S. 3698. Integration Leistung, Termine, Ressourcen, Kosten

8.1. Allgemeines

Wie die Praxis zeigt, gibt es in der Arbeitsvorbereitung in jeder Bearbeitungsphase und für jeden Bereich der Planung entsprechende IT-technische Unterstützung. Die Arbeitsvorbereitung ist der Leistungsbereich, bei dem verschiedene Informationen entstehen bzw. zusammenkommen, daher ist hier eine Informationsintegration möglich.

Integration bedeutet aber auch die Verknüpfung von objektunabhängigen und objektspezifischen Informationen miteinander.

Abb. 237: Informationsintegration Leistung - Termine - Ressourcen - Kosten

Bei genauerer Betrachtung der Ergebnisse aus den einzelnen Anwendungen kann man jedoch oft feststellen, dass diese nicht zusammenpassen. Die verschiedenen Sichtweisen auf das Projekt führen zu voneinander abweichenden Ergebnissen. Vorhandenen Lücken werden nicht erkannt bzw. die Datenbasis in den einzelnen Anwendungen nicht nachgeführt.

Eine Lösung dieses Problems scheint sich durch den Einsatz von BIM anzubahnen. Ausgehend von den 3D-Modellen wird mit dem 4D-Modell die Grundlage für eine zeitS. 370dynamische Kostenkalkulation geschaffen. Ein „echtes“ 5D-Modell ist daher nicht nur die Erweiterung des 3D-Modells um Kosten, sondern entsteht erst auf Basis einer prozessorientierten Kostenkalkulation.

Abb. 238: Inhalt der für die Arbeitsvorbereitung relevanten BIM-Modelle

8.1.1. Zielsetzung

Ziel der Informationsintegration ist die Verknüpfung von Leistung, Terminen, Ressourcen und Kosten auf einer gemeinsamen Datenbasis.

Dabei sollen vor allem heterogene Quellen möglichst vollständig und effizient zu einer strukturierten Einheit zusammengeführt werden, die sich effektiver nutzen lässt, als dies bei direktem Zugriff auf die einzelnen Quellen möglich wäre.

Informationsintegration ist vor allem dort notwendig, wo mehrere gewachsene Systeme miteinander verbunden werden sollen, wie dies in der Bauwirtschaft der Fall ist.

Die Integration in der Informatik, speziell in der Softwaretechnik, dient zur Verknüpfung von verschiedenen Anwendungen. Im Unterschied zur Kopplung handelt es sich S. 371hierbei um eine Verringerung und Vermeidung von Schnittstellen. Es lassen sich Funktionsintegration, Datenintegration und Geschäftsprozessintegration unterscheiden.

Die Funktionsintegration ist bei den in der Arbeitsvorbereitung vorwiegend eingesetzten Applikationen nicht möglich. In einzelnen Applikationen, z.B. AVA-Software, werden Funktionen wie Terminplanung angeboten, diese entsprechen jedoch in keiner Weise den Anforderungen und der Funktionalität spezieller PM-Software.

Im vorliegenden Fall geht es um Datenintegration. Voraussetzung für die Datenintegration ist eine gemeinsame Basis. Diese Basis bildet eine relationale Datenbank in der alle Informationen in Tabellen abgelegt werden. Die Verknüpfung der Informationen erfolgt über ein ER-Modell (Entity-Relationship-Modell).

Applikationen, die ausschließlich mit proprietären Datenformaten arbeiten und keine Schnittstelle zu einer Datenbank besitzen, sind daher auszuscheiden.

Durch den Einsatz professioneller Projektmanagementsoftware auf Basis einer RDB gelingt diese Integration. Nicht alle am Markt verfügbaren Produkte können die Anforderungen von Bauprojekten abdecken. Eine entsprechende Selektion durch einen Spezialisten ist daher vorab erforderlich.

8.1.2. Grundlagen

Die Beschreibung der geforderten Leistung erfolgt einerseits durch Pläne und Leistungsbeschreibungen, andererseits durch Leistungsverzeichnisse auf Basis der fachtechnischen Planung.

