S. 804. Mitarbeiterbeteiligung in der voestalpine - neue Antworten auf neue Herausforderungen

Im Frühjahr 2000 kündigte die Bundesregierung im neuen ÖIAG-Gesetz den Verkauf sämtlicher Industriebeteiligungen des Staates an. Der Verkauf der Aktien an der voestalpine war damit beschlossen, aber noch mit keinem definitiven Zeitpunkt festgesetzt. Die Unternehmensleitung des Konzerns und der Konzernbetriebsrat nahmen diese Willensäußerung der Bundesregierung zum Anlass, um über mögliche neue Eigentümerstrukturen und deren jeweiligen Auswirkungen auf den Konzern zu beraten. Dabei entstand eine damals fast utopisch anmutende Idee: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der voestalpine sollen selbst einen maßgeblichen Anteil am Kapital des Konzerns erwerben.

Der Betriebsrat setzte sich in seinen Gremien intensiv mit dieser Idee auseinander. Ziel einer möglichen Beteiligung der Kollegenschaft war eine so genannte „strategische Beteiligung" am Unternehmen. Damit soll an einer Absicherung und gedeihlichen Entwicklung des Konzerns mitgearbeitet werden. Um dies zu erreichen, muss die Beteiligung eine relevante Größe des Aktienbesitzes, nämlich ca. 10 % des gesamten Aktienvolumens, umfassen. Diese 10 % ermöglichen den Mitarbeiter/innen, im Rahmen der Hauptversammlung der voestalpine an den grundsätzlichen Konzernentscheidungen teilhaben zu können. Gemeinsam mit anderen Aktionären, bei denen man ein Interesse an der langfristigen Entwicklung des Konzerns und vor allem an einem Verbleib der Konzernzentrale in Österreich annehmen kann, ist so ein möglicher Schutz gegen einen feindlichen Ausverkauf oder ein Abwandern des Konzerns gegeben.

4.1. „Strategische Beteiligung" - Grundlagen und Bedeutung

Notwendig für eine derartige „strategische Beteiligung" der Mitarbeiter/innen war es, Modelle zu entwickeln, die eine längerfristige Bündelung aller Aktienanteile und der damit verbundenen Stimmrechte der Kollegenschaft in einer Hand ermöglicht. Nur das gemeinsame Auftreten aller 15.000 österreichischen Kolleg/innen, das Zusammenspiel der vielen kleinen Beiträge zu einer gewaltigen Gesamtsumme von 10 % der Stimmrechtsanteile, ermöglicht den angestrebten maßgeblichen Einfluss auch bei der Hauptversammlung. Da sehr bald klar war, das es keine „Geschenke" geben wird, sondern die S. 81gesamte Summe durch die Mitarbeiter/innen selbst aufzubringen ist, musste ein Modell entwickelt werden, dass nicht nur die erwähnte Bündelung der Stimmrechte und langfristige Bindung ermöglichte, sondern auch die durch die Kollegenschaft aufgebrachten Finanzmittel mit einer gewissen Risikoabsicherung ausstatten konnte. Nebenbei sollte natürlich das Modell steuerlich möglichst attraktiv gestaltet werden. Keine leichte Aufgabe für die Gesprächspartner Konzernbetriebsrat und Unternehmensleitung.

Doch nicht nur die Modellgrundlagen waren zu diskutieren. Der Ansatz, mittels Aktienbesitz zur Sicherung des eigenen Unternehmens beitragen zu wollen, war an sich neu und bedurfte reiflicher Überlegung innerhalb der Belegschaftsvertretung. Es beginnt bei der Frage, inwieweit die Mitbestimmung des Betriebsrates auch eine durch Kapitaleinsatz wirtschaftlich abgesicherte sein soll. Begibt sich die Kollegenschaft und mit ihr natürlich auch die Belegschaftsvertretung durch den eigenen Aktienbesitz in einen Zwiespalt mit den sonstigen Interessenunterschieden gegenüber dem eigenen Arbeitgeber? Kann man Aktienbesitzer sein, ohne gleich das Gefühl zu verbreiten, alle Mitarbeiter/innen sind damit auch automatisch „kleine Unternehmer", die täglich begierig auf den Aktienkurs starren? Mit dieser „strategischen Beteiligung" ist auch eine Weiterentwicklung der Mitbestimmung der Belegschaftsvertretung, wie sie derzeit im Arbeitsverfassungsgesetz verankert ist, verbunden. Diese grundsätzlichen Fragen der betriebsrätlichen und gewerkschaftlichen Arbeitnehmervertretung wurden ausführlich in den eigenen Gremien, aber auch in vielen Gesprächen mit Gewerkschaften und Arbeiterkammern diskutiert.

