S. 11. Planung von internationalen Einsätzen – Einführung

Die im Unternehmen mit einem internationalen Mitarbeitereinsatz befassten Abteilungen, ebenso wie das dafür gefundene, ausgewählte und zu haltende Personal sind aktuell vor große Herausforderungen gestellt. Neue Arbeits- und Vertragsformen wie Home Office, Remote Working, Workation, Hybrid Work, die Zunahme von Business Travels und Cross Border Commuters machen strategische und operative Überlegungen notwendig, um geeignete Maßnahmen für die Umsetzung festlegen zu können. Aufgrund des Drucks am Arbeitsmarkt müssen sich Unternehmen personalwirtschaftlicher Themen im Vorfeld annehmen, um im Bedarfsfall rasch und sicher handeln zu können. Zum Handeln gehört es auch, Mobilitätsrichtlinien zu entwickeln, um sichere und effiziente Handlungsweisen zu ermöglichen.

Dieses Kapitel befasst sich schwerpunktmäßig mit der Gestaltung und dem Einsatz von Richtlinien und Vergütungsmodellen in Bezug auf den Einsatz von Personal im Ausland. Themen der operativen Umsetzung werden in Kapitel 2. dieses Buches behandelt.

1.1. Strategische Planung

Um die strategische Planung im Gesamtprozess der internationalen Personaleinsätze und Kollaboration zu positionieren, wurde der nachfolgende Prozessüberblick gestaltet. Dieser zeigt sowohl die einzelnen Schritte der Planung und Umsetzung von internationalen Personaleinsätzen, als auch die im Zentrum stehende Mobilitätsstrategie samt dazu passender Richtlinie.

S. 2Abb 1: Prozessüberblick: Internationale Personaleinsätze und Kollaboration [Quelle: Deloitte]

S. 3Eine möglichst genaue Planung des Bedarfs an Personal, die eigentliche Auswahl und die Entwicklung von Arbeitskräften sowie Personaleinsatz- und Freistellungsthemen sind die wesentlichsten Bestandteile strategischen Personalmanagements. In Bezug auf internationale Personaleinsätze und Kollaboration ist es die Aufgabe des strategischen Personalmanagements, Entscheidungen über die Besetzungsstrategie oder Staffing, dh den Einsatz von Stammhauspersonal, Gastlandpersonal oder Drittlandangehörigen, zu treffen (Kapitel 1.1.1.). Ziel und Zweck des Einsatzes und der wirtschaftliche Gehalt müssen im Vorfeld geklärt werden (Kapitel (1.1.2.). Diese Erkenntnisse führen zur Beurteilung, welche Form und Dauer des Einsatzes oder der Kollaboration möglich sind (Kapitel 1.1.3.).

Auch die Bedeutung einer angemessenen Rückkehrplanung soll bereits an dieser Stelle hervorgehoben werden (Kapitel 1.1.4.). Einsätze jeder Art unterliegen von Zeit zu Zeit, geplant oder überraschend, Veränderungen, die das Unternehmen, aber natürlich auch das eingesetzte Personal vor Herausforderungen stellen. Beendigung eines Einsatzes, ein nachfolgender weiterer internationaler Einsatz und die Reintegration in die frühere oder neue Organisation gehören gemanagt. In Zeiten eines Fachkräftemangels in beinahe allen wirtschaftlichen Bereichen kann sich die Organisation keine vermeidbaren Personalabgänge leisten.

1.1.1. Besetzungsstrategien oder Staffing

Grundsätzlich kann man für internationale Personaleinsätze oder Kollaboration aus folgenden Personengruppen wählen, um Stellen zu besetzen:

• Personal aus der Organisation vom Stammland grenzüberschreitend einsetzen (Entsandte, Expatriate)

• Personal aus dem Gastland (Local Hire)

• Personal aus einem Drittland oder anderen Teil der Unternehmensgruppe, dh weder aus dem Stamm-, noch aus dem Gastlandunternehmen

Geht es darum, Personaleinsätze im internationalen Kontext zu planen, spielt die Ausrichtung des Unternehmens (ethno-, poly-, geo- oder regiozentrisch agierend) bzw die Frage nach der Herkunft des Personals (Unternehmen im Stamm-, Gast- S. 4oder Drittland) eine wichtige Rolle. Bereits 1969 hat Perlmutter dazu eine noch immer gültige und gängige Kategorisierung der Ansätze vorgenommen:

1.1.1.1. Ethnozentrischer Ansatz

Das Stammhaus ist das Zentrum des Unternehmensverbunds. Schlüsselpositionen werden mit Personal aus dem Stammhaus besetzt. Damit soll auch die Kommunikation kontrolliert werden. Das eingesetzte Personal hat Erfahrung im Unternehmen und kennt Mindset, Technologien und Richtlinien. Die anderen Teile der Unternehmensgruppe sind in der Regel einem Management durch das Stammhaus unterstellt und berichten an dieses. Fachliche – bzw oftmals auch disziplinarische – Weisungsbefugnisse des Stammhauses an die anderen Gruppengesellschaften liegen vor.

Vor allem in den frühen Phasen der Internationalisierung ist diese Strategie vorherrschend, mit Zeit und Etablierung im Gastland werden diese Expatriates idR durch lokales Personal ersetzt. In stark ethnozentrisch orientierten Unternehmen wird diese Besetzungsstrategie aber beibehalten.

Bei Verfolgung einer ethnozentrischen Strategie liegt der Schwerpunkt der organisationalen Tätigkeit im Stammland. Personalpolitisch bedeutet eine solche Ausprägung die Vorgabe aller Grundsätze durch das Stammhaus. Die Corporate Function Human Resources und die Unternehmenskultur werden durch dieses dominiert.

1.1.1.2. Polyzentrischer Ansatz

Personal wird im Gastland rekrutiert, da es die Umwelt und Gegebenheiten im Gastland bzw die Kultur besser kennt und einschätzen kann sowie bestehende Netzwerke hat und nutzen kann. Mit dieser Besetzungsstrategie können auch Probleme rund um den grenzüberschreitenden Einsatz von Arbeitskräften vermieden werden (zB Sprachbarriere, Anpassung, Kosten, Training). Vor allem im Bereich des Marketings, der Human Ressources oder im Verkauf scheint diese Art der Personalbesetzung sinnvoll, da mit diesen Personen auf die Anforderungen im Gastland am besten eingegangen werden kann.

Eine polyzentrische Orientierung überlässt anderen Teilen im Unternehmensverbund oftmals eine eigenständige strategische Ausrichtung, die den Erfordernissen der lokalen Marktbedingungen Rechnung trägt. In der Praxis bedeutet das ein Nebeneinander von unterschiedlichen lokalen HR-Praktiken. Das heißt, dass auch Grundsatzfragen im Wirkungsbereich der Tochtergesellschaft liegen.

Die Anbindung der Töchter an die Mutter erfolgt idR über dotted lines, dh auf einer fachlichen Ebene und nicht über eine strenge disziplinäre Berichtspflicht. Grenzüberschreitende Personaleinsätze sind weniger häufig als beim ethnozentrischen S. 5Ansatz. Wenn sie vorkommen, dann eher im regionalen Umfeld oder im frühen Stadium der Auslandsaktivität einer Organisation.

Der Einsatz von lokalem Personal kann als Maßnahme gegen die sinkende Bereitschaft zum grenzüberschreitenden Einsatz sowie Einsätze in Krisengebiete oder weniger attraktive Regionen dienen.

1.1.1.3. Geozentrischer Ansatz

Hier werden die geeignetsten Personen rekrutiert, unabhängig von ihrer Nationalität oder Herkunft. Das Unternehmen baut einen Pool an internationalen Arbeitskräften auf, die sich mit diesem Setup identifizieren und deren Wissen immer und überall eingesetzt werden kann.

Die geozentrische Strategie fasst eine den lokalen Partikularinteressen übergeordnete Zielsetzung ins Auge. Dabei werden die Aspekte des Größenvorteils, der Synergieeffekte, des Ressourcenpoolings und eine Erleichterung des Know-how-Transfers nicht vernachlässigt. Das internationale Human Ressource Management geht von einer gemeinsamen Strategie und Politik aus, lässt aber Impulse aus den nationalen Organisationen zu, bspw werden HR-Richtlinien in der Regel von international besetzten Projektgruppen gestaltet.

Die einzelnen Organisationsteile (sowohl Töchter als auch Mutter) sind hier in eine gemeinsame (Matrix-)Struktur integriert und die Corporate Functions auf verschiedene Länderorganisationen verteilt. Internationale Einsätze betreffen das Personal ungeachtet seiner Zugehörigkeit.

1.1.1.4. Regiozentrischer Ansatz

Als Mischform zwischen dem poly- und dem geozentrischen Ansatz kann man den regiozentrischen Ansatz bezeichnen, der von grenzüberschreitenden Einsätzen innerhalb einer Region ausgeht. So findet Personalfluss zwischen den Niederlassungen in dieser Region statt.

Mit dieser Einsatzstrategie ist einerseits zwar ein Eingehen auf lokale Besonderheiten besser gewährleistet, jedoch hindert es das Unternehmen am Entwickeln einer globalen Perspektive, da regionaler Föderalismus forciert wird.

Bedingt durch die vielen neuen Ausprägungen internationaler Einsätze und Kollaboration sind heute überwiegend Mischformen aus diesen Ansätzen vorzufinden.

1.1.2. Gründe für grenzüberschreitende Personaleinsätze

1.1.2.1. Wert-Entwicklungs-Matrix

Durch die Geschichte des Unternehmens, dessen Aktivitäten oder den Grad der Internationalisierung bestimmt, ergeben sich unterschiedliche Varianten grenzüberschreitender Einsätze und Kollaboration. Dem vorgelagert gilt es, Ziel und S. 6Zweck zu erheben und zu verstehen, damit Entscheidungen nach objektiven Kriterien möglich sind. Auf der einen Seite wird hier der Wert des internationalen Einsatzes oder der Kollaboration für das Unternehmen bestimmt, auf der anderen Seite auf die Entwicklung bzw Ausbildung des Personals abgestellt. Die nachfolgend dargestellte Wert-Entwicklungs-Matrix spiegelt diese Komponenten wider.

Abb 2: Wert-Entwicklungs-Matrix

1.1.2.2. Beweggründe

Aus der Perspektive des Unternehmens sind beispielsweise die nachfolgend erwähnten Gründe für den Personaleinsatz im Ausland zu finden. Diese stehen den Beweggründen aus Personalsicht gegenüber. Es lässt sich unschwer erkennen, dass diese sich nicht 1:1 decken, was einen Interessenausgleich notwendig macht.

Abb 3: Beweggründe für einen Auslandseinsatz aus zwei Perspektiven

S. 71.1.2.3. Wirtschaftlicher Zweck eines Auslandseinsatzes

Die Entscheidungen rund um den Auslandseinsatz basieren darauf, wofür die Arbeitskräfte gebraucht werden, was die Unternehmen mit ihnen beabsichtigen und wen man dazu auswählt. Dabei ist auch die Frage zu stellen, welches Unternehmen die mit dem Personaleinsatz zusammenhängenden Personalkosten zu tragen hat.

Bei der Frage nach dem wirtschaftlich begünstigten Unternehmen sind Begriffe der Assistenzleistung und der Duldungsleistung in der steuerlichen Beratung gebräuchlich. Sie sind zur Feststellung steuerlicher Rechtsfolgen aufseiten der Organisation und des Personals relevant (vgl Kapitel 4 und 5), haben aber auch Auswirkungen in Bezug auf Personalmanagement-Fragen, da sie auch auf die organisatorische Eingliederung in der Unternehmensgruppe abstellen.

Bei der sog Assistenz- oder Aktivleistung handelt es sich um die klassische Form einer Entsendung, eines Projekteinsatzes oder auch einer Dienstreise. Hier erbringt das entsendende Unternehmen in Erfüllung eines Werkvertrags Leistungen für ein anderen Unternehmen (oder sich selbst) und wird dadurch aktiv – dh auf eigenes Risiko und auf eigene Rechnung – auf ausländischem Territorium tätig. Deshalb wird ein solcher Einsatz auch als Aktivleistung bezeichnet.

Im Rahmen einer Duldungs- oder Passivleistung wird das entsendende Unternehmen nicht selbst im Ausland tätig, sondern entleiht oder überlässt Personal zum Einsatz beim beschäftigenden Unternehmen. Das Entsendeunternehmen (auch Überlasser) duldet nur den Einsatz ihrer Arbeitskräfte durch das aufnehmende Unternehmen. Aufgrund der fehlenden Aktivität des Überlassers im Gastland spricht man auch von einer Passivleistung. Ein solcher Einsatz wird auch als Arbeitskräfteüberlassung bezeichnet. Bei der Überlassung werden durch das entsandte Personal in erster Linie die wirtschaftlichen Zwecke des aufnehmenden Unternehmens verfolgt.

1.1.3. Formen des internationalen Mitarbeitereinsatzes

In der Folge ein Überblick über die häufigsten Einsatzformen.

S. 8Abb 4: Die gängigsten Formen internationaler Personaleinsätze und Kollaboration

Neben einer Zurückhaltung, Auslandsaufenthalten zuzustimmen, und somit dem Problem, geeignetes Personal zu finden, sehen sich immer mehr Unternehmen mit einem wachsenden Bedarf an Expatriates konfrontiert. Dies ist vor allem auf die steigende Anzahl an strategischen Allianzen wie Joint Ventures oder Fusionen und Akquisitionen, der Internationalisierung von Klein- und Mittelbetrieben und dem Wachstum von Schwellenländern (emerging markets) bzw stark wachsender Märkte zurückzuführen. Relativ neu sind organisatorische Cluster und Kollaboration im Unternehmensverbund, die zu grenzüberschreitenden Personaleinsätzen in hoher Zahl führen. Diese kommen mit oder ohne physische Bewegung des Personals vor und verursachen komplexe Fragestellungen. Alternative Formen von grenzüberschreitenden Personaleinsätzen sind daher an der Tagesordnung und übersteigen die Anzahl der traditionellen Entsendungen mittlerweile bei Weitem.

1.1.4. Rückkehrplanung

Einen langfristig gesehen wichtigen und daher an dieser Stelle erwähnten Aspekt stellt die Rückkehrplanung für das Unternehmen dar.