Die Termine werden oft durch Vorgaben und/oder die Verfügbarkeit von Ressourcen bestimmt. Die Leistungserbringung ist daher zeitabhängig und auf Grund von Änderungen oder externen Einflüssen auch dynamisch. Diese Zeitdynamik kann nur durch den Einsatz einer klassischen, auf Basis der Netzplantechnik funktionierenden, Projektmanagementsoftware abgedeckt werden. Die Kosten werden in der Kalkulation derzeit auf Basis des LV mittels Zuschlagskalkulation ermittelt. Kostenänderungen auf Grund zeitlicher Abweichungen können mit dieser Methode derzeit nicht berechnet werden. In S. 372Zukunft ist davon auszugehen, dass eine entsprechende prozessorientierte Kalkulationsmethode zum Einsatz kommt.

8.1.3. Vorgangsweise

Die einzelnen Planungsschritte wurden in den vorangegangenen Kapiteln bereits im Detail behandelt.

8.1.4. Ergebnisse

Die Ergebnisse der integrierten Planung sind mit den Ergebnissen, wie sie in den einzelnen Kapiteln bereits beschrieben wurden, identisch. Der Unterschied zur Einzelbearbeitung liegt in der besseren Abstimmung der Ergebnisse und einer genaueren Planung. Der Zugriff auf eine einheitliche Datenbasis nach verschiedenen Sichtweisen ermöglicht unterschiedliche Auswertungen und damit sicherere Entscheidungen.

Eine sichere Beurteilung des Projektstatus (Soll-Ist-Vergleich zum Stichtag) und Prognose bis zum Projektende ist nur dann möglich, wenn Leistung, Termine und Kosten miteinander verknüpft sind.

8.2. Softwareeinsatz in der Arbeitsvorbereitung

8.2.1. Informationsbeschaffung objektbezogen

• Ausschreibungs-LV, Auftrags-LV

• Lageplan, Einreichpläne, Ausführungspläne

• Verträge

8.2.2. Applikationen zur Informationsverarbeitung in der AV

8.3. Bauprojekt-Controlling allgemein

8.3.1. Aufgaben des Bauprojekt-Controllings

Das Bauprojekt-Controlling ist kein Ersatz für das Rechnungswesen. Nachdem das Bauprojekt-Controlling weder die Genauigkeit noch die Vollständigkeit des Rechnungswesens besitzt, müssen beide Systeme synchronisiert werden. Andernfalls driften beide Systeme auseinander und das Bauprojekt-Controlling basiert auf unrealistischen Werten.

Das Bauprojekt-Controlling erfordert variable Stichtage je nach Fertigungsprozess. Periodisch, meist monatlich, liefert das Rechnungswesen die exakten Daten. Zur Sicherstellung einer ausreichenden Genauigkeit der Daten aus dem Bauprojekt-Controlling müssen periodische Abstimmungen zwischen beiden Systemen erfolgen. Nach der Synchronisation können für Gesamtbetrachtungen die zurückliegenden tatsächlichen Ist-Werte des Rechnungswesens mit den Prognosewerten des Bauprojekt-Controllings ergänzt werden. Mit dieser Methode wird eine bestmögliche Datengenauigkeit erreicht.

Die Kernaufgaben des Controllings sind Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung. Die spezifische Gestaltung des individuellen Konzeptes des Bauprojekt-S. 374Controllings schlägt sich ebenso primär in den Planungs-, Kontroll- und Steuerungs-Aufgaben nieder, die den jeweils spezifischen Unternehmens-, Baustellen-, Führungs- und Vertragssituationen angepasst auszuformen sind. Ergänzt werden diese Aufgaben durch die Organisationsaufgabe sowie die Integration der Aufgaben durch ein übergreifendes Informations- und Kommunikationssystem.

8.3.1.1. Die Planungsaufgabe

Die Planungsaufgabe umfasst alle Phasen der Projektbearbeitung, angefangen bei der Akquisitionsphase über die Angebots-/Auftragskalkulation (einschl. der entsprechenden Vertragsverhandlungen), die Arbeitsvorbereitung bis hin zur Arbeitskalkulation. Sie dient der Gewinnung von Plan- und Soll-Daten als Steuerungsgröße für das Bauprojekt-Controlling. Ihr kommt im Bauprojekt-Controlling eine ganz besondere Bedeutung zu, da die Aufgabe des Controllings in der Bauindustrie in erster Linie darin zu sehen ist, ein vorbestimmtes und realistisches Ziel auch tatsächlich zu erreichen. Die Bestimmung dieses Ziels erfolgt innerhalb der Planungsaufgabe und stellt damit hohe Anforderungen an die einzelnen Kalkulationsstufen. Zwar sind für die Gewinnung der Zielgröße letztendlich die Arbeitskalkulation und ihre unterschiedlichen Ausprägungen/Sichtweisen maßgeblich, dennoch muss festgehalten werden, dass der Erfolg oder Misserfolg eines Bauprojektes schon in der Angebots- und/oder Auftragskalkulation grundgelegt wird. Die Beeinflussbarkeit der durch die Projektrealisation entstehenden Kosten nimmt mit zunehmender Projektbearbeitungszeit stetig ab, während die absoluten Baukosten spiegelbildlich ansteigen. Deshalb sollte ein Controlling-System bereits in frühen Projektphasen einsetzen.

