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Von lokal zu zentral, von fragmentiert zu standardisiert – die „Finance Transformation Journey“ der Radisson Hotel Group
Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation
Viele internationale Unternehmen haben an ihren Standorten und in ihren Länderorganisationen unterschiedliche ERP-Systeme und unterschiedlichste operative Modelle. So ging es 2017 auch der Radisson Hotel Group. Die Folge dessen waren Frustration bei der Konsolidierung, ineffiziente Arbeitsweisen und erhöhte Kosten. Wie die Radisson Hotel Group einen Weg aus diesem Teufelskreis finden konnte, beschreibt Christoph Rosenschild mit seinen persönlichen Erfahrungen, die er mit der Umsetzung des Transformationsprozesses gesammelt hat.
1. Ausgangssituation: Wo stand Radisson 2017?
Uns war klar, dass sich das Finanzorganisationsmodell der Radisson Hotel Group durch eine sehr heterogene Prozesslandschaft der Radisson-Gesellschaften in Europa auszeichnete. Das Modell beinhaltete sowohl verschiedenste Accounting-Service-Provider als auch drei Radisson Shared Services Center. Jede Region hatte ein eigenes Prozessmodell implementiert, wodurch wir einen hohen Grad an Konsolidierungsaufwand, Replikation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf zentraler, regionaler und lokaler Ebene unter Kontrolle halten mussten. Es wurde allein in Europa mit neun verschiedenen ERP-Systemen, mit unterschiedlichen ...