Ein schwaches Repatriation- (dh Rückkehr-)Management führt dazu, dass Rückkehrende das Unternehmen nach dem Auslandsaufenthalt verlassen. Hauptgründe dafür sind der fehlende Schritt auf der Karriereleiter unmittelbar nach der Rückkehr, keine adäquate Position im Unternehmen oder die geringe Beachtung, die der internationalen Erfahrung geschenkt wird.

S. 9Auch bei den Ablehnungsgründen für einen internationalen Einsatz kann man die Bedeutung von Reintegrationsfragen erkennen. Daher kommt dem Thema im Zuge der strategischen Überlegungen in einem Unternehmen große Bedeutung zu. Bestimmungen und Verpflichtungen seitens des Unternehmens sind daher idR auch Teil der Mobilitätsrichtlinien.

Abb 5: Beendigungs- und Ablehnungsgründe

Um der Tendenz, das Unternehmen nach der Rückkehr zu verlassen, entgegenzuwirken und um sich als Unternehmen die internationale Erfahrung der Arbeitskräfte zunutze zu machen bzw um auch diese durch gezieltes Karrieremanagement zu unterstützen und dadurch ans Unternehmen zu binden, ist Rückkehrplanung als Teil der Personalentwicklung bzw des Talent Managements zu sehen. Dies wird bspw dadurch gewährleistet, dass für jeden Expatriate individuelle Karrierepläne ausgearbeitet werden.

Da es sich beim Personal oftmals um Spezialistinnen oder gezielt qualifizierte Personen handelt, müssen Unternehmen aktiv nach den „Talenten“ (dh Begabungen und Potenzialen) suchen oder aber sich diese im eigenen Unternehmen heranbilden. Immer mehr besteht daher in stark international tätigen Unternehmen die Tendenz zum Aufbau von Pools international ausgebildeten Personals, auf das man im Bedarfsfall (auch kurzfristig) zurückgreifen kann.

Ziel ist es, Personal ans Unternehmen zu binden, sofern es sich für dieses als vielversprechend erweist. Dabei werden dem Personal auch Entwicklungsmaßnahmen zugedacht, durch die es weiter ausgebildet und andererseits auch „getestet“ werden soll. Eine Möglichkeit für solche Maßnahmen stellen internationale Einsätze dar.

S. 101.2. Mobilitätsrichtlinie als Planungsinstrument

1.2.1. Einführung und Überblick

Internationales Personalmanagement beinhaltet äußerst vielseitige Aufgabenstellungen. Von der Planung bis zur Wiedereingliederung sind Personen unterschiedlichster Bereiche des Gesamtunternehmens sowie unabhängige Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen mit einzelnen Aufgaben betraut. Um diesen Prozess koordiniert und strukturiert zu begleiten, und auch, um dem für internationale Einsätze vorgesehenen Personal aussagekräftige Anhaltspunkte zu bieten, lohnt sich die Festlegung dieser Aufgaben in Form von Richtlinien.

Zur besseren Orientierung innerhalb dieses Themas dient der nachfolgende Überblick.

S. 11Abb 6: Überblick über die Themen einer Mobilitätsrichtlinie

S. 121.2.1.1. Motive für eine Mobilitätsrichtlinie

Mit einer Mobilitätsrichtlinie wird ein Standard geschaffen, der als Anleitung für oder aber zum integrierten Bestandteil der einzelvertraglichen Vereinbarungen mit dem Personal wird. Angesichts der Fülle von Themen und der Vielfältigkeit der Lösungsmöglichkeiten ist einer (rechtlichen) Verbindlichkeit jedenfalls der Vorzug vor einer unverbindlichen Anleitung zu geben. Die rechtliche Bedeutung und Verbindlichkeit der Richtlinie ist mit der Geschäftsleitung (oder darüberstehenden Gremien) abgestimmt, von dieser genehmigt und in der Richtlinie selbst sowie im Vertrag mit dem Expatriate festzuhalten.

Durch die Verwendung eines Standards steigen sowohl Effizienz auch als Anwendersicherheit. In der Praxis zeigt sich, dass für die Vorbereitung eines Auslandseinsatzes oft nur wenig Zeit zur Verfügung steht. Dh, dass das Mobilitätsmanagement im Unternehmen häufig einem dringenden Handlungsbedarf ausgesetzt ist und schnell Vorschläge und Lösungen „liefern“ muss. Durch die in der Richtlinie erfolgten Festlegungen nimmt der Bedarf an kosten- und zeitintensiven Einzelabklärungen ab. Das Risiko von unklaren Verhältnissen und bewussten oder unbewussten Regelverstößen lässt sich dadurch weitgehend eliminieren.

Eine der gewichtigsten Argumente für Richtlinien für internationale Personaleinsätze ist die Gleichbehandlung der Entsandten. Standardisierung soll Fairness für alle betroffenen Personen bringen.

Das führt unmittelbar weiter zum Thema der Kostenkontrolle und der Kostenplanbarkeit. Vor, während und nach einem Auslandseinsatz kommt es in der Regel zum Anfall unterschiedlichster Kosten. Diese könnten im In- und/oder Ausland entstehen und in Form von versteckten oder offensichtlichen Positionen auftreten. Mit einer Richtlinie wird das Unternehmen in die Lage versetzt, diese systematisch zu erfassen, zu steuern und zu kontrollieren.

1.2.1.2. Segmentierung von internationalen Einsätzen

Mittels der nachfolgenden Matrix kann eine Segmentierung der Einsätze unter Berücksichtigung sowohl des Wertes für das Unternehmen als auch der Entwicklungs- und Ausbildungsthemen vorgenommen werden. Sie baut auf die Wert-Entwicklungs-Matrix auf (siehe auch Kapitel 1.1.2.1.). Diese Gruppierung, angepasst an die Gegebenheiten im Unternehmen, kann zum zielgerichteten Einsatz von Mitteln und Unterstützung seitens des Unternehmens herangezogen werden.

S. 13Abb 7: Möglichkeiten einer Segmentierung in Bezug auf Zielgruppen und Maßnahmen

1.2.1.2.1. Top Executives

Diese Einsätze haben eine langfristige Perspektive für das Unternehmen und sollten jenen Personen vorbehalten werden, die Schlüsselrollen in der Umsetzung der Unternehmensstrategie innehaben – zB der nächsten Generation von Führungskräften. Richtlinien für diesen Entsendetypus sollten auf der einen Seite auf das Ziel abgestimmt sein, internationale Erfahrung einzubringen, zu sammeln oder zu vergrößern, auf der anderen Seite sollten sie auf Entwicklung und Bindung an das Unternehmen setzen.

Diese Richtlinien beinhalten in der Regel ein kostspieliges Paket. Da sie sich auf die Entwicklung von vielversprechenden Talenten konzentrieren, sind die Unternehmen in der Regel auch bereit, diese „Investments“ zu tätigen.

S. 14Die Pakete entsprechen in etwa jenen traditioneller Langzeitentsendungen. Damit sind die eigentlichen Entgeltkomponenten, aber auch die Zusatzleistungen – Wohnen, Heimreisen, Übersiedlung, Schule, Partner-Support, Sprach- und Kulturtraining uÄ – gemeint. Sie umfassen Geld- oder Sachleistungen sowie sonstige Unterstützung. Potenzial gibt es regelmäßig im Bereich der gezielten Entwicklung und Bindung an das Unternehmen.

Alternative Einsatzformen als internationale Pendler oder als virtuelle Entsendung bzw Remote Working sind darstellbar und durchaus verbreitet. Da es sich um Schlüsselpositionen handelt, ist die physische Anwesenheit im Einsatzland zwar zumindest zu einem Teil notwendig, die mit alternativen Einsatzformen einhergehenden Kostenersparnisse können aber dennoch beträchtlich sein.

1.2.1.2.2. Trainees

Trainees sind Personen, die für Unternehmen einen hohen zukünftigen Wert darstellen. Sie sind das Potenzial, auf das sie künftig bauen, auch wenn sie vielleicht heute noch nicht unmittelbar zu einer hohen Wertschöpfung für das Unternehmen beitragen. Aufgrund der künftigen Einsatzmöglichkeiten sind die Unternehmen bereit, Mobilitätsprogramme im Sinne eines „Talent-Managements“ anzubieten und zu finanzieren. Die dafür vorgesehenen Pakete beinhalten jedoch idR deutlich weniger Benefits als jene der Führungskräfte. Aufgrund der vom Unternehmen geschaffenen Möglichkeit zur Entwicklung der eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen kann den Entsandten oft zugemutet werden, einen gewissen Teil an den entstehenden Kosten und administrativen Aufgaben selbst zu tragen.

Virtuelle Formen internationaler Kollaboration für Ausbildungszwecke findet man in der Praxis immer öfter. Für das Sammeln von echter und persönlicher Auslandserfahrung ist allerdings eine grenzüberschreitende physische Bewegung der Mitarbeitenden unumgänglich.

1.2.1.2.3. Expertinnen

Bei dieser Gruppe von Entsendungen handelt es sich meistens um den Einsatz von hochspezialisierten Arbeitskräften, die offene Positionen schnell besetzen sollen. Die Richtlinie für diese Gruppe fokussiert weniger auf die Entwicklung von Talenten, sondern auf die rasche und stressfreie Bereitstellung dieser Gruppe von Personal an der Stelle, an der sie dringend benötigt wird. Eine reibungslose Übersiedlung und Rückübersiedlung stehen im Vordergrund. Eine Alternative zur klassischen Entsendung wäre eine Pendler-Vereinbarung, dh das Personal bleibt im Stammland wohnhaft, pendelt aber zwecks Ausübung ihrer Expertentätigkeit an den Einsatzort.

S. 15Mittlerweile weitverbreitet sind Modelle virtueller Einsätze oder Kollaboration (sog Remote Working oder Home Office). Diese setzen aber die Ausführbarkeit eines Jobs auch von der Ferne voraus. Vorstellbar sind Arbeitsverrichtungen aus dem Stammland für einen Kunden oder ein anderes verbundenes Unternehmen im anderen Land, ebenso wie Tätigkeiten aus einem im anderen Land sich befindlichen Home Office.

1.2.1.2.4. Personalinitiierte Einsätze

Diese betreffen Personen, die sich für einen Einsatz im Ausland aus persönlichen Gründen interessieren. Aus diesen Beweggründen heraus kann sich die besagte Personengruppe aber nicht unbedingt die Vergünstigungen und Unterstützungen erwarten, die anderen Gruppen seitens der Unternehmen gewährt werden. Die diesbezüglichen Pakete werden sich daher in der Regel auf geringeren Support beschränken. Versetzungen oder Lokalisierungen in einer Organisation im Zielland wären eine Gestaltungsmöglichkeit, sofern eine solche existiert.

1.2.1.3. Möglichkeiten für Individualisierung

Ein wesentlicher Schritt vor der Ausrollung (Implementierung) einer Richtlinie ist die Überprüfung auf Vereinbarkeit mit den lokalen Gegebenheiten in den verschiedenen Ländern. Die scheinbar widersprüchlichen Anforderungen einer Standardisierung sowie einer Flexibilität und deren Vereinbarkeit in einer Richtlinie gelten letztlich auch für länderspezifische Adaptierungen. Um zB Steuersparmöglichkeiten nach dem Recht eines Landes nutzen zu können, muss die Richtlinie ein länderspezifisches Abweichen von den vielleicht für alle anderen Länder einheitlich festgeschriebenen Grundsätzen zulassen. Ebenso soll verhindert werden, dass durch einen geschaffenen Standard die Verteilung von Mitteln quasi mit der Gießkanne (gleichmäßig) erfolgt und die vorhandene Infrastruktur eines Landes (zB gute Schulen) nicht entsprechend genutzt wird.

Die nachfolgende Übersicht zeigt Kriterien für ein „Richtlinien-Portfolio“ oder eine „Flexible Policy“ auf. Die Begriffe werden im Anschluss erläutert.

S. 16Abb 8: Differenzierungskriterien für Richtlinien-Portfolio oder Flexible Policies

1.2.1.3.1. Richtlinien-Portfolio

Anhand der soeben vorgestellten Segmentierungsmöglichkeit (Kapitel 1.2.1.2.) lässt sich unschwer demonstrieren, dass Ziele und Beweggründe von Unternehmen und Personal mit einer einzigen Richtlinie womöglich nicht abgedeckt werden können. Der Schlüssel für die zielgerichtete Verteilung der vorhandenen Mittel liegt somit in der Ausgestaltung unterschiedlicher Richtlinien für unterschiedliche im Unternehmen vorkommende Einsatztypen.

Empfehlenswert ist die Einbeziehung von Benchmark-Daten, die Einblick in die Gebarung anderer, ähnlicher Unternehmen der Branche und/oder der jeweiligen Region geben und die in die Überlegungen im Zusammenhang mit der Erstellung der Richtlinie(n) einfließen. Das international tätige Unternehmen orientiert sich in der Regel auch an den Mitbewerbern und will weder „überzahlen“, noch sich durch unterdimensionierte Pakete aus dem Rennen nehmen.

S. 171.2.1.3.2. Flexible Richtlinien

Unter dem Begriff „Richtlinie“ wird vielfach ein starres und unflexibles Regelwerk verstanden, das aufgrund seiner Standardisierung auf die Bedürfnisse der einzelnen Personen, Unternehmen und Länder nicht ausreichend eingehen kann. Dem Bedürfnis nach Flexibilität wird in erster Linie durch „Richtlinien-Portfolios“ begegnet, die Differenzierungen nach den oben dargestellten Kriterien vornehmen.

Häufig fordert das Personal aber Wahlmöglichkeiten, um individualisierte Lösungen, die seinen spezifischen Werten gerecht werden sollen, zu ermöglichen.

Das können bei Personen der Digital Generation großzügige Home-Office-Lösungen, flexiblere Arbeitszeiten, erweiterte Dienstreise-, aber auch Urlaubsbedingungen oder Incentives und Zugeständnisse, mit denen sie ihre persönlichen Bedürfnisse abdecken können, sein. Dazu gehören zB ein vielfältiges sportliches Angebot, Personal Coaches oder andere Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung. Somit werden die Policies hier einen großen Grad an Flexibilität erlauben müssen, will man durch die Erfüllung so mancher Individualwünsche diese Personengruppe motivieren, ein spezielles Assignment zu übernehmen.