8.3.1.2. Die Kontroll- und Analyseaufgabe

Die Kontroll- und Analyseaufgabe dient zur periodischen Durchführung vergangenheitsorientierter Kontrollrechnungen (kurzfristige Ergebnisrechnung, Vergleichsrechnungen) und hierauf aufbauender Abweichungsanalysen. Die Kontrollaufgabe muss in einer ständigen Wiederholung zunächst den tatsächlichen Ist-Zustand des Projektes feststellen und diesen dann mit den Plan- bzw. Soll-Daten der Arbeitskalkulation, Vertragssicht bzw. Ausführungssicht vergleichen, um etwaige Abweichungen möglichst frühzeitig zu erkennen.

8.3.1.3. Die Steuerungsaufgabe

Die Steuerungsaufgabe bildet den eigentlichen Kern des Bauprojekt-Controllings. Sie ist zukunftsorientiert auf das Bauprojektende ausgerichtet und hat die Zielsetzung, erkannten Abweichungen entgegenzuwirken bzw. Maßnahmen einzuleiten, die dafür sorgen, dass die in der Planungsaufgabe erarbeiteten Vorgaben - trotz zwischenzeitlicher Abweichungen - möglichst dennoch so weit wie möglich erreicht werden. Dabei sind die Durchführungssteuerung auf die Bauausführung, die Dispositionssteuerung, auf die S. 375(bedarfsgerechte) Aktualisierung der Vorgabewerte [AK(i)] und die Prognose auf das Bauprojektende [PK(i)] ausgerichtet.

8.3.1.4. Die Organisationsaufgabe

Die Organisationsaufgabe hilft, die vielschichtigen Teilaufgaben des Bauprojekt-Controllings über alle Phasen der Bauprojektrealisation umzusetzen. Zwar verlagert sich das Bauprojekt-Controlling im Sinne einer eigenverantwortlichen Selbststeuerung zunehmend auf das Bauprojekt-Management, dies betrifft aber insbesondere nur die enorm wichtige systemausführende Aufgabe des Bauprojekt-Controllings. Um nun das Bauprojekt-Management in seinen Zuständigkeiten nicht zu überfordern, muss über eine Unterstützung durch eine systemkoordinierende Aufgabe des Bauprojekt-Controllings nachgedacht werden. Auf alle Fälle sind die systembildenden Aufgaben in die Hände von unternehmenseigenen oder ‑fremden Controllern (bzw. Mitgliedern des Unternehmens-Managements) zu legen.

8.3.2. Phasen des Bauprojekt-Controllings

Ziel des Bauprojekt-Controllings ist es, die gesamte Bauprojektrealisation durch ein ganzheitliches System koordinierend zu begleiten. Um dies zu realisieren, werden drei wesentliche Phasen des Bauprojekt-Controllings herausgebildet, die jeweils unterschiedliche Gestaltungsmerkmale aufweisen. Anzuführen sind:

• die planungszentrierte Phase des Bauprojekt-Controllings vor der Bauausführung,

• die kontroll- und steuerungszentrierte Phase des Bauprojekt-Controllings während der Bauausführung und

• die kontroll- und analysezentrierte Phase des Bauprojekt-Controllings nach der Bauausführung.