Direkt in Zusammenhang mit diesen Fragen stand auch die Art der Finanzierung des Modells. Ist es die angestrebte „strategische Beteiligung" wert, alte Forderungen der Gewerkschaftsbewegung befristet einzuschränken: den sofortigen Erhalt des Entgelts in bar? Die Mitarbeiter/innen haben einen kleinen Teil des Entgelts nicht sofort, sondern erst beim Ausscheiden aus dem Konzern zur Verfügung. Und dieser Teil ist auch nicht in bar, sondern in Form von Aktien berechnet. Rechtfertigt die Zielsetzung, mit einer derartigen Mitarbeiterbeteiligung zur strategischen Absicherung des Konzerns und somit der eigenen Arbeitsplätze beizutragen, einen derartigen Schritt?

Nach langen intensiven Auseinandersetzungen und jeweils in Zusammenhang mit der entsprechenden Modellentwicklung, die es Schritt für Schritt ermöglichte, die strategische Zielsetzung auch wirklich in eine umsetzbare Form zu gießen, hat sich die Belegschaftsvertretung konzernweit zu dieser neuen Idee einer Mitarbeiterbeteiligung entschlossen.

S. 824.2. Modellentwicklung

Es gab und gibt bis heute kein vergleichbares Modell einer Mitarbeiterbeteiligung in Österreich, von dessen Erfahrung wir hätten profitieren können. In keinem gut gehenden Unternehmen in auch nur annähernder gleicher Größe gibt es eine derartige „strategische Beteiligung". Entweder waren es Möglichkeiten zum verbilligten Aktienkauf für Mitarbeiter/innen (meist beim Börsegang eines Unternehmens) ohne nachfolgende Stimmrechtsbündelungen, oder es kam in Sanierungsfällen zu relevanten Beteiligungsformen (Bsp. AMAG). Wir konnten jedoch auf keinerlei Erfahrung mit den gesellschaftsrechtlichen, arbeitsrechtlichen und steuerrechtlichen Grundlagen des Aktienerwerbs und der Aktienübertragung zurückgreifen. In gemeinsamen Arbeitsteams zwischen Unternehmensleitung und Konzernbetriebsrat wurden Schritt für Schritt die Problemlagen aufgearbeitet, Expertisen eingeholt, Ideen entworfen - teilweise dann auch wieder verworfen - und immer wieder mit der jeweils eigenen Klientel durchdiskutiert. Insgesamt benötigten wir ca. ein Jahr intensiver Arbeit, um die möglichen Grundlagen einer derartigen Mitarbeiterbeteiligung zu entwickeln.

Der Konzernbetriebsrat hat in sämtlichen Stellungnahmen stets betont, dass nur ein Modell mit längerfristiger Stimmrechtsbündelung unserer Vorstellung von Mitarbeiterbeteiligung entspricht. Daher war zu Beginn der Verhandlungen das Hauptaugenmerk auf diesen Teil der Modellentwicklung gerichtet. Erst als sich abzeichnete, dass wir - trotz oft geäußerter Skepsis von außen - einen Weg gefunden haben, diese strategische Grundlagen umzusetzen, gingen wir daran, den vor allem steuerlich optimalen Weg der Umsetzung zu beraten. Die notwendige Finanzierung stellte insofern ein besonderes Problem dar, da wir nicht nur eine Möglichkeit der Beitragsleistung seitens der Mitarbeiter/innen entwickeln, sondern auch einen Weg finden mussten, einen möglichsten hohen Betrag sofort zur Verfügung zu haben. Wenn die zu Grunde liegende Idee war, dass eine direkte Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter/innen mithelfen kann, eine möglicherweise feindliche Übernahme zu verhindern, dann musste es möglichst rasch passieren, denn der Verkauf war seitens der Regierung bereits angekündigt.

