher in ihren Designs aggregierte CSR-Messgrößen verwenden oder aber Einzeldimensionen. In früheren Arbeiten wurde CSR auch häufig mit Reputationsvariablen approximiert. So operationalisieren bspw McGuire/Sundgren/Schneeweis (1988) CSR – mangels geeigneter alternativer CSR-Performancemaße – mit den Reputations-Ratings des Magazins „Fortune“.

Überwiegend wird Innovation mit F&E-Ausgaben approximiert, jedoch sind R&D-Ausgaben nicht mit Innovation gleichzusetzen, sondern vielmehr ein Inputfaktor für Innovationen. Auch zeigt sich, dass die Branche eine wichtige Determinante ist und der Zusammenhang zwischen CSR-Engagement und Innovation bspw in konsumentenorientierten Branchen ausgeprägter ist.

4. S. 476Zusammenfassung

In der Management-Literatur haben viele Autoren darauf verwiesen, dass eine strategische CSR-Ausrichtung Innovationen hervorbringen und damit zur Wertsteigerung beitragen kann. Als theoretisches Fundament für CSR als Treiber für Innovationen werden primär das Stakeholder-Value-Konzept sowie die resource-based-view herangezogen.

Im Einzelnen können verschiedene Argumentationslinien und CSR-Aktivitäten herangezogen werden, um darzulegen, wie CSR als Hebel für Innovationen dienen kann: Beispiele für innovative CSR-Investments umfassen unter anderem den Umweltbereich. CSR in Form ökologischer Orientierung kann Ökoeffizienz und (technologische) Innovation reflektieren und die Wettbewerbsfähigkeit steigern. Kundenorientierte CSR-Maßnahmen können zu erfolgreichen Produktdifferenzierungen führen, bspw bei Fair-Trade-Produkten.

Es gibt viele Schnittstellen zwischen den wissenschaftlichen Studien im Bereich CSR sowie jenen im Feld Innovation, insbesondere handelt es sich dabei um „Intangibles“, wobei die Reputation und das Humankapital hervorzuheben sind. Das Humankapital spielt eine zentrale Rolle für Innovationen und den Unternehmenserfolg. Hier zeigen auch einige Arbeiten empirisch auf, dass eine Mitarbeiterorientierung innovationsfördernd ist und den Shareholder-Value steigert.

Insgesamt liegen aber wenige empirische Arbeiten vor, die belegen, dass CSR ursächlich innovationsfördernd wirkt. Die CSR-Innovationsforschung leidet unter der Kausalitäts- bzw Endogenitätsproblematik, auch die Messung von CSR und Innovation gestaltet sich schwierig. Der Zusammenhang von CSR und Innovation ist komplex und hängt von Faktoren wie Unternehmensgröße, Branche und frei verfügbaren Mitteln ab. Insofern besteht noch eine Forschungslücke hinsichtlich des Einflusses von CSR-Praktiken auf den Innovationserfolg und den Unternehmenswert.