8.3.2.1. Bauprojekt-Controlling vor der Bauausführung

Als erste Phase ist das Bauprojekt-Controlling vor der Bauausführung zu nennen. Diese auf Planungsaktivitäten ausgerichtete Phase dient dazu, die spätere Bauausführung optimal vorzubereiten. Dies gelingt nur, wenn das Bauprojekt-Controlling bereits mit der Akquisition beginnt und die Angebots- und Auftragskalkulation einbezieht. Gefordert ist eine wesentliche Optimierung der Angebotsbearbeitung dergestalt, dass mittels geeigneter Selektionen die Kalkulationskapazitäten effizienter genutzt und gleichzeitig die Qualität der Kalkulationsaktivitäten erhöht wird. Insbesondere muss die Genauigkeit der Kostenermittlung vor Angebotsabgabe bzw. Auftragserteilung deutlich erhöht werden, da der Erfolg oder Misserfolg eines Bauprojektes maßgeblich bereits hier festgelegt wird. Neben den Produktionskosten sind dabei die Risiko- und Kapitalkosten eines Bauprojektes von entscheidender Bedeutung. Ist der Auftrag erteilt, schließen sich Arbeitsvorbereitung und Arbeitskalkulation an. Bezogen auf die zweigliedrige Arbeitskalkulation bedeutet dies, dass als erste Datensicht eine Arbeitskalkulation Vertragssicht S. 376[AK(0)] erstellt wird. In Form von Plan-Daten beinhaltet sie die vertraglich fixierten Herstellkosten sowie den entsprechenden Auftragswert. Als zweite Datensicht wird eine Arbeitskalkulation Erst-Prognosesicht [PK(0)] erstellt, die - basierend auf der Arbeitsvorbereitung - Veränderungspotenziale von Herstellkosten und Auftragswert beinhaltet und auf das Bauprojektende hochrechnet.

8.3.2.2. Bauprojekt-Controlling während der Bauausführung

Die zweite Phase ist das Bauprojekt-Controlling während der Bauausführung. Die auf Steuerungsaktivitäten ausgerichtete Phase basiert auf den bekannten monatlichen Kontrollrechnungen. Kurzfristige Ergebnis- und Vergleichsrechnungen sind hierfür aber so zu konzipieren, dass sie die für die Steuerung eines Bauprojektes notwendigen Informationen liefern. Wichtig ist eine Analyse etwaiger Abweichungen und aufbauend hierauf eine Prognose ihrer Wirkungen auf das Bauprojektende. Elementar für die Steuerung von Bauprojekten ist die Unterscheidung zwischen Abweichungen, die vom Auftraggeber oder vom Auftragnehmer zu vertreten sind. Wirken sich erstgenannte Aspekte auch auf die Erlössituation aus, verändern zweitgenannte primär die unternehmensinterne Kostensituation eines Bauprojektes. Die unterschiedliche Behandlung dieser Sachverhalte in der Prognose auf das Bauprojektende wird dadurch realisiert, dass eine getrennte Behandlung in der zweigliedrigen Fortschreibung der Arbeitskalkulation erfolgt. In der zweigliedrigen Arbeitskalkulation werden daher beide Sichtweisen der Arbeitskalkulation getrennt voneinander fortgeschrieben. In der ersten Sichtweise werden die Plan-Daten der AK(0) in Form einer Arbeitskalkulation: Ausführungssicht [AK(i)] zu Soll-Daten in den Fällen fortgeschrieben, in denen (schriftlich) genehmigte Nachträge zu einer Veränderung der vertraglich fixierten Herstellkosten und des entsprechenden Auftragswertes fuhren. In der zweiten Sichtweise werden die Wird-Daten der PK(0) in Form der Arbeitskalkulation: Prognosesicht [PK(i)] dann aktualisiert, wenn bereits Ist-Daten aus der Bauprojektrealisation vorliegen oder sich Veränderungen der Wird-Daten in Bezug auf Herstellkosten und Auftragswert abzeichnen, ohne dass diese bereits Erlösveränderungen nach sich ziehen. Dieser Fortschreibungsprozess wiederholt sich während der Bauausführung iterativ.