4.3. Struktur

Wir haben in vielen Arbeitsschritten ein Modell entwickeln können, dass sowohl Stimmrechtsbündelung als auch langfristige Bindung erlaubt, ohne die steuerlichen Vorteile zu verlieren. Alle Mitarbeiter/innen werden durch ihren jeweiligen Jahresbeitrag selbst Aktienbesitzer/innen. Sie vereinbaren jedoch mittels eines Treuhandvertrages, dass mit dem Aktienbesitz verbundeneS. 83 Stimmrecht so lange abzutreten, als sie im Konzern beschäftigt sind. Die Stimmrechte werden für diese Zeit auf eine „Arbeitnehmer-Privatstiftung" übertragen. Diese Stiftung, eine Überarbeitung einer damals bereits bestehenden, gewährleistet nun, dass die Stimmrechte von ca. 15.000 (!) Mitarbeiter/innen der voestalpine gebündelt bei der Hauptversammlung aller Aktionäre des Konzerns auftreten. Die Stiftung kann damit den Willen aller Mitarbeiter/innen nicht nur öffentlich kundtun, sondern auch in den Abstimmungen der Hauptversammlung zum Ausdruck bringen.

Die Arbeitnehmer-Privatstiftung ist paritätisch mit Vertreter/innen der Belegschaftsvertretung wie auch des Unternehmens besetzt. Um der Tatsache, dass es sich bei diesen Stimmanteilen um den selbstfinanzierten Besitz der Arbeitnehmer/innen handelt, gerecht zu werden, ist im Statut der Stiftung fixiert, dass der Vorsitzende des Vorstandes und auch der Vorsitzende des Beirates ein von der Konzernvertretung delegiertes Mandat ist.

Die Stiftung führt auch die zahlreichen administrativen Tätigkeiten rund um die Mitarbeiterbeteiligung durch. Besonders wichtig neben der jährlichen Übertragung der Aktien auf die individuellen Konten ist auch die Zusendung einer jährlichen „Kontonachricht" an alle Mitarbeiter/innen, um so eine laufende und optimale Information an alle zu gewährleisten.

4.3.1. Finanzierung

Die Beitragsleistung seitens der Mitarbeiter/innen haben wir über die Einrichtung eines Zusatz-Kollektivvertrages im November 2000 (im Industriebereich) geregelt. Dieser Zusatz-KV ermöglicht es, in einer Betriebsvereinbarung die Verwendung von damals 1% der Lohn- und Gehaltssteigerung für den Aufbau einer Mitarbeiterbeteiligung zu verwenden. Es war klar, dass nur eine umfassende Beteiligung aller Mitarbeiter/innen im gesamten Konzern die Chance eröffnet, die benötigte Menge an Kapital aufzubringen. Nur in gemeinsamer solidarischer Handlungsweise ist es möglich, diese „strategische Beteiligung" aufzubauen, die dann letztendlich auch der gesamten Kollegenschaft nutzt.

Der damals 1%-Entgeltbestandteil beinhaltet anteilig sämtliche Lohn- bzw. Gehaltszahlungen inklusive Überstunden und Zulagen im Laufe des Jahres. Mit diesem Beitrag erwerben die Mitarbeiter/innen vom Arbeitgeber eigene Aktien. Da der für die Aktienzuteilung errechnete Beitrag aus der Lohn- und Gehaltsverrechnung herausfällt, wird dieser jährlich automatisch mit 3,5 % erhöht, um so für diesen Entgeltbestandteil die durchschnittlichen kollektivvertraglichen und sonstigen innerbetrieblichen Steigerungssätze nicht zu verlieren.

S. 84Diese Aktienübertragung des eigenen Unternehmens ist gemäß Einkommensteuergesetz bis zum jährlichen Höchstbeitrag von derzeit 1460 € sowohl lohnsteuerfrei als auch frei von Sozialabgaben. Diese Steuerbefreiung gilt nicht nur für den Arbeitnehmer, sondern auch für den Arbeitgeber. Das Unternehmen „erspart" sich auf diese Weise Abgaben in der Höhe von ca. 25%. In langen, sehr intensiven Verhandlungen ist es der Konzernvertretung gelungen, dass der Konzern diese 25% an die Mitarbeiter/innen in Form einer zusätzlichen Aktienzuteilung weitergibt. Durch die Abgabenfreiheit beim Arbeitnehmer und durch die Weitergabe der erwähnten 25 % seitens des Arbeitgebers konnte ein Modell entwickelt werden, dass auch individuell sehr lukrativ sein kann.