Vertreter der Generation Y, die den Globetrottern zuzurechnen sind, sind sich ihres hohen Wertes für Unternehmen bzw den Markt bewusst und fordern demnach selbstbewusst sehr gut ausgestattete und höchst individualisierte Packages, die Unternehmen mitunter dazu bringen, sich weg von Fairness und Transparenz zu bewegen und überdimensionierte Zugeständnisse zu machen.

Schließlich besteht in der Praxis oftmals die Notwendigkeit einer „Ausnahme“ aufgrund besonders gelagerter Umstände. Ein „Aufweichen“ der Richtlinie aufgrund besonderer Umstände oder besonderer Unternehmensinteressen setzt einen diesbezüglichen Prozess für die Bewilligung und die Umsetzung voraus.

1.2.1.4. Inhalte einer Richtlinie

Die im Unternehmen angewendeten Staffing-Ansätze und damit die Zulässigkeit der Besetzung einer bestimmten Position durch einen Expatriate sind oft die Ausgangssituation. Die Auswahl der geeigneten Person, der Vorbereitungs- und Transferprozess und die mit dem Auslandseinsatz einhergehenden Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Erhalt der Arbeitskräfte („Retention“) sowie schlussendlich die Wiedereingliederung („Reintegration“) sind weitere Anforderungen an eine umfassende Richtlinie. Der Auslandseinsatz wird damit eine Maßnahme der Personalentwicklung und als eine solche festzuhalten und zu kommunizieren. Siehe dazu auch Kapitel 1.2.6.

S. 18Der größte und wichtigste Teil einer Richtlinie befasst sich mit den Bezügen während der Zeit des Auslandseinsatzes und wird auch oftmals als Entlohnungsrichtlinie bezeichnet (Kapitel 1.2.2.). In dieser werden die Ansätze im Zusammenhang mit dem Grundlohn, der erfolgsabhängigen Komponenten und der entsendebedingten Zulagen und Zuschläge niedergeschrieben (Kapitel 1.2.3.). Hier soll für bestimmte Bezüge der Anspruch dem Grunde und der Höhe nach definiert werden. Einerseits für diesen Zweck, andererseits auch für die speziellen steuerlichen Vereinbarungen (Brutto- oder Nettolohnvereinbarung, „Tax Equalization“ oder „Tax Protection“) bedarf es eindeutiger Regelungen, um das Risiko von (Rechts-)Streitigkeiten zu reduzieren. Ausführungen zu Sondervereinbarungen bei Steuern und Sozialversicherungen finden sich in Kapitel 1.2.4.

Im Rahmen von grenzüberschreitenden Einsätzen stellen sich viele arbeitsrechtliche Fragen. Dazu gehören Urlaubs- und Feiertagsregelungen, Arbeitszeit uvam. Durch den Einsatz bedingte Abweichungen bei den Rechten und Pflichten bedürfen einer eindeutigen und schriftlichen Festlegung. Ein Beispiel dafür könnte die fachliche und/oder disziplinäre Eingliederung und die damit einhergehende abweichende Führungsverantwortung während des Einsatzes im Gastland sein. Die eindeutige Beschreibung und Festlegung von Begriffen ist ein unverzichtbares Element bei der Erstellung von Richtlinien. Die diesbezüglichen Ausführungen finden sich im Kapitel 1.2.5.

Die genannten Fragestellungen könnten natürlich auch für den Einzelfall geklärt werden. Man bedenke aber den damit einhergehenden enormen, wahrscheinlich sich in vielen Fällen wiederholenden Beratungs- und Abklärungsbedarf von einer zeitlichen und finanziellen Perspektive. Daher kann das Aufsetzen einer Richtlinie schon bei nur einigen wenigen grenzüberschreitenden Personaleinsätzen oder einer internationalen Kollaboration für das Unternehmen Sinn machen.

1.2.2. Entlohnungsgrundsätze

1.2.2.1. Einführung und Überblick

Eine zentrale Aufgabe ist die Entwicklung der Entlohnungsrichtlinie. Im Rahmen dieser Aufgabe soll festgelegt werden, ob das Unternehmen die sog Stammlandorientierung (auch Heimatlandorientierung oder „Home-Based Approach“) verfolgt oder ob im Wesentlichen die Verhältnisse des Gastlandes berücksichtigt werden sollen. Letzteres nennt man Gastlandorientierung oder „Host-Based Approach“. Als Alternative dazu kann geprüft werden, ob ein internationales Entlohnungssystem den Anforderungen des Unternehmens besser entgegenkommt. In der Praxis findet man oftmals ein Hybrides Modell bzw eine Mischung der oben genannten Formen.

In der Richtlinie kann auch bereits festgelegt werden, welche Entlohnungskomponenten – Geld- und Sachbezüge, reguläre, erfolgsabhängige und einsatzS. 19bedingte Komponenten – von welchem Unternehmen gewährt werden sollen. Weiters gilt es zu fixieren, ob diese Elemente Brutto- oder Nettozusagen darstellen, dh, ob das Personal seine in- und ausländischen Steuern selbst zu tragen hat oder ob diese das Unternehmen übernimmt. Es ist leicht zu erkennen, dass dies weitreichende Entscheidungen sind. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass internationale Personaleinsätze dem Unternehmen sehr viel mehr Geld kosten können als lokale Dienstverhältnisse. Das Kunststück ist, die verfügbaren Mittel zu attraktiven Paketen für die Expatriates zu verpacken und auf der anderen Seite die Kontrolle über die Kostenbelastung für das Unternehmen nicht aus dem Auge zu verlieren. Vergleichsrechnungen lohnen sich in diesem Zusammenhang. Wichtig ist aber auch, die mit getroffenen Vereinbarungen in Verbindung stehenden Folgen für die Zukunft abschätzen zu können. Dazu eignen sich Prognoserechnungen.

Die wesentlichste Anforderung an das vom Unternehmen gewählte Vergütungssystem ist, dass es vom Personal als gerecht empfunden wird.

Das heißt aber nicht, dass ein einmal festgelegtes Paket eine statische Angelegenheit ist. Der Fortschreibung und Entwicklung des Bezugs während des internationalen Einsatzes oder der Kollaboration soll ebenso Augenmerk geschenkt werden wie der Ermittlung zu Beginn des Einsatzes. Um die Verständlichkeit und Umsetzbarkeit zu ermöglichen, soll die Richtlinie ausreichende Erläuterungen, Beispiele, Templates und Frequently Asked Questions (FAQs) enthalten.

Das Modell muss sich an technologische und organisatorische Veränderungen anpassen lassen. Veränderungen können vielfältiger Natur sein. So kann Anpassungsbedarf zB durch die Einführung einer neuen Unternehmenssoftware entstehen. Organisatorische Veränderungen können durch innerbetriebliche Umstrukturierungen entstehen, zB der Zusammenlegung von Human-Ressource-Abteilungen zu einer Corporate-HR-Abteilung.

Ähnlich einem modernen Compensation & Benefit-Modell für lokales Personal muss die Entlohnungsrichtlinie für Entsendungen die Anforderung erfüllen, sowohl Anreiz, Belohnung und Sanktionen zu ermöglichen. Das bedeutet eine klare Einordnungsmöglichkeit in ein Gehaltsschema (Bänder) und eine unmissverständliche Verknüpfung zwischen ergebnis-, anforderungs- und leistungsorientierten Kriterien und der Performance des Personals.

Die Zulässigkeit der diesbezüglichen Vereinbarungen nach dem Recht des jeweiligen Landes ist wiederum einer gesonderten Prüfung zu unterziehen.

Veränderungen in der Arbeits-, Geld- und Kundenmarktsituation (zB durch Inflationsanpassungen, Abweichungen durch die Volatilität zwischen Gast- und Stammlandwährung) müssen ermöglicht werden.

S. 201.2.2.2. Stammlandorientiertes Modell

Es ist vor allem die ethnozentrische strategische Ausrichtung eines Unternehmens, die zur Anwendung des stammlandorientierten Modells (oder Home-Based Approach) führt (siehe auch Kapitel 1.1.1.1.). Dh, dass viele Vorgaben im Stammunternehmen entwickelt und festgesetzt werden. Ein großer Teil der grenzüberschreitenden Personaleinsätze erfolgt vom Stammhaus zu den Töchtern in den diversen Ländern. Im Zuge der Richtlinienerstellung werden regelmäßig verschiedenste Szenarien von Einsätzen vom Stammland in verschiedene Gastländer durchgespielt und Methoden entwickelt, um unerwünschten Effekten entgegenzusteuern.

Bei diesem Vergütungsansatz orientiert sich das Unternehmen an den Bezügen im Stammland. Das Grundgehalt während eines Auslandseinsatzes entspricht grundsätzlich dem einer vergleichbaren Position im Stammland selbst. So ist das Gehalt zum Zeitpunkt des Beginns des Einsatzes oftmals jenes, das bis dato gewährt wurde. Kollektivvertragliche, individuelle und positions- oder funktionsbezogene Anpassungen werden vorgenommen, unabhängig vom internationalen Einsatz.

Die Auszahlung des Gehalts kann weiterhin im Stammland erfolgen, oder aber die Bezüge werden direkt von der Gastlandgesellschaft bezahlt. In letzterem Fall spricht man von einem sog „Stammland-Schattengehalt“.

Unter Schattengehalt versteht man im Allgemeinen eine Fortschreibung aufgrund der Entwicklungen nach Stammland-Gegebenheiten, ohne dass im Stammland weiterhin Bezüge zur Auszahlung gebracht werden. Das bedeutet, dass Gehaltssteigerungen, die im individuellen Dienstvertrag vorgesehen sind und durch eine Betriebsvereinbarung des Stammland-Unternehmens zu gewähren sind (zB Biennalsprünge), sowie jährliche Erhöhungen für kollektivvertragsunterstellte Personen so errechnet werden, als würde es gar keinen Auslandseinsatz geben.

S. 21Neben dem Grundgehalt können zusätzlich Zulagen, Zuschläge und/oder Prämien ausbezahlt werden, um den Umständen im Gastland Rechnung zu tragen (zB höhere Lebenshaltungskosten) bzw die Mobilität der Arbeitskräfte zu würdigen.

Das stammlandorientierte Modell setzt sich somit aus folgenden (beispielhaft dargestellten) Komponenten zusammen:

Die Vorteile des stammlandorientierten Ansatzes sind vielfältig. Deshalb ist es auch jener, der in der Praxis eine dominante Stellung innehat.

• Aufrechterhaltung des Lebensstandards

  Entsendebedingte Mehraufwendungen werden sehr oft separat abgegolten und steuerliche Nachteile werden kompensiert. Es wurden Methoden entwickelt, das Gehalt und die Kaufkraft an die Umstände im jeweiligen Gastland anzupassen. Diese basieren vor allem auf Berechnungen und Vergleichen der Kaufkraft in den einzelnen Ländern. (vgl auch die Ausführungen in Kapitel 1.2.2.8. – Balance-Sheet-Approach).

• Vergleichbarkeit

  Das Modell führt zu vergleichbaren Bezügen unter Personen mit ähnlichen Lebens- und Einsatzumständen (zB allen vom Stammunternehmen entsandten Expatriates), aber auch zwischen den einzelnen Assignment-Typen.

• S. 22Leichtere Wiedereingliederung nach dem Einsatzende

  Aufgrund des Fortschreibens eines Bezugs, der den Stammland-Kriterien unterliegt, kommt es nach Beendigung einer Entsendung zu einer Erleichterung bei der Wiedereingliederung ins heimatliche Gehaltsschema. Entsendebedingte Zulagen und Zuschläge fallen dann wieder weg. Übrig bleibt ein fortgeschriebener Grundbezug, der in der Regel nicht von jenem der lokalen Mitarbeitenden abweicht, aber der internationalen Erfahrung Rechnung trägt.

• Transparenz und Erklärbarkeit

  Die Methode der Entwicklung des Auslandsbezugs ausgehend vom Inlandsbezug kann sehr transparent gestaltet werden. Dies macht Anpassungen (zB aufgrund von individual- oder kollektivvertraglichen Erhöhungen, Veränderungen in den persönlichen Umständen der Arbeitskräfte wie bspw familiäre Veränderungen) relativ einfach. Individuelle „Verhandlungen“ können auf ein Minimum reduziert werden, wenn die Richtlinien verbindliche Vorgaben darstellen und die Zulagen und Zuschläge auf verlässliche und valide Quellen gestützt werden.

Der Ansatz hat aber auch Nachteile:

• Gehaltsunterschiede

  Stützt sich das Gehalt des Entsandten auf das Stammland-Niveau, führt dies häufig zu erheblichen Gehaltsunterschieden zwischen dem grenzüberschreitend eingesetzten und dem lokalen Personal im Gastland, auch wenn dieses eine vergleichbare Tätigkeit verrichtet, eine vergleichbare Ausbildung genossen hat, von der Seniorität Ähnlichkeit aufweist etc. Auch Unterschiede zwischen Entsandten verschiedener Nationalitäten sind an der Tagesordnung.

• Kursschwankungen

  Die Festlegung des Bezugs auf Basis von Stammland-Kriterien in der Währung des Stammlandes ist auf Auswirkungen von Kursschwankungen zu untersuchen. Der Bezug während des internationalen Einsatzes im Gastland kann durch eine (vertraglich) notwendige laufende Umrechnung ständig schwanken bzw werden die Kaufkraft sowie die Abgaben- und Sparquote bei Vorliegen einer hohen Volatilität laufend beeinflusst. Diese Beeinflussung kann zu schwer kalkulierbaren Effekten auf die Kostenbelastung seitens des Unternehmens führen.

• Vermeidung von Lohndumping im Gastland

  Eine Entlohnung auf der Basis eines stammlandorientierten Ansatzes sollte jedenfalls nach Gastland-Kriterien „verprobt“ werden, um eine ausreichende Kaufkraft im Gastland zu sichern und um eine Verletzung von zwingenden Normen, wie bspw Gastland-Mindestlohnvorgaben, zu vermeiden. Eine solche Unterschreitung wäre denkbar bei einer Entsendung von einem Niedriglohnland in ein Gastland mit vergleichsweise hohem Lohnniveau.