8.3.2.3. Bauprojekt-Controlling nach der Bauausführung

Mit der dritten Phase - dem Bauprojekt-Controlling nach der Bauausführung - endet das beschriebene Controlling-Konzept. Die kontroll- und analysezentrierte Phase dient der Vorbereitung des Controllings nachfolgender Bauprojekte. Alle wichtigen im gerade abgeschlossenen Projekt gewonnenen Informationen sind hierzu systematisch aufzubereiten und in einem Projektabschlussbericht zu dokumentieren. Die so gewonnenen Informationen werden als Erfahrungswerte (Stammdaten) für die Bearbeitung neuer Bauprojekte genutzt. Einen wesentlichen Aspekt stellt dabei die Nachkalkulation dar, deren Daten aus der letztmaligen Fortschreibung der zweigliedrigen Arbeitskalkulation entnommen werden können. Die AK(i) beinhaltet dadurch alle Herstellkosten, die durch S. 377schriftlich genehmigte Zusatzaufträge zu einer veränderten Auftrags-/Abrechnungssumme gegenüber dem Auftraggeber geführt haben. Die PK(i) hingegen beinhaltet die tatsächlichen Ist-Kosten zum Ende der Bauausführung und weist in der Differenz zur Auftrags-/Abrechnungssumme das erwirtschaftete Projektergebnis bzw. den Deckungsbeitrag aus.

Abb. 239: Phasen des Projektcontrollings

8.4. Integrierte Planung mit Projektmanagementsoftware

8.4.1. Voraussetzungen zur integrierten Planung

Bevor man mit einer Projektmanagementsoftware an die Verknüpfung der Leistung mit Terminen und Ressourcen bzw. Kosten herangeht, ist die Eingabe einiger Grunddaten erforderlich. Grunddaten beinhalten projektunabhängige und projektspezifische Informationen.

In der Leistungsplanung sind dies z.B. projektunabhängige standardisierte Objektstrukturpläne oder LV-Strukturen, die auf Grund objektspezifischer Anforderungen modifiziert werden. Die Abbildung der vorhandenen Strukturen erfolgt in entsprechenden Code-Feldern.

Standardisierte Projektstrukturpläne für bestimmte Objektarten, z.B. Bürohaus, Brücke, Autobahn, zählen ebenfalls zu den Grunddaten, die objektspezifisch angepasst werden müssen.

In der Terminplanung gehören die Kalenderdefinitionen zu den Grunddaten. Die Kalenderdaten sind grundsätzlich projekt- und personenunabhängig. Sie sind jedoch landesspezifisch. Der Normal-Arbeitszeitkalender wird projektunabhängig auf Basis gesetzlicher Regelungen definiert. Er beinhaltet die Festlegung der wöchentlichen Arbeitstage und der täglichen Arbeitszeit sowie aller sonstigen Nicht-Arbeitstage.

S. 378Im Baubetrieb ist auch noch die jährliche Festlegung über die kurze/lange Arbeitswoche zu berücksichtigen.

Meistens gibt es für ein Projekt keinen einheitlichen Arbeitskalender. Es werden Vorgänge in der Normalarbeitszeit bearbeitet und andere im Ein- oder Mehrschichtbetrieb oder sogar Dekadenbetrieb (s. Kap. 5.2. Personaleinsatzplanung), d.h., weitere Arbeitszeitkalender müssen projektspezifisch definiert und ergänzt werden.

Nach Definition der Arbeitskalender und entsprechender Zuordnung zu den Vorgängen des Terminplanes wird nach der festgelegten Ablauflogik die zeitliche Lage der Vorgänge vom System errechnet.

Abb. 240: Grunddaten Kalendermanagement [Open Plan Professional]

Die Abbildung zeigt mehrere Kalenderdefinitionen, die zum Teil auch hierarchisch aufgebaut sind.

In der Ressourcenplanung erfolgt zunächst die Definition der Ressourcen mit Art (Personal, Material, Gerät, Kosten) und Verfügbarkeit ebenfalls projektunabhängig. Die Verfügbarkeit ist eine ressourcenbezogene und keine kalenderbezogene Information.

Erst die Zuteilung von Ressourcen zu den Vorgängen des Terminplanes ergibt die projektspezifische Information.

S. 3798.4.2. Durchführung der integrierten Planung

Verknüpfung mit verschiedenen Strukturen - die Definition und Verknüpfung verschiedener Strukturen mit den Vorgängen des Terminplanes ermöglicht die Darstellung und Auswertung z.B. nach Kostenbereichen, Objekten, Gewerken, Leistungsgruppen, Zuständigkeiten.