Alle Mitarbeiter/innen konnten so für sich selbst ausrechnen, wie hoch ihr persönlicher Aktienanteil („brutto für netto plus 25 %") in Vergleich zu einer sonstigen Barauszahlung (brutto minus Abgaben in durchschnittlicher Höhe von 35 %) ist. Zusätzlich erhalten alle nunmehrigen Aktienbesitzer/innen für ihren Anteil jährlich die entsprechende Dividende. Sollte es beim Ausscheiden aus dem Konzern zu Kurssteigerungen der Aktien gekommen sein, erhalten die Mitarbeiterinnen diese natürlich auch.

In sämtlichen Gesprächen und Betriebsversammlungen wurde stets darauf hingewiesen, dass der Hauptzweck der Mitarbeiterbeteiligung das „strategische Eigentum" ist. Es ist daher einerseits möglich, durch die erwähnten Steuervorteile und Kurssteigerungen auch individuell einen nicht unbeträchtlichen Gewinn zu lukrieren. Andererseits können Kursverluste auch dazu führen, dass die erwähnten Vergünstigungen wieder verloren werden. Damit aber nicht das eingesetzte Nettokapital der Mitarbeiter/innen verloren werden kann, gibt es die Möglichkeit, das Modell im Falle eines derart drastischen Wertverlustes der Aktien zu beenden. Es kann denn jede/r einzelne Mitarbeiter/in selbst über Verkauf oder Behalt der Aktien entscheiden.

4.4. Drei Schritte zum Ziel

Nach den intensiven Arbeiten an den Grundlagen des Modells konnte im Juni 2001 der erste Schritt der Umsetzung gemacht werden. Eine Betriebsvereinbarung für ca. 12.500 in Industrieunternehmungen des Konzerns beschäftigten Mitarbeiter/innen ermöglichte die finanzielle Basis für die Beteiligung. Für alle diese Kolleg/innen wurde 1 % der Kollektivvertragserhöhung vom November 2000 als Grundlage des Beitrages berechnet. Mit den gegebenen Fluktuationszahlen und der daraus errechneten Verweildauer bis zum damaligen Pensionsantrittsalter wurden für alle Mitarbeiter/innen einzeln 1 % der erwarteten Lebensverdienstsumme (plus den erwähnten 25 % Zuschlag) berechnet. Diese wurde dann in abgezinster Form den Kolleg/innen in Form S. 85von Aktien zugeteilt. Die Zuteilung erfolgt entsprechend der steuerlichen Maximalbeträge von 1460 € jährlich. Die Summe dieser Barwerte ergab ein Gesamtvolumen von 1,5 Millionen Aktien, was zu Beginn 5 % und nach einer 20%igen Kapitalerhöhung des Unternehmens 4 % der gesamten Stimmprozente entsprach. Die Aktien wurden zum damals gültigen Börsekurs von 31,50 € erworben und werden auch zu diesem Kurs an die Mitarbeiter/innen weitergegeben.

Um auch jenen Kolleg/innen des Konzerns, die in Gesellschaften mit anderen Kollektivverträgen (Handel, Gewerbe; mit und ohne Betriebsrat) tätig sind, die Teilnahme zu ermöglichen, musste das gefundene Modell entsprechend adaptiert werden. Es wurden die gleichen Berechnungsgrundsätze (1 % Entgelt, 25 % Zuschlag, 3,5 % Valorisierung) zu Grunde gelegt, die Zuteilung erfolgt jedoch ohne Barwertberechnung der Lebensverdienstsumme in jährlichen Tranchen entsprechend den Jahresbeiträgen. Nach Abschluss der diesbezüglichen Betriebsvereinbarungen im Herbst 2001 konnten in der Summe 13.700 Mitarbeiter/innen in das Modell integriert werden.