• S. 23Komplexität bei der Administration

  Der stammlandorientierte Ansatz erlaubt einen Gehaltsvergleich mit den anderen, weiterhin im Stammland tätigen Personen („Salary Comparison“). Dieses Gehalt lässt so aber noch keinen Aufschluss oder Vergleich in Bezug auf das Gastland-Gehaltsniveau und die Kaufkraft dieses Gehalts im Stamm- und im Gastland zu („Purchasing Power Comparison“). Um einen solchen Kaufkraftvergleich zu ermöglichen, müsste das Stammland-Gehalt – die persönlichen und beruflichen Umstände des Expatriates berücksichtigend – in eine Abgaben-, eine Konsum- und eine Sparquote zerlegt werden. Das ergibt eine Aufteilung des Gesamtbezugs in einzelne „Töpfe“. Diese werden dann mit den zu erwartenden Umständen im Gastland verglichen, um die Kaufkraft der – auf dem stammlandorientierten Ansatz basierenden – Vergütung gewichten zu können. Erst durch eine solche Vergleichsrechnung, auch „Balance-Sheet-Ansatz“genannt, kann eine objektive Gewichtung des Bezugs nach Stamm- und Gastland-Kriterien erfolgen. Bezüglich des „Balance-Sheet-Ansatzes“, wie dieser im Detail aussieht und welche Vor- oder Nachteile er mit sich bringt, wird auf das Kapitel 1.2.2.8. in diesem Buch verwiesen.

1.2.2.3. Gastlandorientiertes Modell

Das zweite bekannte und gebräuchliche Modell neben dem stammlandorientierten Ansatz ist das gastlandorientierte Modell oder Host-Based Approach. Hierfür wird meist eine polyzentrische Unternehmensausrichtung die Grundlage bilden. Bei dieser ist – wie in Kapitel 1.1.1.2. ausgeführt – der Einfluss der einzelnen Länderorganisationen als höher einzustufen als bei einer ethnozentrischen Ausrichtung. Deshalb basiert dieser Ansatz grundsätzlich auf den üblichen Gehältern im Gastland.

S. 24Die Vergütung orientiert sich hier an den rechtlichen Bestimmungen und den Verhältnissen am Arbeitsmarkt des Gastlandes. Es wird für die Position bzw Funktion der zu entsendenden Arbeitskraft ein lokales Gehalt ermittelt. Dazu dienen Gehaltsbänder des Unternehmens im Gastland, Gehaltsstudien, lokale Kollektivvertragsnormen usw. Besondere Lebens- und/oder Arbeitserschwernisse können auch bei dieser Methode durch die Gewährung von Zulagen und Zuschlägen vergütet werden. Bedingt durch die Gewährung eines Marktgehalts im Gastland werden Zusatzleistungen in Form von Fahrzeugen, Wohnung usw. tendenziell seltener gewährt als bei Anwendung des stammlandorientierten Ansatzes.

Als positiver Aspekt dieses Modells wird die

• Möglichkeit des Vergleichs zwischen den Bezügen der lokal im Gastland beschäftigten Personen mit jenen der beschäftigten Expatriates gesehen, die

• Einfachheit,

• Identifikation mit dem Gastland und die

• gehaltliche Gleichstellung mit lokalem Personal.

Die negativen oder problematischen Aspekte sind konkret die folgenden:

• Auftretende Probleme im Zusammenhang mit einer Überzahlung

  Bei Entsendungen in Länder mit einem hohen Entgeltniveau wird die finanzielle Motivation für das Personal eine hohe sein. In solch einer Fallkonstellation wäre besonders darauf zu achten, dass die Kandidatinnen für einen solchen Einsatz auch tatsächlich die aus unternehmerischer Sicht richtigen Voraussetzungen mitbringen. Klare Positionsprofile, objektive Auswahlverfahren etc machen sich bezahlt. Eine aufgrund der finanziellen Anreize akzeptierte Entsendung läuft Gefahr, frühzeitig unterbrochen zu werden und für alle betroffenen Parteien eine negative Nachwirkung zu haben.

  Arbeitsrechtlich ist bei Vorliegen eines Entsendevertrags (dh die Arbeitskraft ist nach wie vor durch ein Vertragsverhältnis zum Stammland-Unternehmen gebunden) darauf zu achten, dass bei einer Erhöhung des Bezugs auch rechtlich eine Rückkehr auf das Niveau des Stammlandes möglich ist.

  Zusätzlich steht das Unternehmen vor dem Problem der schwereren Rückeingliederung in das Stammland-Gehaltsschema nach Beendigung der Entsendung.

• Auftretende Probleme im Zusammenhang mit einer Unterzahlung

  Die Motivation für einen Einsatz in einem Land mit einem niedrigeren Entgeltniveau als im Stammland würde wiederum sehr gering bis nicht vorhanden sein. Welcher Expatriate will schon freiwillig auf Gehalt verzichten? Deshalb wird in einem solchen Szenario zumeist eine Kompensation seitens des Unternehmens zu leisten sein. Üblicherweise handelt es sich um eine Art Garantie, dass die Person nicht schlechter bezahlt wird als im Heimatland.

  S. 25Wird im Rahmen eines Entsendevertrags keine laufende Kompensation gewährt, werden Abklärungen empfohlen, wie eine Gehaltsreduktion für die Dauer des Auslandseinsatzes aus arbeitsrechtlicher Sicht zu werten ist, bzw ob eine solche überhaupt arbeitsrechtlich halten würde (Gehaltsverzicht, Änderungskündigung etc).

• Ungleichheiten

  Zwischen Expatriates aus demselben Stammhaus, die in unterschiedlichen Ländern im Einsatz sind, können Unterschiede auftreten.

Diese Methode erlaubt einen Gehaltsvergleich mit dem anderen, im Gastland tätigen Personal („Salary Comparison“), nicht aber mit den Arbeitskräften, die im Stammland verblieben sind. Die Berücksichtigung eines Marktgehalts lässt zu einem gewissen Grad einen Rückschluss auf die Kaufkraft im Gastland zu, wie diese aber im Verhältnis zu der im Stammland vorliegenden Verteilung auf Abgaben-, Konsum- und Sparquote liegt, ist durch das Heranziehen des Marktgehalts alleine nicht zu eruieren. Dh auch in diesem Modell kann durch die „Balance-Sheet-Methode“ (siehe Kapitel 1.2.2.8.) mehr Information über die Bezugshöhe – im Vergleich mit dem Stammland – in Erfahrung gebracht werden.

1.2.2.4. Internationales Vergütungssystem

Grundlage dieses Modells ist in der Regel eine geozentrische Unternehmensausrichtung (vgl Kapitel 1.1.1.3.). Hierbei geht es im Bereich des internationalen Personaleinsatzes um den Aufbau einer internationalen Workforce, eines Pools von Arbeitskräften, die für diverse Aufgaben und Projekte innerhalb der weltweiten Gruppe eingesetzt werden. Für alle Expatriates, egal welcher Nationalität und unabhängig von deren ursprünglicher Zugehörigkeit, wird ein von den lokalen Gegebenheiten losgelöstes eigenes Vergütungssystem geschaffen. Voraussetzung ist aber zum einen eine große Anzahl von Entsendungen und zum anderen eine große Homogenität innerhalb dieser Gruppe bzw der einzelnen Gruppen. Dh es sollten möglichst einheitliche Entsendetypen (vgl Kapitel 1.2.1.2.) vorliegen. Ziel ist eine Gleichstellung und Vergleichbarkeit innerhalb dieser Gruppe(n). Das Modell sollte möglichst den Anforderungen aller Unternehmensteile nachkommen können. Es wird meist von der höchsten HR-Funktion im gesamten Unternehmen umgesetzt bzw bleibt oft direkt der Unternehmenszentrale unterstellt.

Die Vorteile dieses Modells liegen zweifelsohne in der Gleichbehandlung innerhalb der segmentierten Gruppe(n): Es gibt Regeln und Richtlinien für jeden Entsendetypus. IdR wirkt eine solche Gleichbehandlung förderlich auf die internationale Zusammenarbeit in Teams. Es kann zu einer Loslösung vom ursprünglichen Stammland kommen. Das kann gerade bei Personen, die wiederkehrend und ohne Unterbrechung neue Entsendungen antreten, oft von beiden betroffenen Parteien – der Arbeitskraft selbst als auch dem Stammland-HR-Team – wünschenswert sein. Gründe dafür mögen die großen Unterschiede zwischen den Gruppen sein, die immer geringer werdende Bindung zwischen dem entsandten Expatriate und dem HR-Team/den Führungskräften/den Kolleginnen usw. Bei Vorliegen von nur wenigen internationalen Personaleinsätzen ist der administrative Aufwand für ein HR-Team eines Landes unverhältnismäßig hoch. Solche (administrative) Erleichterungen oder Kosteneinsparpotenziale können zB durch eine Ausgliederung an ein HR-Mobilitätsteam, zuständig für alle internationalen Personaleinsätze, oder durch die Einrichtung einer eigenen Gesellschaft im Unternehmensverbund erzielt/ausgeschöpft werden.

S. 27Es gibt auch Nachteile: Für die Arbeitskräfte dieser Gruppe gelten im Vergleich zum lokalen Personal im Gastland divergierende Vergütungsgrundsätze. Dies kann zu einem erhöhten Erklärungsbedarf führen. Eine Eingliederung einer Person zB auf Basis eines permanenten Übertritts in ein Unternehmen im Verbund – und Ausscheiden aus dem internationalen Expertinnen- oder Führungskräftepool – kann aufgrund der auftretenden Unterschiede in der Entlohnung problematisch werden. Mögliche oder (rechtlich) notwendige Überzahlungen wären die Folge, wenn sich die Zentrale (oder die Global Employer Company) in einem Land mit hohem Gehaltsniveau befindet. Auch bei diesem Modell kann durch die „Balance-Sheet-Methode“ ein nachvollziehbarer – und somit gerecht empfundener – Ausgleich geschaffen werden.

1.2.2.5. Global Employment Company – GEC

Die sog Global Employment Company (GEC) kann als eine Form der Umsetzung eines internationalen Vergütungsmodells bezeichnet werden. Dabei handelt es sich um eine eigene Gesellschaft innerhalb des Unternehmensverbunds. Der Unternehmenszweck dieser Gesellschaft ist die Anstellung von Personal für internationale Einsätze innerhalb des Verbunds. Man könnte dieses Konstrukt auch als „Personalleasing-Gesellschaft“ für unternehmensinterne Zwecke bezeichnen.

Da die Beschäftigung eines bestimmten Personalpools zur Hauptaufgabe einer GEC gehört, werden administrative Aufgaben und die Risikokontrolle (zB Compliance auf der Ebene des Personals; Betriebsstätten-Begründung auf der Ebene des Unternehmens) bei einem dafür eingesetzten Team gebündelt. Die Anwendung einheitlicher Richtlinien, Prozesse, die zentralisierte Datenerhebung sowie -verwertung ermöglichen die Generierung von sichereren statistischen Werten und Kennzahlen für das Unternehmen für den Bereich der internationalen Mobilität. Das Talent-Management wird auf die spezifische Gruppe angepasst und weltweit vereinheitlicht wahrgenommen („global mindset“, Karriereplanung im Unternehmensverbund usw). Bei der Auswahl des Standorts einer GEC spielen sprachliche und S. 28kulturelle Gemeinsamkeiten, die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen, das Steuer- und Sozialversicherungsniveau dieses Landes sowie das Netzwerk an internationalen Abkommen (Doppelbesteuerungs- und Sozialversicherungsabkommen) eine besondere Rolle, da darauf die allenfalls zu erwartenden Abgabenersparnisse, aber vor allem die Rechtssicherheit, basieren.

1.2.2.6. Hybridmodelle und Local Plus Approach

Den Ausführungen sowohl zum stamm- als auch zum gastlandorientierten Modell lassen sich die damit einhergehenden Vor- und Nachteile entnehmen. Das führt dazu, dass man in der Praxis in den Unternehmen häufig zu Mischformen greift. Diese werden in der Literatur auch zB „Higher-of-Ansatz“ genannt. Dabei werden die für den Expatriate individuell besseren Lösungen gewählt. Oder es erfolgt eine Festlegung nach anderen Regeln (zB es wird das Grundgehalt nach den Kriterien des Stammlandes bezahlt; Ausgleichszahlung oder Zulagen und Boni richten sich wiederum nach den Gegebenheiten im Gastland).

Die Vorteile sind eine nicht zu starre bzw einseitige Position. Die Nachteile können in einer hohen, aufwändigen Verwaltung und geringen Transparenz sowie Ungleichbehandlung unter den Expatriates bestehen.

1.2.2.7. Local Plus Approach

Eine Mischform aus gastlandorientiertem Modell mit spezifischen „Expatriate Benefits“ stellt der „Local Plus Approach“ dar. So werden zB das Gehaltssystem, dessen Struktur sowie administrative Richtlinien an das Gastland angepasst, die Expatriate bekommt aber dennoch entsendungstypische Benefits zugesprochen wie bspw Übernahme der Transportkosten, Wohnung, Schul- und Erziehungskosten etc. Diese werden entweder als fixierter Prozentsatz oder absoluter Betrag auf das Gehalt aufgeschlagen. Häufig wird die Gewährung dieser Zusagen zeitlich limitiert.

S. 291.2.2.8. Balance Sheet Approach

Bei diesem Denkansatz handelt es sich um eine international gebräuchliche Berechnungsmethode, die unabhängig von dem gewählten Vergütungsmodell angewandt werden kann. Durch den Einsatz dieser Methode soll ein gravierender Nachteil der obigen Modelle, nämlich die oft fehlende Vergleichbarkeit des Bezugs (compensation comparison) unter Berücksichtigung der Kaufkraftunterschiede in den einzelnen Ländern eliminiert werden (purchasing power comparison).

Erreicht wird dies durch das Herstellen eines Gleichgewichts zwischen dem künftigen Auslandsgehalt und dem bisherigen im Stammland. Damit lässt sich sowohl ein höherer Bezug während der Entsendung – bei einem Einsatz in einem Land mit höherem Preisniveau – rechtfertigen, als auch eine Verringerung des Bezugs – bei Einsätzen in Ländern mit niedrigem Preisniveau. Das Besondere daran ist, dass diese Abweichungen alleine zu keinen finanziellen Vor- oder Nachteilen führen sollten.