Abb. 241: Strukturen und Vorgänge [Open Plan Professional]

Das Beispiel zeigt die Verknüpfung von fünf Strukturen mit einem Vorgang. Der Code LV_C03 enthält die Leistungsgruppen lt. Ausschreibungs-LV und der Vorgang RG1 Stütze 1 schalen ist der LG Leistungsgruppe LG.BM.07- Beton und Stahlbetonarbeiten zugeordnet. Damit kann auch der Terminplan nach Leistungsgruppen ausgegeben werden. Die Informationsverdichtung für Aufwand, Kosten erfolgt ebenfalls nach dieser Struktur - ein wesentlicher Vorteil der integrierten Planung.

Abb. 242: Terminplan nach Leistungsgruppen [Open Plan Professional]

Die obige Abbildung zeigt die Vorgänge des Terminplanes nach der in Abbildung 241 dargestellten Struktur nach STD-LBH.

S. 380Verknüpfung verschiedener Ressourcen mit dem Terminplan - die Ressourcenplanung zählt zu den komplexeren Aufgaben der Integration. Da verschiedene Ressourcendefinitionen möglich sind, ist in jedem Einzelfall zu klären, welche Schwerpunkte im Projekt vorhanden sind. Bei GU-Aufträgen im Hochbau ist z.B. die Planung und Verfolgung des Personaleinsatzes der Subunternehmer ein Schwerpunkt.

Abb. 243: Ressourcen und Vorgänge [Open Plan Professional]

Das Beispiel zeigt die Verknüpfung der Ressource Personal mit einem Vorgang. Die EM ID 1.1.1.1.1.1 enthält aus der Ressource produktives Personal die Betonierer und der Vorgang 5.OBERGESCHOSS RG4 umfasst alle Arbeiten zur Herstellung des Rohbaus des gesamten Geschoßes. Damit kann auch der Terminplan ressourcenorientiert ausgegeben werden. Dies ermöglicht festzustellen wann, wo und wie viel Personal eingesetzt werden muss.

Abb. 244: Terminplan nach Ressourcen [Open Plan Professional]

S. 381Die Grafik zeigt einen ressourcenorientierten Balkenplan mit den der Ressource Betonierer zugeordneten Vorgängen, den Lohnkosten je Vorgang und den Kapazitätsbedarf pro Tag.

Die Kostenplanung ist ein eigener Bereich im Rahmen der integrativen Planung. Sie erfolgt in der Regel nicht von unten nach oben (Bottom-Up), sondern von oben nach unten (Top-Down), d.h., die Gesamtkosten werden ausführungsorientiert aufgeteilt. Der unterschiedliche Planungsansatz erfordert daher auch eine getrennte Betrachtung.

Abb. 245: Kosten und Vorgänge [Open Plan Professional]

Das Beispiel zeigt die Verknüpfung der geplanten Kosten mit einem Vorgang. Die EM ID 2.2.1 enthält aus den Baukosten den Kostenbereich BWR BAUWERK-ROHBAU, daraus wurde dem Vorgang 5.OBERGESCHOSS RG4 der Kostenanteil eines Geschoßes zur Herstellung des Rohbaus zugeordnet. Damit kann der Terminplan mit Kosten ausgegeben werden. Dies ermöglicht festzustellen wann, wo und in welcher Höhe Kosten im Projekt anfallen.

Abb. 246: Terminplan mit Kostenanfall und Kostenverlauf [Open Plan Professional]

S. 3828.4.3. Prozessorientierte Baukalkulation für das 5D-Modell

In den vorangegangenen Kapiteln wurde bereits mehrfach darauf verwiesen, dass eine durchgängige Kostenplanung mit dem derzeitigen Verfahren der Zuschlagskalkulation nicht möglich ist. Zuschläge für Geschäftsgemeinkosten (GGK) werden zeitabhängig kalkuliert aber mengenmäßig abgerechnet. Das Beanspruchungsprinzip bei der Produktionsanlage Baustelleneinrichtung bleibt unberücksichtigt. Gleichartige Leistungen werden in LV-Positionen zusammengefasst der Bezug zu Bauelementen wird nicht hergestellt.