Da es das erklärte Ziel war und ist, mehr als 10 % der Aktien in der Hand der Mitarbeiter/innen zu konzentrieren, wurde im Anschluss an dieses so genannte Modell 1 sofort an der nächsten Ausbaustufe gearbeitet. Im Sommer 2002 begannen erneut Gespräche zwischen Unternehmensleitung und Konzernbetriebsrat über eine entsprechende Weiterentwicklung. Es wurde vereinbart, erneut die Möglichkeit eines Zusatz-Kollektivvertrages für die voestalpine zu nutzen. Trotz sehr zäher Gespräche konnten letztendlich wiederum die gleichen Berechnungsgrundlagen wie bei Modell 1 vereinbart werden. Es galt auch dieses Mal möglichst große Volumen sofort ankaufen zu können. Die gemeinsamen Arbeitsgruppen der Unternehmensleitung und des Konzernbetriebsrates entwickelten ein Finanzierungsmodell, dass durch Kreditaufnahme bei einer Bank den Erwerb von ca. 1 Million Aktien ermöglichte. Der Kredit wird durch die Jahresbeiträge der Mitarbeiter/innen (0,5 % Entgeltbestandteile) und die Dividendenzahlungen für noch nicht zugeteilte, aber in der Stiftung bereits vorhandene Aktien zurückbezahlt. Nach Abschluss der entsprechenden Betriebsvereinbarungen für den Industrie- und den Nicht-Industrie-Bereich des Konzerns sowie der Verfassung der Einzelverträge in Gesellschaften ohne Betriebsratsvertretung konnte im März 2003 ein Volumen von 1 Million Aktien zum Kaufpreis von 24,50 € erworben werden (der Kaufpreis ist auch wiederum der Weitergabekurs). 14.300 Mitarbeiter/innen waren damit im Sommer 2003 im Besitz von 6,5 % der Stimmrechte an der voestalpine.

Ausgelöst durch den plötzlich angekündigten sofortigen Verkauf aller Staatsanteile an der voestalpine wurde der langfristig geplante nächste Ausbauschritt in Richtung 10 % sofort entwickelt. Gerade in dieser Phase war das Klima zwischen Unternehmensleitung und Konzernbetriebsrat durch die unterschiedlicheS. 86 Einschätzung der Totalprivatisierung sehr belastet. Die Beiträge dieses Buches zeigen dies sehr deutlich. Trotzdem ist es gelungen, im Sinne der innerbetrieblichen Sozialpartnerschaft über einen dritten Entwicklungsschritt in gemeinsamen Arbeitsgruppen und in Gesprächen zwischen Vorstand und Spitze des Konzernbetriebsrates zu verhandeln. Erneut wurde ein Zusatz-Kollektivvertrag angestrebt (Verwendung von 0,5 % Entgeltbestandteilen für die Mitarbeiterbeteiligung), Einigung über die Berechnungsgrundlagen erzielt (wiederum erst nach intensiven Verhandlungen). Es wurde ein neuerliches Kreditmodell entwickelt, dass in Fortsetzung der im Frühjahr entwickelten Variante den Ankauf von 1,5 Millionen Aktien (entspricht 3,7 % der Stimmrechte) ermöglichte.

Der Konzernbetriebsrat hat sich stets für die Beibehaltung der Sperrminorität (25 % plus 1 Stimme) in der öffentlichen Hand ausgesprochen. In mehreren Kundgebungen vor dem Sitz der ÖIAG, vor allem aber auch im Aufsichtrat der ÖIAG, dem der Konzernbetriebsratsvorsitzende Helmut Oberchristl als Arbeitnehmervertreter angehört, wurden die Positionen des Konzernbetriebsrats deutlich. Die ÖIAG sollte maximal 9 % ihrer insgesamt 34 % verkaufen. Von diesen 9 % wollte der Konzernbetriebsrat einen Anteil für den weiteren Ausbau der Mitarbeiterbeteiligung erwerben. Die Auseinandersetzung zwischen den Vertretern der ÖIAG und dem Konzernbetriebsrat spitzte sich zu. Doch gerade das beharrliche und sehr öffentlichkeitswirksame Auftreten des Konzernbetriebsrats, das ihm zwar sein eigentliches Ziel, den Erhalt der Sperrminorität nicht erreichen ließ, half ihm andererseits bei den Verhandlungen um den Kaufpreis der Aktien für die Mitarbeiterbeteiligung. In Anlehnung an die Praxis bei erstmaligen Börsegängen (verbilligter Aktienankauf durch Mitarbeiter/innen) und sicherlich vor dem Hintergrund unserer vehementen Forderungen ist es Helmut Oberchristl gelungen, mit dem Vorstand der ÖIAG eine Preisreduktion für die Mitarbeiterbeteiligung zu verhandeln. Nach mehreren Gesprächsrunden konnte ein 10%iger Preisnachlass auf Basis der letzten fünf Börsemonate vereinbart werden. Dies entsprach einem Kaufpreis von 28,28 €. Diese Preisreduktion war nicht das Ziel unseres Protestes gegen die Privatisierung, aber wohl eines der Ergebnisse.