Als Ausgangsbasis dient grundsätzlich das bisherige Gehalt im Heimatland. Dieses wird unter Berücksichtigung von persönlichen, familiären und beruflichen Umständen (Wohnort, Familienstand, Einkommenshöhe) in drei Teile geteilt:

• Abgabenquote: Sie repräsentiert jenen Teil des Bezugs, der aufgrund der rechtlichen Gegebenheiten als Steuern vom Einkommen oder als Sozialversicherungsbeitrag vom Personal zu tragen ist.

• Konsumquote: Bei dieser handelt es sich um jenen Teil des Einkommens, der im Durchschnitt für Konsumgüter aller Art vom Personal (für sich und die Angehörigen) ausgegeben wird. Diese Quote wird üblicherweise durch den Einsatz von (am Markt erhältlichen) Indices ermittelt. Bei einer separaten Übernahme von zB Wohnungskosten im Gastland durch das Unternehmen oder einer doppelten Haushaltsführung wird von der Gesamtkonsumquote der Mietanteil herausgelöst und separat beurteilt. Bei der doppelten Haushaltsführung wird der Wohnsitz im Stammland nicht aufgegeben; gleichzeitig braucht die Person eine zusätzliche Wohnung im Gastland, um für den Auslandseinsatz vor Ort sein zu können. Die Übernahme von Versicherungen, Schulkosten usw durch das Unternehmen kann ebenfalls eine Anpassung des zu vergleichenden Warenkorbs notwendig machen.

• Der verbleibende Teil stellt die sog Sparquote dar. Diese ist der geschätzte Anteil am Gesamtbezug, der nicht als Steuerbelastung, (Sozial-)Versicherungsbelastung, Ausgaben für Wohnen/Ernährung/Kleidung/Schule/Urlaube etc verwendet wird und theoretisch „gespart“ werden kann.

S. 30Im nächsten Schritt wird die Sparquote konstant gehalten. Wie bereits weiter oben erwähnt, soll durch den Auslandseinsatz keine zusätzliche Einkommensquelle geschaffen, sondern eine Gleichstellung gewährleistet werden. Allerdings werden die Konsum- und die Abgabenquote unter Zuhilfenahme von Kaufkraftindices des Gastlandes sowie der zu erwartenden Steuer- und Sozialversicherungsbelastung während der Entsendung nach oben oder nach unten (im Verhältnis zum Stammland) angepasst.

Nachfolgende Darstellung soll die Ausgangssituation im Stammland und einen Vergleich mit den notwendigen Ausgaben im Gastland, bei gleichbleibender Sparquote und Lebensstandard, aufzeigen. In der dritten Kolonne wird sodann eruiert, was das Unternehmen zur Vermeidung eines sonst entstehenden Nachteils (oder Vorteils) beisteuern muss, um den Entsendeten mit dem Auslandsbezug so zu stellen, als gäbe es keine Entsendung. Die in der vierten Kolonne zusätzlich gewährten Auslandszulagen gelten als Ausgleich für die Mobilitätsbereitschaft, besondere Lebens- und Arbeitserschwernisse. Letztere berücksichtigen somit Umstände, die ohne Entsendung nicht vorgelegen wären.

Abb 9: „Balance-Sheet-Ansatz“ [Quelle: http://www.orcworldwide.com]

Nachfolgendes Beispiel soll der leichteren Verständlichkeit der Ausführungen zum Balance-Sheet-Ansatz und der obigen grafischen Darstellung dienen:

1.2.3. Zulagen und Zuschläge

1.2.3.1. Funktionszulage

Wird der Arbeitskraft während des Auslandseinsatzes eine höherwertige Tätigkeit als im Stammland überantwortet, kann für die Zeit des Einsatzes eine sog Funktionszulage gewährt werden. Die Voraussetzungen können zB bei einer vorübergehenden Übernahme der Geschäftsführungstätigkeit bei einer Tochtergesellschaft des Stammunternehmens im Ausland vorliegen.

1.2.3.2. Mehrarbeitsvergütung

Für im Gastland anfallende Überstunden kann entweder eine pauschale Vergütung oder eine Kompensation entsprechend der tatsächlichen Verhältnisse bezahlt werden. Mehrarbeitsvergütungen sind auch dann gebräuchlich, wenn es Unterschiede im Arbeitszeit- oder Urlaubsausmaß zwischen Stamm- und Gastland gibt (bspw bei einer wöchentlichen Arbeitszeit von 38 Stunden im Stammland und 41 Stunden im Gastland).

S. 321.2.3.3. Tages- und Nächtigungsgelder

Pauschale Abgeltungen eines Verpflegungs- oder Nächtigungsmehraufwands aufgrund einer Dienstreise können verpflichtend, zB aufgrund des Kollektivvertrags eines bestimmten Landes, zu gewähren sein. Regelmäßig werden diese neben den effektiven Reisespesen, wie zB Transportkosten, vom Unternehmen getragen. Es kann somit ein rechtlicher Anspruch seitens der Arbeitskraft für die Zeit des Auslandseinsatzes bestehen. Es wird empfohlen, die anwendbaren Kollektivvertrags- bzw Dienstreisenormen dahingehend zu untersuchen.

Außerhalb von verpflichtenden Tatbeständen kann im Rahmen der Gestaltungsfreiheit die Auszahlung von Taggeldern als sinnvoll erachtet werden, da diese zB in Bezug auf die Abgabenbelastung einer günstigeren Sonderbestimmung unterliegen könnten.

1.2.3.4. Auslandszulagen

Auch wenn unter Anwendung des Balance-Sheets die Attraktivität an einer Auslandsentsendung weitestgehend zB von den finanziellen Anreizen weggeführt werden soll, ist es üblich, die durch die Akzeptanz eines Einsatzes entstehenden Erschwernisse zu entlohnen. Empfohlen wird, die Zulagen offen als temporäre Maßnahme zu bezeichnen und gesondert auszuweisen.

Dabei kommen in der Praxis im Wesentlichen die folgenden Zulagen vor, die in der Folge näher erklärt werden:

1.2.3.4.1. Mobilitätszulage (Financial Incentive, Foreign Service Premium, Mobility Premium)

Dabei handelt es sich um Zulagen, die unabhängig vom Einsatzort bezahlt werden. Sie sollen eine Entschädigung für die erschwerte Aufrechterhaltung persönlicher Kontakte, Hobbys etc darstellen. In der Praxis findet man sowohl laufend mit dem Gehalt gewährte Zulagen als auch Einmalprämien (Sonderzahlungen).

1.2.3.4.2. Härtezulage (Location Allowance, Hardship Allowance)

Bei Einsätzen in Ländern, die im Vergleich zum Stammland erschwerte Arbeits- oder Lebensbedingungen aufweisen, werden diese Umstände mit Erschwerniszulagen kompensiert. Die Umstände, die für diese Art von Zulagen qualifizieren, können vielfältig sein. Als Beispiele seien aufgezählt: Risiken für die Gesundheit, politische Situation, mangelhafte Infrastruktur, eingeschränkte Möglichkeiten der Mitnahme der Familie usw.

In einer Zeit zunehmender Konflikte und Krisen durch langanhaltende kriegerische Handlungen oder lebensgefährliche Seuchen wird die Härtezulage zu einem Muss für Einsätze in den betroffenen Regionen. Daneben wird sie aufgrund einer S. 33Exponiertheit durch hohe Reisetätigkeit in Verbindung mit der damit einhergehenden Terror- oder sonstigen Gefahr eingesetzt.

Die Zulage führt mitunter zu einer deutlichen Erhöhung des Pakets und wird dadurch für sich wieder zu einem Gefahrenpotenzial für den Empfänger. Der entstehende Unterschied zum lokalen Entlohnungsniveau kann eklatant ausfallen. In der Praxis sucht man häufig nach Methoden, die Zulagen für das Gastland so wenig transparent wie möglich zu gestalten. Man prüft etwa die Möglichkeiten von Voraus- oder Nachzahlungen bzw eine Abwicklung außerhalb der Gastland-Lohnverrechnung. Empfehlenswert ist eine vorherige Abklärung, ob und wie sich dadurch entstehende zB steuerliche Risiken im Gastland vermeiden lassen.

1.2.3.4.3. Kaufkraftausgleichszulage (Cost of Living Allowance, COLA)

Unterschiede in der Kaufkraft zwischen Stamm- und Gastland sollen durch die Gewährung solcher indexabhängigen Zulagen kompensiert werden. Ziel ist, in der Regel die Kaufkraft des eingesetzten Personals im Gastland gleich- (oder besser-) zustellen als jene im Stammland. Die Möglichkeiten der Differenzierung des angewendeten Kaufkraftindex sind vielfältig. Dh es sind Indices erhältlich mit und ohne Einbezug von Wohnkosten, mit und ohne Abgabenbelastung (Steuern und Sozialversicherung), nach Regionen und Städten, von der Größe und/oder dem Einkommen der Familie abhängig usw. In der Praxis ist es wichtig, einen für den Expatriate nachvollziehbaren und für die Ermittlung des Auslandsgehalts tauglichen Index heranzuziehen. Für die Fortschreibung des Gehalts empfiehlt sich die Verwendung aktualisierter Indices gleicher Ausgestaltung. Die Vorgangsweise beim Kaufkraftausgleich hängt sehr stark mit dem gewählten Vergütungsmodell zusammen.

An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass es bei einer Anwendung eines Balance Sheets auch unter dem Strich zu einem negativen Ausgleichsbetrag kommen kann. Mit einem solchen Effekt wäre dann zu rechnen, wenn die Lebenshaltungskosten im Gastland geringer als jene im Stammland wären. Dieser Effekt wird auch „negative COLA“ genannt. Manche Unternehmen schränken diesen Fall in der Weise ein, dass sie einen Negativeffekt explizit in der Richtlinie oder im Vertrag ausschließen.

1.2.3.5. Sonstige Zulagen

Neben den bereits genannten Geldzulagen aufgrund besonderer Erschwernisse oder Umstände erhält eine im Ausland eingesetzte Mitarbeiterin zumeist noch eine Reihe von Leistungen, auf die hier in weiterer Folge eingegangen wird.

Nach den in Kapitel 1.2.1.2. dargestellten Gestaltungsmöglichkeiten, nämlich strategisch wichtigen Einsätzen und jenen mit einem hohen, unmittelbaren wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen, ein „besseres Paket“ angedeihen zu lassen S. 34als bei Ausbildungs- und Entwicklungseinsätzen, wäre gerade bei den Zulagen ein wesentlicher Hebel anzusetzen. Eine Abstufung nach den einzelnen Gruppen ermöglicht eine zielgerichtetere Verteilung.

Diese Zulagen haben Großteils den Charakter eines Ersatzes von Mehraufwand aufgrund des Auslandseinsatzes. Deshalb ist die Überprüfung der steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Belastung auf diese Positionen empfehlenswert. Eine solche Prüfung sollte nach dem Recht des Landes vorgenommen werden, in dem Einkommensteuern oder Sozialversicherungsbeiträge zu leisten sind. In diesem Zusammenhang sind oftmals Befreiungen von Abgaben oder Erleichterungen bei Anwendung einer bestimmten Gestaltung möglich. So findet man im Steuerrecht Regelungen, die zB durch die Gewährung eines Sachbezugs – anstelle eines Geldbezugs – Steuereinsparungen ermöglichen.

Empfehlenswert ist darüber hinaus eine eindeutige Klarstellung, ob solche Leistungen für das entsendete Personal zu Abgaben führen dürfen oder nicht. Sind diese Zulagen als Nettoleistung für den Expatriate definiert, hat das Unternehmen sämtliche Abgaben, die damit einhergehen, zu tragen. Für die Budgetierung stellt dies ganz wesentliche und materielle Bestandteile dar.

1.2.3.5.1. Heimreisen (Home Leaves)

Um die Beziehungen zum Stammland aufrechterhalten zu können, bezahlt das Unternehmen für eine regelmäßige Rückkehr die Heimreise ins Stammland, sowohl für den Expatriate als auch für mitreisende Angehörige. Wie viele Reisen das sind und welches Verkehrsmittel für diese Zwecke benutzt werden soll, ist meist von den folgenden Umständen abhängig:

• Familienstand

• Dauer des grenzüberschreitenden Einsatzes (bei Kurzzeit-Entsendungen ist in der Regel keine Familienmitnahme vorgesehen)

• Familienmitnahme bei Langzeit-Entsendungen oder getrenntem Haushalt

• Einsatzort (innerhalb des Kontinents, Nachbarländer vs größere Entfernungen)

• zu erwartende Kosten im Zusammenhang mit den Heimreisen

• Wert für das Unternehmen vs Entwicklungseinsatz

Es ist möglich, dass dem Expatriate anstelle einer bestimmten Anzahl von Heimfahrten für ihn, mit oder ohne Familie (Sachbezug), ein Reisebudget als Geldzulage gewährt wird. Unter Verwendung dieses „Budgets“ kann der Expatriate dann eigene Heimreisen, die Reisen von Angehörigen etc nach freiem Ermessen abdecken.

Die meisten Richtlinien enthalten Regelungen für zusätzliche Heimreisen im Falle von Unglücks- oder Notfällen sowie bei Erkrankungen und Todesfällen. Dabei können der Expatriate selbst oder die unmittelbaren Angehörigen betroffen sein.

S. 35Auch gibt es im Zusammenhang mit Einsätzen in sog Hardship-Ländern oft noch zusätzliche Heim- oder Erholungsreisen, die oft in Verbindung mit Zusatzurlauben gewährt werden. Besonders bei Einsätzen in Krisengebiete sind diese Zusatzbestimmungen bzgl Heimreisen üblich und sinnvoll.

Nachfolgend wird ein Beispiel für eine tabellarische Regelung abgebildet, wie sie in eine Richtlinie aufgenommen werden könnte.

1.2.3.5.2. Wohnen am Einsatzort (Housing)

Die in der Praxis am häufigsten vorkommende Zulage ist jene fürs Wohnen am Einsatzort. Die Ausprägung ist auch hier von vielerlei Faktoren abhängig, speziell aber von der Größe der Familie, die im Gastland wohnungsmäßig versorgt werden muss. Wiederum hat die Dauer des Aufenthalts einen Einfluss auf den gewährten Support.