Diese Probleme können durch Anwendung einer prozessorientierten Baukalkulation behoben werden. Für die Kalkulation und Abrechnung der GGK_Pi eines Einzelprojekts (Pi) kann ein zeitabhängiger Projekt-Prozesskostensatz PjPkS_Pi [EUR/AT] aus dem Gesamtzuschlag und der Projektdauer D_Pi [AT] oder aus einer unternehmensinternen Kalkulation (Hinweis: Multiprojektmanagement erforderlich!) berechnet werden. PjPkS_Pi [EUR/AT] = GGK_Pi [EUR] / D_Pi [AT]

Für die Kalkulation der zeitgebundenen Kosten der Produktionsanlage wird für den fixen Anteil ein zeitabhängiger Produktions-Prozesskostensatz PdPkS_Pif [EUR/AT] = BGK_Pif [EUR] / D_PiPdPh [AT] und für den variablen Anteil ein ressourcenabhängiger Produktions-Prozesskostensatz PdPkS_Piv [EUR/PT] = BGK_Piv [EUR] / APi [PT] berechnet. Mit der geplanten Produktionsdauer D_PiPdPh [AT] und dem für die Herstellung des Objektes kalkulierten Gesamtaufwand A_Pi [PT] lassen sich die gesamten Produktions-Prozesskosten ermitteln PdPK_Pi = PdPkS_Pif .D_PiPdPh + PdPkS_Piv . A_Pi

Die elementbezogenen Kosten im 5D-Modell setzen sich somit aus den Personalkosten (PK_Ei) für den Aufwand (A_Ei) des erforderlichen Prozesses (z.B. Fertigungsprozess) in Personaltagen (PT), den Materialkosten (MK_Ei), den Gerätekosten (GK_Ei), den Kosten für Fremdleistung (FK_Eli) und den ressourcenabhängigen Produktions-Prozesskosten mit PdPK_Eli [EUR/PT] = PdPkS_v [EUR/PT] · A_Eli [PT] zusammen. Die Elementkosten ElK_PiE im Einzelprojekt unter Berücksichtigung der Produktions-Prozesskosten sind daher ElK_PiEi = PK_Ei + MK_Ei + GK_Ei + FK_Ei + PdPK_Ei [EUR].

Die gesamten Herstellkosten (HK_Pi) des Objekts ergeben sich aus der Summe der Elementkosten und dem fixen Anteil der zeitabhängigen Produktions-Prozesskosten HK_Pi = Σ ElK_Pi + PdPkS_Pif · D_PiPdPh[EUR].

Die gesamten Selbstkosten des Objekts ergeben sich aus der Summe der Herstellkosten und den zeitabhängigen Projektprozesskosten SK_Pi = HK_Pi + PjPkS_Pi · D_Pi [EUR].

Mit dem Einsatz leistungsfähiger Projektmanagementsoftware ist die Zuordnung der Prozesskostensätze (PjPkS_Pi , PdPkS_Pif , PdPkS_Piv) zu den entsprechenden Vorgängen bzw. Elementen im Terminplan möglich.

Damit entsteht ein reales 5D-Modell dessen Kosten bei zeitdynamischer Änderung automatisch angepasst werden. Ebenso wird, im Controlling, eine Earned-Value Berechnung möglich (s. Kap 8.5.3.).

S. 3838.5. Integriertes Controlling mit Projektmanagementsoftware

8.5.1. Leistungscontrolling

Das wichtigste Instrument zur Feststellung des Leistungsfortschrittes ist der Projektstrukturplan. Die Kennzeichnung des Fortschritts erfolgt im PSP durch Markierung der einzelnen AP bzw. Vorgänge. Es wird nur zwischen nicht begonnen (nicht markiert), begonnen (einfach durchgestrichen) und abgeschlossen (angekreuzt) unterschieden. Die Phasenorientierung des PSP führt dazu, dass der Fortschritt auch optisch erkennbar wird. Der Fertigstellungsgrad „wandert“ durch die angekreuzten Elemente sukzessive von links nach rechts.

Abb. 247: Controlling der Leistung mit dem PSP

Die Verknüpfung von Informationen zum Leistungs- und Terminfortschritt ist mit der Meilensteintrendanalyse möglich. Voraussetzung dafür ist allerdings die zeitlich möglichst gleichmäßige Anordnung von Meilensteinen über den Bauablauf.

Die Meilenstein-Trend-Analyse erlaubt den wertneutralen Vergleich von Terminaussagen und gibt damit einen Hinweis auf den Leistungsstand und die Entwicklung der Terminsituation. Der Kurvenweg beginnt mit einem definierten SOLL-Termin und endet auf der Trendgeraden, wenn der Meilenstein erreicht wurde.