Im Dezember 2003 waren somit 15.400 Mitarbeiter/innen mit einem Gesamtvolumen von 10,31 % am eigenen Konzern beteiligt.

Neben diesen drei Schritten, aufbauend auf Zusatz-Kollektivverträgen, wurde auf Anregung vieler interessierter Mitarbeiter/innen auch an Maßnahmen zum weiteren Ausbau der Beteiligung gearbeitet. So können nun Mitarbeiter/innen, die den Konzern verlassen, ihre erworbenen Aktien weiterhin von der Stiftung treuhändisch verwalten lassen (jedoch täglich verfügbar). Auch bereits früher erworbene Aktien können auf diese Weise in das gemeinsame Depot eingebracht werden. Eine weitere umgesetzte Idee ist es, die jährlichS. 87 erworbene Dividende nicht bar ausbezahlt zu bekommen, sondern auf Wunsch automatisch immer wieder in Aktien veranlagen zu lassen. In einigen Gesellschaften wurden auf Wunsch der Kollegenschaft auch Sonderzuteilungen (Prämien) in Form von Aktien getätigt. Dadurch wird der Prozentsatz der Beteiligung weiter erhöht.

Derzeit laufend ist noch die Untersuchung, wie in nichtösterreichischen Gesellschaften das Mitarbeiterbeteiligungsmodell an die steuerlichen und gesellschaftsrechtlichen Gegebenheiten der jeweiligen Länder adaptiert werden kann. Ziel ist es, auch allen Kolleg/innen außerhalb Österreichs eine Teilnahme an der Mitarbeiterbeteiligung zu ermöglichen.

4.5. Innerbetriebliche Sozialpartnerschaft

Ausgangspunkt der Mitarbeiterbeteiligung war die von Unternehmensleitung und Konzernbetriebsrat gemeinsam getragene Überzeugung, ein größerer Teil der Aktien in der Hand der Mitarbeiter/innen kann zu einer stabilen Eigentümerstruktur beitragen. Wie bereits mehrfach erwähnt, wurde daraufhin in gemeinsamen Arbeitsgruppen die Konzeptentwicklung vorangetrieben. Nur dieser gemeinsamer Wille und die Qualität der innerbetrieblichen Zusammenarbeit haben den Aufbau eines derart komplexen Beteiligungsmodells ermöglicht. Es waren aufwendige Konzepte zur rechtlichen Modellgestaltung zu erarbeiten, es waren aber auch sehr intensive Gespräche zur Ausgestaltung der Berechnungsgrundlagen ebenso wie dem Aufbau der Struktur der Arbeitnehmer-Privatstiftung notwendig. Das gemeinsame Ziel, vor allem aber der Respekt vor den unterschiedlichen Standpunkten und ein gegenseitiges Vertrauen ließ manche kritischen Phasen überwinden. Die gute Qualität der Zusammenarbeit, die „gelebte Sozialpartnerschaft" in unserem Konzern bedeutet sicherlich nicht, dass es stets eine Übereinstimmung der Standpunkte und schon gar nicht eine ständige Übereinstimmung der Interessenlagen gibt. So war auch die Entwicklung dieses Mitarbeiterbeteiligungsmodells von zwar stets fairen, aber durchaus sehr harten und zähen Verhandlungen gekennzeichnet. Auf beiden Seiten der Verhandlungspartner gab es besonders kritische Phasen, an denen ein Abbruch der Gespräche und der gesamten Modellentwicklung im Raum stand. Der Konzernbetriebsrat hat stets konsequent an den in den Gremien vereinbarten Grundsätzen festgehalten. Ein derartiges Beteiligungsmodell, das nicht nur eine gewerkschaftliche Neuentwicklung, sondern auch ein bisher nie da gewesenes finanzielles Volumen beinhaltete, erforderte die höchstmögliche Vorsicht und Umsicht der Belegschaftsvertretung in den Verhandlungen.