Wichtig ist, dass bei einer gleichzeitigen Gewährung einer Kaufkraftausgleichszulage, die mittels eines am Markt erhältlichen Index errechnet wird, das Wohnen nicht doppelt berücksichtigt wird. Dh wenn das Unternehmen eine Wohnung am Einsatzort zur Verfügung stellt, wird idR ein Kaufkraftindex verwendet, der die Lebenshaltungskosten ohne Wohnen misst.

Gibt der Expatriate die Wohnung im Stammland während des Auslandseinsatzes auf und stellt das Unternehmen gleichzeitig eine Wohnung im Gastland zur Verfügung, kommt es vor, dass sich das Unternehmen einen Eigenbeitrag des Personals am Wohnen ausbedingt. Das kann zB in Form einer Haushaltsersparnis geschehen. Begründbar ist diese Vorgangsweise damit, dass dem Expatriate durch den Einsatz entstehende Mehraufwendungen ersetzt werden sollen. Fallen aber die eigenen Haushaltsführungskosten im Stammland für die Person weg und hat sie keine im Gastland zu tragen, wäre dies unzweifelhaft ein finanzieller Vorteil, den manche Unternehmen durch einen Eigenbeitrag seitens des Expatriates eliminieren wollen. Diese Position wird auch Housing Deduction genannt.

S. 36Als Eigenbeitrag oder Haushaltsersparnis sind statistische Mittelwerte für das Wohnen im Stammland denkbar. Daneben kommt aber auch die Berücksichtigung von effektiven Verhältnissen vor. ZB, welche Einnahmen erhält der Expatriate aus der Vermietung von Wohnraum? Oder welche Miete hatte er für die Wohnung bislang zu bezahlen? Eine Haushaltsersparnis bzw der Eigenbeitrag fürs Wohnen kann unter Anwendung des Balance Sheets insgesamt auch zu einer Reduktion des Bezugs führen. Dies wäre dann der Fall, wenn das Wohnen im Gastland billiger ist als im Stammland. In manchen Richtlinien wird ein negativer Beitrag für das Wohnen explizit ausgeschlossen, dh dass ein Eigenbeitrag maximal bis zur Höhe der Wohnungskosten im Gastland berücksichtigt bzw zum Abzug gebracht wird.

Beim Thema des Wohnens im Gastland stellen sich auch die folgenden Fragen:

Wer trägt etwaige

• Miete,

• Maklergebühren,

• Kosten der Erstellung des Mietvertrags,

• Kautionen,

• Ablösen,

• Miete oder Anschaffung von Möbeln,

• Betriebskosten,

• Instandhaltungsarbeiten vor Ein- und nach Auszug,

• Haushalts- und Haftpflichtversicherung

• und Ähnliches?

Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass Nebenkosten zum Mietvertrag das Unternehmen treffen, wenn das Unternehmen die Gastland-Unterkunft mietet. Eine Verteilung zwischen den beiden Parteien ist ebenfalls eine Option (zB Miete trägt das Unternehmen, Betriebskosten der Expatriate selbst). Mischformen sollten aber auf alle Fälle eindeutig festgeschrieben werden.

Ist der Expatriate selbst Mieter und soll er einen finanziellen Ausgleich dafür erhalten, empfiehlt sich die Festlegung betraglicher Obergrenzen. Bei Einmal-Beträgen, die üblicherweise zum Ende des Mietverhältnisses zurückfließen, wie zB Kaution oder Ablöse, kann das Unternehmen zB in Form eines Vorschusses oder eines (zinslosen) Darlehens Hilfestellung anbieten.

Nachfolgend findet sich ein Beispiel für eine tabellarische Regelung, wie sie in eine Richtlinie aufgenommen werden kann. Es handelt sich hier nur um eine beispielhafte und zufällige Nennung:

1.2.3.5.3. Übersiedlungskosten (Relocation)

Eine Übersiedlung des Personals, alleine oder gemeinsam mit den Angehörigen, ist bei allen Einsätzen ein Thema, die über kurzfristige Aufenthalte hinausgehen.

Es kann sich dabei um nachfolgende – oder ähnliche – Positionen handeln:

• Erstanreise des Expatriates (und der Angehörigen) zu Beginn des Einsatzes

• Rückreise des Expatriates (und der Angehörigen) bei Beendigung des Einsatzes

• Transport von Haushaltsgütern (inkl oder exkl Möbel) und Gebrauchsgegenständen

• Übergepäck

• Versicherungen (Transportversicherung)

• Einlagerung von Möbeln und anderen Gegenständen

• Verbringen von Haustieren

• Verbringen von Fahrzeugen inkl Ummeldungen

• Vorübergehendes Wohnen am Einsatzort oder im Stammland nach Rückkehr und vor Bezug des eigentlichen Wohnraums

• Impfungen, Untersuchungen, Visa und Kosten für die Arbeitsgenehmigung

Es empfiehlt sich, in der Richtlinie die diesbezüglich vorgesehenen Einschränkungen genau zu definieren. Oft werden nur Transportkosten für notwendige Haushalts- und Gebrauchsartikel vom Unternehmen übernommen. Sportgeräte größeren Volumens, Luxusartikel, Haustiere, Fahrzeuge etc werden häufig ausgeschlossen. Diese müssen vom Personal selbst ins Gastland gebracht werden oder aber es lässt diese Artikel im Stammland zurück (evtl eingelagert, wobei manche Unternehmen die Einlagerungskosten (teilweise) übernehmen).

Vielfach wird in der Richtlinie festgehalten, dass im Falle einer vorzeitigen Unterbrechung des Einsatzes aufgrund des Verschuldens oder des expliziten Wunsches des Expatriates das Unternehmen sich eine (teilweise) Rückerstattung der mit der Übersiedlung in Zusammenhang stehenden Kosten ausbedingt.

S. 38Nachfolgend wiederum ein Beispiel für eine tabellarische Regelung, wie sie in eine Richtlinie aufgenommen werden kann.

Im Zusammenhang mit der Übersiedlung gibt es Modelle, die eine Verknüpfung zwischen der Aufgabe des Wohnraums im Stammland und den übernommenen Kosten für Transport und Übersiedlung vornehmen. Eine Wohnsitzaufgabe im Stammland führt zu Ersparnissen durch den Wegfall einer doppelten Haushaltsführung und führt ggf zu einem Eigenbeitrag des Expatriates am Wohnraum des Gastlandes. Solche Einsparungen stehen jedoch höheren Übersiedlungskosten gegenüber.

Eine pauschale Umzugskostenvergütung (Relocation allowance) als Geldleistung dient zur Abdeckung von vielen kleineren (und größeren) Aufwendungen aufseiten des Personals: zB Trinkgelder, Reparaturen und Instandhaltung der aufgelassenen Wohnstätte, Abnutzung des Reisegepäcks.

1.2.3.5.4. Schule, Kindergarten (Schooling)

Ein für Familien wichtiger Punkt ist die Betreuung und Ausbildung der mitgereisten Kinder im Gastland oder die Unterstützung im Stammland durch das Unternehmen. Das reicht von Nannies oder Kindergarten über die Schule bis hin zur Universität. Gebräuchlich und in der Praxis am häufigsten zu finden ist die Übernahme der Kosten für die Zeit verpflichtender Kindergärten oder Schulen, wenn sprachliche oder andere gewichtige Gründe den Besuch einer lokalen Schule im Gastland erschweren oder nicht zulassen.

Zu berücksichtigen wären

• Schulgeld/Kindergartengeld

• Einschreibegebühren

• S. 39(Schul-)Bus/Transport von und zur Schule

• Materialien und Lehrmittel

• Schuluniformen

• Zusatzleistungen (zB für Ausflüge)

• Verpflegung

• uÄ

1.2.3.5.5. Training und Beratung (Sprach- und interkulturelles Training, Compliance Briefing)

Üblich ist es, dem entsendeten Personal Sprachunterricht zuteilwerden zu lassen, wenn die Amtssprache im Einsatzland nicht die Muttersprache des Expatriates ist. Mitreisenden Familienangehörigen erleichtert eine solche Unterstützung das Fußfassen im Gastland und erhöht deren Wohlbefinden. Das interkulturelle Training – entweder im Vorfeld des Einsatzes oder währenddessen – hat großen Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg einer Entsendung.

Ein grenzüberschreitendes Tätigwerden führt dazu, dass sich sowohl Unternehmen als auch eingesetztes Personal nicht nur mit dem rechtlichen Umfeld im Stammland, sondern auch mit jenem des Gastlandes intensiv auseinanderzusetzen haben. Im beruflichen Kontext umspannt diese Anforderung die aus dem Gesellschaftsrecht stammenden Regelungen und die Kenntnis darüber, welche Konsequenzen ein Fehlverhalten nach sich ziehen kann. So braucht eine Geschäftsführung oder ein sonstiges vertretungsbefugtes Organ ein vollständiges Bild über Rechte und Pflichten nach dem Recht des jeweiligen Landes. Auch aus der Strafgesetzgebung können sich Themen ableiten (zB die Verantwortlichkeit von Entscheidungsträgerinnen). Um sowohl die erwähnten Vorschriften zu kennen, empfiehlt sich ein juristisches Briefing im Vorfeld eines internationalen Personaleinsatzes.

1.2.3.5.6. Unterstützung der Partnerinnen und Partner (Spousal Support)

Ein Spousal Support kann vielfältiger Natur sein, auch wenn es sich dabei Großteils um Leistungen handelt, die in der Praxis nur in großzügigeren Paketen Platz finden. Zusatzversicherungen, Sprach- und Kulturtrainings werden hingegen häufig gewährt.

Die diesbezüglichen Möglichkeiten sind die folgenden:

• Versicherungen (zusätzliche Kranken- und/oder Pensionsversicherung)

• Unterstützung bei der Arbeitssuche im Gastland

• Anbieten eines Jobs im Unternehmen des Expatriate im Gastland

• Sprach- und Kulturtrainings

• Unterstützung bei der Erlangung einer Zusatzqualifikation während des Auslandsaufenthalts (zB Studium, diverse Kurse)

• eigenes Fahrzeug am Einsatzort

• S. 40Clubmitgliedschaften

• Hauspersonal

• Kompensation von Entfall der Einkünfte der Partnerin bzw des Partners aufgrund des Auslandseinsatzes

• Kompensation von im Gastland nicht gewährten Leistungen der Arbeitslosenversicherung

• Kompensation für den Verlust von Beihilfen, Kinderbetreuungsgeld usw aufgrund des Aufenthalts im Gastland

• Kompensation von (Mehr-)Steuern

• Unterstützung für die/den im Stammland mit den Kindern und nahen Angehörigen verbliebene/n Partner/in aufgrund der entstehenden Mehrbelastungen

• uÄ

1.2.3.5.7. Fahrzeug (Company Car)

Ein firmeneigener PKW zur beruflichen und privaten Nutzung gehört häufig zum Standard im Rahmen von Auslandseinsätzen. Dabei kann es sich um ein sog Poolcar oder um ein individuelles Fahrzeug handeln. Dies ist unter dem Blickwinkel der teils enormen Kosten und des hohen administrativen Aufwands im Zusammenhang mit der Mitnahme von Fahrzeugen in ein anderes Land verständlich. Fallweise ist auch die Zurverfügungstellung einer Fahrerin oder eines Fahrers aufgrund der Stellung der Arbeitskraft oder aufgrund der örtlichen Gegebenheiten und Gepflogenheiten Usus.

Die Übersiedlung des Fahrzeugs der Arbeitskraft samt Ab- und Anmeldung hat in jenen Fällen eine Berechtigung, wo die Distanzen geringer sind bzw die Auflagen im Zusammenhang mit der Ummeldung einen vertretbaren Aufwand darstellen. In manchen Richtlinien findet man die Gewährung von Kompensationsleistungen im Zusammenhang mit entstandenen Nachteilen aufgrund der Veräußerung des Fahrzeugs.

1.2.3.5.8. Look-and-See-Trip (Pre-Assignment Trip)

Speziell bei Einsätzen, die eine Übersiedlung des Personals samt Angehörigen notwendig machen, wird vor Antritt vom Unternehmen ein Kurztrip zur Verfügung gestellt, damit sich die betroffenen Personen ein Bild von den Umständen im Gastland, dem Gastland-Unternehmen, der möglichen neuen Kollegenschaft, der Wohnungs- und Schulsituation usw machen können. Eine solche Reise soll auch vorbereitende Handlungen, wie zB die Anmietung einer Wohnung, die Anmeldung der Kinder in der Schule, ermöglichen.

1.2.3.5.9. Steuerberatung (Tax Support)

Ein Element, das in vielen Richtlinien bereits seinen fixen Platz gefunden hat, ist die Unterstützung des Personals bei dessen steuer- und sozialversicherungsrechtS. 41lichen Verpflichtungen sowohl im Stamm- als auch im Gastland, speziell dann, wenn diese Verpflichtungen durch das grenzüberschreitende Tätigwerden begründet sind. Die Unterstützung kann Orientierungsgespräche, die Erstellung der Steuererklärungen, diverse Steuer- und Ausgleichsberechnungen, Anträge auf Beibehalt der Stammland-Vorschriften in der Sozialversicherung, Anträge auf Beihilfen etc beinhalten.

Dieses Thema führt zu jenem der Compliance, also der Einhaltung von Regeln, Gesetzen und Richtlinien und den damit einhergehenden Risiken bei Verstößen. Kommt das entsendete Personal den meist höchstpersönlichen Verpflichtungen zur Deklaration des Einkommens in den einzelnen Ländern nicht nach, drohen nicht nur steuerliche und strafrechtliche Konsequenzen, sondern auch die Gefährdung der Reputation auf der Seite des Individuums als auch des Unternehmens. Um diese Risiken zu vermeiden, wird in der Regel eine umfassende Betreuung durch eine Beraterin, einen Berater verbindlich vereinbart. Das entsendete Personal wird schriftlich verpflichtet, mit dem Beratungsunternehmen eng zusammenzuarbeiten. Das bedeutet, Sachverhalte offenzulegen, auch wenn privates Einkommen oder Vermögen davon betroffen ist, Zahlungen von Abgaben durch das Unternehmen sowie Rückvergütungen an dieses zu akzeptieren, den erhöhten Dokumentationserfordernissen in Form von Arbeits- und Aufenthaltstageaufzeichnungen nachzukommen usw.