Dabei bedeutet:

S. 384

Abb. 248 Controlling von Leistungs- und Terminfortschritt mit MTA

8.5.2. Termincontrolling

Im Termincontrolling wird im Balkenplan der Soll-Ist-Vergleich grafisch dargestellt. Voraussetzung ist die Abspeicherung eines Basis- oder Bezugsplanes nach erfolgter Freigabe des Terminplanes. Dieser Basis- oder Bezugsplan bildet auch eine wesentliche Grundlage für Nachforderungen bei unverschuldeten Verzögerungen.

Grundsätzlich wird das Projekt durch den Stichtag (Tag der Fortschrittserfassung) in zwei Teile geteilt: die Vergangenheit, in der alle bereits fertiggestellten (abgeschlossenen Vorgänge) liegen und die Zukunft.

In der Zukunft liegen sowohl die noch fertigzustellenden Arbeiten als auch die noch nicht begonnenen Arbeiten. Da die Vergangenheit nicht mehr beeinflussbar ist, interesS. 385sieren für die weitere Steuerung in erste Linie die zukunftsorientierten Informationen (Stichtags-Philosophie).

Angaben zum Fertigstellungsgrad sind vergangenheitsbezogen und liefern keine Aussage über die noch zur Fertigstellung benötigte Zeit.

Für die weitere Berechnung ist daher für in Arbeit befindliche Vorgänge die Restdauer (Wie lange dauert es noch?) von Interesse. Des Weiteren sind alle Veränderungen in den geplanten Abläufen bzw. bereits bekannte Terminverschiebungen (z.B. Lieferverzögerungen) zu berücksichtigen.

Abb. 249: Controlling der Termine mit Balkenplan [Grafik mit Open Plan Professional]

Die Darstellung zeigt einen Basisplan mit Vergleich zum aktuellen Stand mit Ampeldarstellung für abgeschlossene Vorgänge - Häkchen -, verzögerte Vorgänge - Ampel auf Gelb od. Rot - und plangemäße Vorgänge - Ampel auf Grün.

8.5.3. Ressourcen-Kostencontrolling

Terminlicher Fortschritt und Leistungsfortschritt können bei der Ausführung voneinander abweichen. Um diese Abweichung im Soll-Ist-Vergleich berücksichtigen zu können, kann der Leistungsfortschritt mit einem %-Wert, der den physischen Fertigstellungsgrad angibt, beurteilt werden. Voraussetzung dafür ist jedoch die Definition der physischen Ergebnisse (z.B. Anzahl Pläne, Anzahl zu versetzender Fertigteile, Mengen aus dem LV), die den Leistungsfortschritt objektiv messbar machen. Dieser Wert wird vom System zur Berechnung des Earned Value herangezogen. Sollkosten × physisch %-fertig = EV

Der Earned Value verglichen mit den IST-Kosten zeigt die Kostenabweichung zum Stichtag auf. Kostenabweichung (CV) = Leistungswert (EV) - IST-Kosten (AC). Die IST-Kosten mit den darauf aufbauenden verbleibenden Restkosten zeigen die Entwicklung bis zum Ende des Projektes.

Abb. 250: Controlling-Leistung und ‑Kosten mit Earned Value [Open Plan Professional]

Bei Bauprojekten ist dieser Soll-Ist-Vergleich wohl nur bei Pauschalpreisvereinbarungen mit Zahlungsplan sinnvoll.

8.6. Tipps und Tricks zur Informationsintegration

• Zuerst projektunabhängige Informationen festlegen und eingeben.

• Verwenden Sie standardisierte objektspezifische Projektstrukturpläne.

• Legen Sie den Fokus auf projektspezifische Abweichungen - was ist anders?

• Dokumentieren Sie Datentransfers von einem System ins andere.

• Dokumentieren Sie projektspezifische Festlegungen.

• Identifizieren Sie den Schwerpunkt der Planung (Leistung, Termine, Ressourcen, Kosten).

• Definieren Sie für das Controlling gleiche Leistungszeiträume (Anzahl Arbeitstage).

S. 387Die häufigsten Fehler:

• Grunddaten „passen“ nicht zusammen (Abgrenzung).

• Es wird kein Basis- bzw. Bezugsterminplan festgelegt.

• Erfordernisse des Controllings werden nicht beachtet.

• Leistungszeiträume bei Erfassung der IST-Daten sind unterschiedlich.

• IST-Daten werden nicht planungskonform erfasst.

8.7. Checkliste zur Informationsintegration