Die Ausgestaltung der Stimmrechtsbündelung mit der dafür konzipierten Stiftungskonstruktion, aber auch die Festlegung der Berechnungsgrundlagen S. 88bedurfte vieler Gespräche in den Arbeitsgruppen und so mancher Krisensitzung auf Ebene des Konzernvorstandes mit dem Präsidium der Konzernvertretung. Letztendlich ist es jedoch gelungen, das im Jahr 2000 angestrebte Ziel einer umfassenden Mitarbeiterbeteiligung zum Wohle beider Seiten zu erreichen.

4.6. Kapitalbeteiligung als Herausforderung für den Betriebsrat

Wie bereits eingangs erwähnt, war das Aufgreifen der Idee einer Mitarbeiterbeteiligung ein Neuland für die Belegschaftsvertretung. Aktien und Kapitalmarkt, dies sind nicht unbedingt übliche Themenfelder des Betriebsrates, aber auch nicht der Masse der Mitarbeiter/innen. In ständiger Rückkoppelung mit den Betriebsratsgremien mussten alle Verhandlungsschritte abgestimmt werden. Nur der freiwillige Beitritt aller Betriebsratskörperschaften im Konzern ermöglichte ein derartiges Modell. Es war daher notwendig, alle Kolleg/innen von diesem Vorhaben zu überzeugen. Betriebsrät/innen müssen stets auch sicher sein, dass sie im Interesse der von ihnen jeweils vertretenen Mitarbeiter/innen zu handeln. Daher musste notwendigerweise gewährleistet werden, das der Großteil der Kollegenschaft über die Zielsetzung und Modellausgestaltung informiert ist und dieser „strategischen Beteiligung" auch zustimmt.

In zahlreichen Artikeln in den Zeitungen der verschiedenen Körperschaften, auf den Intranet-Seiten des Konzernbetriebsrates wurde laufend über die Absichten und Modellschritte informiert. In vielen Betriebsversammlungen wurde zumeist gemeinsam von Vertretern des Konzernbetriebsrates und der Unternehmensleitung informiert.

Doch gerade ein derartig tiefer Einschnitt in die gewohnte Praxis, ein sicherlich kompliziert anmutendes Modell mit eigenen Entgeltbestandteilen zu finanzieren, dies erforderte massive Überzeugungsarbeit der Betriebsratskolleg/innen vor Ort. Dazu mussten in einem ersten Schritt in verschiedenen Sitzungen der Konzernvertretung auf lokaler und österreichweiter Ebene die Betriebsrät/innen laufend über den neuesten Stand informiert werden. Die regelmäßigen Sitzungen der Gesamtkonzernvertretung (ca. 65 delegierte Kolleg/innen) und des Präsidiums waren stets auch mit diesem Thema befasst. Hier wurden die Verhandlungsschritte diskutiert und die weitere Vorgangsweise abgestimmt. In mehreren konzernweiten Betriebsratskonferenzen (ca. 180 Betriebsrät/innen) wurden dann die Modelle jeweils endgültig fixiert.

Das ständige Gespräch mit den Mitarbeiter/innen vor Ort über den gesamten Zeitraum der Modellentwicklungen war eine der Voraussetzungen für den späteren Erfolg des Beteiligungsmodells. Gerade weil es ein derartiges NeulandS. 89 ist, gerade weil es so komplex ist, gerade weil es die eigenen Beiträge aller Mitarbeiter/innen sind, - ist eine umfassende, offene und ständige Information notwendig. Der Konzernbetriebsrat hat es sich zum Ziel gesetzt, damit dem Vertrauen, das die Mitarbeiter/innen in ihn setzen, auch gerecht zu werden. Es wurde in allen Betriebsversammlungen nicht nur auf die Gewinnmöglichkeiten, sondern auch auf die finanziellen Risiken hingewiesen, es wurde stets betont, was die Position der Belegschaftsvertretung ist und wofür wir die Mitarbeiterbeteiligung überhaupt aufbauen: „strategische Beteiligung" als Beitrag zur Sicherung des Konzerns.