Zuletzt ist es auch eine Frage der Effizienz, wenn sich entsendetes Personal nicht selbst mit den unterschiedlichsten steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Umständen der betroffenen Länder im Detail auseinandersetzen muss.

S. 421.2.3.6. Versicherung und Zukunftsvorsorge

In der Praxis des Expat-Managements stellen die Versicherung und die Zukunftsvorsorge besonders heikle Themen dar.

An dieser Stelle sei speziell auf die Ausführungen Sozialversicherung und Lohnnebenkosten in Abschnitt 6. verwiesen.

1.2.3.6.1. Sozialversicherung des Stammlandes

Als „erste Säule“ versteht man die Grundversicherung (in der Pensionsvorsorge), die meist aufgrund der gesetzlichen Vorschriften eines Staates zwingend vorgesehen ist. Temporäre Einsätze im Unternehmensverbund, spezielle Konstellationen mit mehreren Dienstverträgen oder mehreren Dienstsorten uÄ machen es möglich, weiterhin der Sozialversicherung des Stammlandes unterstellt zu bleiben, obwohl die Arbeit im Gastland ausgeübt wird. Diese Grundversicherung umspannt, neben der Pensionsversicherung, wie in Österreich üblich, auch Kranken-, Arbeitslosen- und Unfallversicherung.

Im Rahmen der Richtlinienerstellung wird diese – in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle präferierte – Vorgangsweise als solche festgehalten, oder aber man legt sich bereits in diesem Stadium auf eine Alternative fest. Letzteres kommt zB bei den schon erwähnten Global Employment Companies – GECs (vgl Kapitel 1.2.2.5.) regelmäßig vor. In der Entsendungsrichtlinie werden solche grundsätzlichen Ausrichtungen, die notwendigen Maßnahmen und Schritte sowie die Möglichkeiten der Kompensation niedergeschrieben, sofern ein Wechsel in die Sozialversicherung des Gastlandes erfolgt, oder das entsendete Personal entsendebedingte Nachteile in Kauf nehmen müsste.

Ein Wechsel in die Versicherung des Gastlands kann verbunden sein mit:

• einer höheren oder niedrigeren Beitragsleistung für das Personal als auch das Unternehmen

• einer zusätzlichen Beitragsleistung für eine oder beide Parteien – sog Doppelversicherung

• einer Beitragsleistung, ohne jemals in den Genuss von Leistungen kommen zu können zB aufgrund der Kürze des Einsatzes

• Leistungen aus der Versicherung, die spürbar über oder unter jenen des Stammlandes liegen

• Abdeckung von mehr oder weniger Risiken als im Stammland

• Fehlen von Mitversicherungsmöglichkeiten für Angehörige

• administrativen Bürden im Zusammenhang mit der Feststellung von Leistungsansprüchen

• uÄ

Wird die Sozialversicherung des Stammlandes beibehalten und kommt es nicht zusätzlich zu einer Versicherungspflicht im Gastland, lassen sich in vielen Fällen S. 43Beratungsbedarf, Kompensationsüberlegungen oder Diskussionen vermeiden. Ein Beibehalt bewirkt in der Regel eine ununterbrochene Versicherungskarriere, keine zu erwartenden Nachteile bei zukünftigen Leistungen (zB Alterspension) bzw in sehr vielen Fällen den Bezug von Leistungen auch während des Auslandseinsatzes.

Nachteile können entstehen, wenn die Stammland-Sozialversicherung nicht beibehalten werden kann oder die Leistungserbringung über die Grenze eingeschränkt ist. In solchen Fällen ist das Unternehmen angehalten, Kompensationsmöglichkeiten durch eine direkte Übernahme von entfallenen Leistungen oder den Abschluss von Zusatzversicherungen zu prüfen.

1.2.3.6.2. Betriebliche Vorsorge

Wenn man von betrieblicher Pensionsvorsorge spricht, sind die Pensionslösungen der sog „zweiten Säule“ gemeint. Darunter können verschiedene Formen subsumiert werden. Am bekanntesten sind die Pensionskasse, die Zusage des Unternehmens auf Gewährung einer Pensionsleistung mit oder ohne Rückdeckungsversicherung oder (Kollektiv-)Versicherungen. Manche Pläne erlauben eine kontinuierliche Weiterführung auch während des Auslandseinsatzes, andere wiederum setzen einen Inlandsbezug voraus, der während des grenzüberschreitenden Einsatzes nicht immer darstellbar ist. Jedenfalls ist dem Unternehmen anzuraten, den Plan und die Konsequenzen daraus im Vorfeld nach den Regelungen der betroffenen Länder beurteilen zu lassen, um allfälligen negativen Effekten rechtzeitig entgegensteuern zu können.

1.2.3.6.3. Zusatzversicherungen

Die Kompensationsmöglichkeiten bei einem Wegfall der Stammland-Pflichtversicherung oder aber einer unzureichenden Versorgung im Gastland durch das Stamm- oder Gastland-System wurden bereits dargestellt.

Bei Versicherungen handelt es sich primär um Beiträge zu einer – in der Regel – freiwilligen Zusatzversicherung für die Risiken der

• Krankheit und Pflege

• Pension (inkl Versorgung der Angehörigen)

• Unfall (für den beruflichen sowie den außerberuflichen Bereich)

• uÄ

1.2.4. Steuern und Sozialversicherung – Besondere Vereinbarungen

In den vorangegangenen Kapiteln wurden Entlohnungsgrundsätze, Zulagen und Zuschläge beschrieben. Dabei wurde auf den Charakter der einzelnen Bestandteile der Expatriate-Bezüge eingegangen. Alle aus der Anwendung dieser Modelle resultierenden Geld- oder Sachbezüge können als Brutto- oder Nettobezug definiert werden. Tax Equalization und Tax Protection sind im Zusammenhang mit Auslandseinsätzen häufig vorkommende Sondervereinbarungen.

Ausführungen zur Besteuerung auf Mitarbeiterebene finden sich in Kapitel 5., jene zur Sozialversicherung (und den Lohnnebenkosten) in 6.

S. 451.2.4.1. Bruttovereinbarung

Der Normalfall ist, dass das entsendete Personal einen Anspruch auf einen Bruttobezug hat und das Unternehmen eine Bruttovergütung schuldet. Die Arbeitskraft ist in der Regel die Schuldnerin für in- und ausländische Steuern und Sozialversicherungsbeiträge. Viele Staaten verpflichten das Unternehmen allerdings zur Berechnung und zum Einbehalt dieser Abgaben an der Quelle und zur Abfuhr an die Behörden. Dh dass die Arbeitskraft in vielen Ländern eine Auszahlung erhält, die dem Netto nach lokalen Grundsätzen entspricht. Das Unternehmen haftet gewöhnlicherweise für nicht ordnungsgemäß einbehaltene und abgeführte Abgaben.

Auch wenn es solche gesetzlich normierten Verpflichtungen für das Unternehmen gibt, treffen bei einer Bruttolohnvereinbarung die Abgaben unmittelbar das Personal und beeinflussen das verfügbare Netto.

1.2.4.2. Echte Nettolohnvereinbarung

Aufgrund der Gestaltungsfreiheit bei den Verträgen ist als Alternative zur Bruttolohnvereinbarung auch eine Nettolohnfestsetzung möglich. Bei einer sog Echten Nettolohnvereinbarung wird ein betragsmäßig festgelegter Nettolohn vereinbart. Das entsendete Personal hat Anspruch auf diesen Nettobezug, unabhängig von der gesetzlichen Abgabenlast. Diese ist in diesem Fall vom Unternehmen zu tragen – in welcher Höhe sie auch anfällt. Veränderungen in der Abgabenlast gehen zu Gunsten oder zu Lasten des Unternehmens. Periodische Anpassungen des Gehalts werden direkt auf den Nettolohn berechnet.

In der Lohnverrechnung muss ein vereinbarter Nettolohn gewöhnlicherweise auf ein Brutto hochgerechnet werden. Bei einem Nettolohn ist schließlich auch noch die Klarstellung wichtig, ob es sich beim Netto um einen Betrag nach oder vor Sozialversicherungsbeiträgen handelt. Bedingt durch die Unterschiede in den diversen Ländern ist gerade bei einem internationalen Fall eine solche Klärung von Wichtigkeit. In der Praxis kommen echte Nettolohnvereinbarungen weit seltener vor als die nachfolgend erläuterte unechte Nettolohnvereinbarung.

1.2.4.3. Unechte Nettolohnvereinbarung

Bei einer echten Nettolohnvereinbarung wird der Nettolohn als solcher vertraglich festgelegt. Zum Unterschied dazu bleibt bei einer unechten Nettolohnvereinbarung die maßgebliche Größe ein Bruttobetrag. Es wird lediglich vereinbart, welcher Nettobetrag – nach Abzug aller Abgaben – dem Personal zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses verbeiben soll. Kommt es zu jährlichen Anpassungen des Gehalts bzw zu Änderungen in der Abgabenlast, wird das zustehende Netto neu berechnet. Dh in diesem Fall wirken sich Abgabenerhöhungen zu Ungunsten des Personals aus und reduzieren sein Netto bzw führen Abgabenerleichterungen zu Erhöhungen seines Nettobezugs. Letzteres kann zB durch die Berücksichtigung von familienbezogenen Leistungen eintreten.

S. 47Erfahrungswerte sagen, dass es sich bei der Mehrzahl der Nettolohnvereinbarungen in Wahrheit um Vereinbarungen handelt, die eigentlich auf einem Brutto basieren und somit das Netto durch vielerlei Umstände veränderbar bleibt. Gerade im Bereich von internationalen Personaleinsätzen ist diese Methode sehr gebräuchlich, denn sie bildet auch die Basis für sowohl den bereits besprochenen Balance-Sheet-Ansatz als auch die nachfolgend erläuterte Tax Equalization.

1.2.4.4. Tax Equalization

Wenn mit dem Expatriate vereinbart wird, dass er während eines Auslandseinsatzes genau die Steuerbelastung zu tragen hat, die ihm im Stammland bei gleichwertiger Tätigkeit entstünde, dann spricht man von einer Tax-Equalization-Vereinbarung (auch TEQ oder genereller Steuerausgleich). Es geht um eine Gleichstellung im Bereich der Abgabenbelastung zwischen entsandtem und nicht entsandtem Personal, als auch um eine Gleichstellung von Expatriates, die in Länder mit unterschiedlich hohem Steuerniveau eingesetzt werden. Damit wird mit dieser Methode einem internationalen Einsatz in ein Niedrigsteuerland der besondere finanzielle Anreiz bzw umgekehrt eine mögliche Barriere vor einem Einsatz in ein Hochsteuerland genommen. Beide Fälle sind im Rahmen einer TEQ gleich zu behandeln. Beide Expatriates haben eine Abgabenbelastung zu tragen, als wären sie gar nicht grenzüberschreitend tätig (sog Hypotax). Auf der anderen Seite verpflichtet sich das Unternehmen zur Übernahme sämtlicher in- und/oder ausländischen Steuern, unabhängig davon, ob die einbehaltene Hypotax dafür ausreicht oder nicht.

Das Unternehmen behält sich also vom Bruttolohn einen Betrag ein, der der As-if-at-home-Belastung entspricht, dh so, als wäre die Person weiterhin im Stammland wohnhaft und tätig. Aus diesem Steuertopf wird in der Folge laufend Steuer im Gastland, Steuer aufgrund von Bescheiden im In- und Ausland etc bestritten. Darüberhinausgehende Beträge kompensiert das Unternehmen. Das stellt in den meisten Fällen wiederum einen Vorteil aus dem Dienstverhältnis dar, der einer Steuerpflicht unterliegt (tax on tax). Wird effektiv weniger Steuer fällig, als im Hypotax-Topf der Expatriates gesammelt wurde, führt das zu einer Personalkostenreduktion.

Die nachfolgenden Berechnungsbeispiele sollen diese Prinzipien leichter verständlich machen.

Die Variante des Beispiels mit keinen oder niedrigeren Steuern weist insgesamt einen Überhang an Hypotax auf und stellt somit einen Vorteil für das Unternehmen dar. Es ist unbestritten, dass sich die Gesamtbelastung bei Einsätzen in NiedrigS. 49steuerländern für das Unternehmen günstig auswirkt. Zu beachten gilt aber, dass in vielen Fällen die einsatzbedingten Zulagen und Zuschläge, welche aufgrund der Richtlinie ggf nicht in die Basis für die Hypotax einbezogen werden, im Gastland sehr wohl auch versteuert werden müssen. Somit hebt zwar in vielen Fällen das Gastland Steuer nach niedrigeren Sätzen ein, aber dies auf einer anderen Bemessungsgrundlage, nämlich einer um die Zulagen und Zuschläge erhöhten. Damit kann die vom Unternehmen zu tragende in- und ausländische Steuer – in absoluten Beträgen – selbst bei einem Einsatz in einem Land mit niedrigerem Steuerniveau dennoch mehr ausmachen, als an Hypotax im Stammland einbehalten wurde.

Käme es zu einer vertraglich vereinbarten Erstattung einer Steuerrückvergütung seitens der Abgabenbehörde an das Unternehmen, muss diese Position darauf untersucht werden, ob sie nach dem Recht des jeweiligen Landes nicht Werbungskosten darstellt oder einen sonstigen Abzugscharakter aufweist (zB Rückzahlung von Arbeitslohn). Übernimmt hingegen das Unternehmen eine bescheidmäßig festgesetzte Steuernachzahlung, kann diese als Vorteil aus dem Dienstverhältnis weitere Steuern (sog tax on tax) hervorrufen.

Im Rahmen der Richtlinien ist es daher empfehlenswert, genauestens festzulegen, welche Positionen auf die Hypotax einen Einfluss haben dürfen. Es sollte definiert werden, ob

• effektive Werbungskosten oder Pauschalen

• effektive Sonderausgaben oder Pauschalen

• effektive außergewöhnliche Belastungen oder Pauschalen

• oder hypothetische Abzugspositionen (wären angefallen, wenn kein Auslandseinsatz angetreten worden wäre; zB Werbungskosten, wie bereits in Vorperioden auch berücksichtigt)

• Steuerabsetzbeträge (zB für Alleinverdiener, Kinder)

• Einkünfte außerhalb des Arbeitseinkommens

• das Einkommen des Partners bzw der Partnerin

• uÄ

Berücksichtigung finden sollen.