Um den ständigen Informationsfluss über die Mitarbeiterbeteiligung aufrechtzuerhalten, wurden neben den Artikeln in den Betriebsrats- und den Konzernmedien auch zwei Kurzbroschüren entworfen, die sämtliche Grundzüge des Modells enthalten. Ende 2003 entstand dann eine umfassende Broschüre, die nicht nur die Geschichte, sondern auch die technischen Details aller drei Modelle beinhaltet. Auch die Bilanz der Arbeitnehmer-Privatstiftung ist darin enthalten. Jährlich bekommen alle Mitarbeiter/innen im Sommer eine persönliche „Kontonachricht" über den jeweiligen Aktienbestand in den drei Modellen. Auch hier gilt, nur die offene Kommunikation über alle Facetten des Beteiligungsmodells kann das Vertrauen in die Mitarbeiterbeteiligung aufrechterhalten.

4.7. Mitarbeiterbeteiligung - ein erstes Resümee

Die Mitarbeiter/innen der voestalpine und mit ihnen die Belegschaftsvertretung der voestalpine haben einen neuartigen Weg beschritten. Aktienbesitz in relevanter Höhe soll die Mitbestimmungsmöglichkeiten erweitern und vor allem dazu beitragen, die Eigentümerstruktur des Konzerns abzusichern. 10 % der Aktienanteile bedeutet vorweg, dass es zu keinem Zwangsverkauf an einen Mehrheitseigentümer (mit gesetzlich mehr als 90 %) kommen kann; 10 % der Kapitalanteile bedeutet aber auch, dass stellvertretend für die Mitarbeiterbeteiligung die Arbeitnehmer-Privatstiftung ein Mandat der Kapitalvertreter im Aufsichtsrat der voestalpine beansprucht; 10 % der Stimmrechte ermöglichen es, gemeinsam mit anderen gleich gesinnten Aktionären die Grundsatzentscheidungen des Konzerns in der Hauptversammlung zu beeinflussen.

Dieser neuartige Schritt war für alle Beteiligten eine Herausforderung: Die grundsätzliche Auseinandersetzung mit dem Ziel der Beteiligung, die Entwicklung entsprechender Modelle, vor allem aber auch die Frage, inwieweit es das notwendige Verständnis in der breiten Masse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für diese Absicht geben würde.

S. 90Die Arbeit hat sich gelohnt. Manche Kritiker haben sich zuletzt noch als Mitstreiter erwiesen. Manche Unbeteiligte haben sich gerade in Rahmen der Privatisierungsdiskussionen im Herbst 2003 plötzlich als Verfechter und gar als Gönner der Mitarbeiterbeteiligung ausgegeben. Im Parlament hat sich vom Bundeskanzler und Finanzminister abwärts die Regierung dafür ausgesprochen, die Mitarbeiterbeteiligung zu stärken. Leider haben diese Redner/innen niemals dazu gesagt, dass es dabei ihrerseits keine finanzielle Unterstützung gibt. Die Mitarbeiter/innen selbst mussten sich entscheiden, ob sie bereit sind, mit ihrem eigenen Geld die Mitarbeiterbeteiligung ständig auszubauen. War es auch stets das Ziel der Konzernvertretung der voestalpine, den Totalausverkauf zu verhindern, ist dieses eigentliche Ziel zwar nicht geglückt; es haben jedoch die zahlreichen Protestmaßnahmen ganz maßgeblich dazu beigetragen, dass zumindest beim Erwerb der dritten Tranche eine Preisreduktion erreicht werden konnte. Neben den steuerlichen Vorteilen, die bei der Modellgestaltung genutzt werden konnte, sind dies die einzigen Hilfestellungen, die der Konzernbetriebsrat erhalten hat. Es soll jedoch nicht vergessen werden, dass die Vertreter/innen des Konzernbetriebsrates und der Unternehmensleitung dieses Modell selbst entwickelt haben, und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der voestalpine diese Mitarbeiterbeteiligung mit eigenen Beiträgen (insgesamt 2 % Entgeltbestandteile!) selbst finanziert haben.

Am Ende eines schwierigen, oft auch riskanten Weges können wir nun ein erstes Resümee ziehen: Die Mitarbeiter/innen der voestalpine haben mit dem Aufbau dieser Mitarbeiterbeteiligung wiederum bewiesen, dass sie mit Kreativität und Engagement, auf Basis ihrer hohen Identifikation mit dem Unternehmen, fähig sind, aktiv auf neue Herausforderungen mit neuen Antworten zu reagieren!