Einkünfte außerhalb des Arbeitseinkommens des international eingesetzten Personals (zB aus der Vermietung einer Immobilie oder Kapitalvermögen) werden entweder gänzlich ausgeschlossen, innerhalb von Limits berücksichtigt oder ohne Grenzen in die TEQ eingeschlossen. Letzteres kommt in der Praxis eher selten vor. Tendenziell werden Unternehmen diesbezüglich immer sensibler und kostenbewusster. Es lässt sich beobachten, dass private Einkünfte in immer mehr Richtlinien zur Gänze aus dem Anwendungsbereich der TEQ eliminiert werden. Limitierungen können solcher Art sein, als Einschränkungen in Form der Anzahl von zB Kapitalveranlagungsprodukten berücksichtigt werden können. Das umspannt vielfach auch den steuerlichen Beratungsauftrag.

S. 50Partnereinkünfte haben insofern eine Bedeutung, als viele Staaten Familienbesteuerung anstelle von Individualbesteuerung vorsehen. Fällt somit anderes Einkommen auch unter die TEQ-Regel des Unternehmens, bezahlt der Expatriate bzw die Angehörigen in der Folge darauf Hypotax und das Unternehmen übernimmt die effektiven in- und ausländischen Steuern.

Grundsätzlich ist das Unternehmen in der Gestaltung dieser Regelungen frei, doch je klarer die Vorgaben sind, desto weniger wird es in der Anwendung zu Problemen oder Auslegungskonflikten kommen. Üblich ist, bei einer Anwendbarkeit einer diesbezüglichen Richtlinie in mehreren Ländern einen Länderanhang zu erstellen, der die Besonderheiten des jeweiligen Landes berücksichtigt bzw den Umgang mit diesen im Rahmen der Hypotax-Berechnung festlegt.

Als Hypotax wird normalerweise die Vorabberechnung des Eigenanteils des Expatriates an der Steuer für das laufende Jahr bezeichnet. Oftmals handelt es sich dabei um eine Schätzung zu Beginn des Einsatzes und wird verteilt über das laufende Jahr von den Bezügen in Abzug gebracht. Ähnlich der Steuererklärung und dem Bescheid nach Jahresablauf kann es daher auch zu einem nachträglichen Korrekturbedarf unter Berücksichtigung der effektiven Umstände kommen. Diese Rechnung wird Tax Equalization genannt und führt entweder zu einem Überschuss an einbehaltener Hypotax, der an das Personal zu erstatten ist, oder aber zu einer Forderung des Unternehmens gegenüber dem Personal – vom Prinzip her vergleichbar der steuerlichen Veranlagung durch das Finanzamt.

Am besten eignet sich eine Tax-Equalization-Vereinbarung in Kombination mit dem Stammlandorientierten Vergütungsmodell oder einem Internationalen Vergütungssystem. Als eher ungeeignet erscheint sie in Verbindung mit dem Gastlandorientierten Modell.

Schließlich soll noch darauf hingewiesen werden, dass die vertragliche Umsetzung arbeitsrechtlich einwandfrei geklärt werden muss. Es handelt sich dabei um Eingriffe in bestehende Ansprüche, für die es die Zustimmung des international eingesetzten Personals braucht, und je nach Land auch um andere Voraussetzungen (zB die Einbindung des Betriebsrates), die erfüllt werden müssen.

S. 511.2.4.5. Tax Protection

Dem Personal wird zugesagt, dass es während des Auslandseinsatzes keine höhere Steuerbelastung zu tragen haben wird als bei einem Verbleib im Stammland. Der Expatriate wird mit dieser Regel vor einer höheren Abgabenbelastung geschützt (daher der Name), profitiert aber von niedrigeren Gastland-Abgaben. Dh eventuelle Unterschiedsbeträge aufgrund von Mehrbelastungen werden vom Unternehmen erstattet (Zulage).

Im Unterschied zur TEQ wird bei Anwendung einer Tax Protection nicht unbedingt Hypotax abgezogen. Oft reicht die Vergleichsrechnung nach Jahresende, um festzustellen, welche Abgaben der Expatriate aus seinem As-if-at-home-Bezug (fiktiver Bezug Inland) zu leisten gehabt hätte. Dieser Betrag wird dann mit den effektiven Abgaben, die er im In- und/oder Ausland bezahlt hat, verglichen.

Steuerzuzahlungen durch das Unternehmen stellen in vielen Ländern wiederum einen Vorteil aus dem Dienstverhältnis dar. Deshalb ist es wichtig, die diesbezüglich anwendbaren Vorschriften zu kennen und zu befolgen. Auch bei dieser Sondervereinbarung ist es ratsam, die für Vergleichsrechnungen relevanten Werbungskosten, Sonderausgaben, Außergewöhnlichen Belastungen, Absetzbeträge, Einkünfte aus anderen Quellen (inklusive Partnereinkommen) im Vorfeld einvernehmlich festzulegen.

Es kann vorkommen, dass weder das Gastland noch das Stammland Steuern einheben oder nur sehr geringe Steuern in Summe anfallen. Für den unter eine Tax Protection fallenden Expatriate bedeutet das, aus dieser Konstellation entstehende Vorteile für sich in Anspruch nehmen zu dürfen.

S. 521.2.5. Arbeitsrechtliche Themen

1.2.5.1. Arbeitsrecht

Die arbeitsrechtlichen Themen im Bereich des internationalen Personaleinsatzes sind umfangreich und sehr komplex. Zu berücksichtigen sind sowohl die Normen des Stammlandes als auch des Gastlandes sowie internationale Kollisionsnormen und frei vereinbarte Bedingungen zwischen den Vertragsparteien.

Spezifische Sachverhaltskonstellationen entstehen durch persönliche Umstände des grenzüberschreitend eingesetzten Personals, betriebliche Vorgaben, Länderkombination uvm. Diese ziehen Rechte und Pflichten nach sich, die sich schwer allgemeingültig definieren lassen. Deshalb kann die Richtlinie nur eine Empfehlung oder Indikation sein. Eine finale Determinierung der Rahmenbedingungen des Auslandseinsatzes in Form einer einzelvertraglichen Vereinbarung ist jedenfalls anzuraten, sofern eine entsprechende Vereinbarung nicht ohnehin zwingend vorgesehen ist. Die Konsultation und Einholung der Expertise eines Rechtsberatungsunternehmens mit internationalem Netzwerk, spezialisiert auf entsprechende Themenstellungen, wird empfohlen (vgl hierzu insbesondere die Ausführungen in Kapitel 3.3.4.7.).

1.2.5.2. Gefahren – Notfälle – Krisen

Für Einsätze in Krisengebieten oder bei Auftreten von Notfällen braucht es Notfallpläne und den Umständen angepasste Prozesse (soweit vorhersehbar und möglich). Die Zunahme von politischen Instabilitäten, kriegerischen Handlungen, Terror, Epidemien, Flugzeugkatastrophen, aber auch eine generell sehr hohe Reisetätigkeit ziehen unterschiedlichste Gefahren nach sich. Unternehmen haben aufgrund ihrer Fürsorgepflichten umfangreiche Arbeitnehmerschutz-Bestimmungen zu beachten. So müssen sie zB Einrichtungen zur Verhütung von Gefahren für die Gesundheit des Personals gewährleisten. Geraten Expatriates sowie deren mitreisende Angehörige in Gefahr, muss gehandelt werden. Dafür könnten die folgenden Maßnahmen in Frage kommen:

• Enge Kontakte mit den Einrichtungen der Außenministerien und Wirtschaftskammern für zB Reisewarnungen, Unterstützung vor Ort

• Versorgung des Personals mit zusätzlichen Reisedokumenten, zB Zweitpässen

• Zusammenschluss mit anderen Unternehmen im Gastland zwecks enger Abstimmung und Kooperation

• Unterbringung des Personals im Gastland in gesicherten Wohnanlagen, zB Camps, und ggf unter strenger Bewachung

• Ggf Personenschutz

• Zusatzversicherungen

• Unverzügliche Rückholung des Personals und der Angehörigen

• Verkürzte Entscheidungsprozesse im Falle einer Krise, zB Zustimmung für Flugbuchungen

S. 53Eine weitere Maßnahme könnte auch die Änderung des Einsatzes in Bezug auf Dauer oder Art des Vertrags sein. So kommen für Einsätze in problematischere Gebiete Kurzzeitentsendungen, virtuelle Entsendungen oder Dienstreisen viel eher in Frage als Langzeitformen. Gestaltungen ohne Mitnahme von Angehörigen und ohne Wohnsitzaufnahme im Gastland sind aufgrund des erhöhten Risikos zu präferieren.

Vor der Entsendung sollten gezielt Trainings angeboten werden, um die Kultur des jewiligen Gastlandes besser zu verstehen und dem Arbeitnehmer den Start und das Einleben im Gastland zu erleichtern. Ebenso sollten Krisenpläne und Szenarien für Notfälle entwickelt und getestet werden.

Jedenfalls muss das Unternehmen potenzielle Gefährdungen durch die ohnehin schon exponierte Situation als Expatriate so gering wie möglich halten. Speziell in Ländern mit einem gegenüber den österreichischen Verhältnissen niedrigen Einkommensniveau kann es empfehlenswert sein, die Rahmenbedingungen des Expatriate-Pakets vertraulich zu behandeln, um allfällige daraus resultierende Reibungspunkte oder Missgunst zwischen dem Expatriate und den lokalen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern zu vermeiden. Es empfiehlt sich, sich in Bezug auf die jeweiligen Möglichkeiten von einer Rechtsexpertin beraten zu lassen.

1.2.5.3. Unterbrechung – Beendigung

In Bezug auf eine Unterbrechung des Auslandseinsatzes (zB aufgrund einer politischen Krise im Gastland), eine vorzeitige oder reguläre Beendigung aus betrieblichen oder privaten Gründen uÄ kann der Wille des Unternehmens bereits weitestgehend einheitlich und standardisiert in die Richtlinie einfließen.

Die Richtlinie sollte über die Maßnahmen zum Rücktransfer, die Reintegration im Stammland uÄ Auskunft geben sowie Informationen über den Wegfall oder die Verminderung von Leistungen bei Unterbrechungen oder vorzeitiger Beendigungen durch den Expatriate enthalten. In der Praxis finden sich auch Rückzahlungsverpflichtungen bezüglich Übersiedlungskosten bei einem Verschulden des Personals.

1.2.5.4. Verlängerung

Die Verlängerung eines internationalen Personaleinsatzes oder einer Kollaboration kann stattfinden, wenn beide Seiten sich dazu bereiterklären. Auch der Bereitschaft der Familie ist Augenmerk zu widmen. Viele Richtlinien, die Bestimmungen darüber enthalten, setzen eine Maximaldauer der Verlängerung fest, über die hinaus eine Lokalisierung (siehe nächstes Unterkapitel) eintritt. Weitere Bestimmungen in den Richtlinien können die Fristen betreffen, die eingehalten werden müssen, um eine Verlängerung zu ermöglichen (bspw xxx Monate vor offiziellem Ende des Einsatzes) oder Bedingungen, unter denen diese (nicht) möglich ist.

S. 541.2.5.5. Lokalisierung

Im Zuge der Lokalisierung werden die Expatriates vom Stamm-Unternehmen losgelöst und im Gastland-Unternehmen eingegliedert. In den Richtlinien finden sich Bestimmungen über die Transferphase. Diese Regelungen können den stufenweisen oder sofortigen Wegfall von Zulagen und Zuschlägen, den Umgang mit Versicherungen in Bezug auf die weiteren Verfügungsmöglichkeiten, einmalige finanzielle Unterstützungen seitens des Unternehmens für zB eine gesamte Übersiedlung des Haushalts, die Kostenübernahme für Steuerberatung und dgl zum Inhalt haben. Oft werden hierbei Übergangsregelungen geschaffen, die vermeiden, sämtliche Unterstützung mit sofortiger Wirkung zu verlieren. Nach dieser Phase verliert der Expatriate jedoch idR nicht nur den Status eines Expatriates, sondern auch alle Zusatzkonditionen. Ein ähnliches Vorgehen ist üblich, wenn Personal sofort bei Umzug ins Gastland lokalisiert wird. Ähnlich wie beim „Local Plus Approach“ übernimmt das Unternehmen regelmäßig Umzugs- und Vorbereitungskosten, sowie Zulagen in Verbindung mit der Relocation, doch nach Umzug oder nach einem definierten Zeitraum werden dem mit einem lokalen Vertrag ausgestatteten Expatriate sämtliche Zuschläge und Zulagen gestrichen.

1.2.5.6. Verhalten im Einsatzland

Regelmäßig ist in Richtlinien auch festgelegt, dass der Expatriate sich dazu bekennt, stets gesetzeskonform zu handeln, indem Regeln und Gesetze des Heimat- und Gastlandes eingehalten werden. Gleichermaßen verhält es sich mit Verhaltenscodices oder Regelungen im Heimat- und Gastunternehmen.

Dies beinhaltet auch Verhaltensregeln, Gewohnheiten, Bräuche und Gepflogenheiten in der Gastkultur. Dabei ist es nicht nötig, sich diesen anzupassen, aber sie zu respektieren und so zu handeln, dass keine (groben) Verstöße erfolgen. Der Expatriate muss sich bewusst sein, stets als Repräsentant seiner Kultur und seines Heimatlandes gesehen zu werden.

Im Bereich der Compliance hat sich in den letzten Jahren sehr viel verändert bzw verschärft. Von der umfassenden Gesetzgebung in Bezug auf die Bekämpfung von Korruption und Geldwäsche bis hin zu den gesellschaftsrechtlichen Anforderungen, wie bspw die Rechte, Pflichten und die Haftung der Geschäftsführerin bzw des Verbandes, gibt es unzählige Themen, die dem betroffenen Personal entsprechend zu kommunizieren sind. Wie in vielen Bereichen der internationalen Mobilität ist auch in diesem Bereich mit einer hohen Komplexität zurechtzukommen. Daher ist es ratsam, dass die betroffenen Arbeitskräfte Informationen, Briefings oder auch Trainings dazu erhalten, um ihr Handeln dementsprechend ausrichten zu können.

1.2.5.7. Begriffsbestimmungen – Eindeutigkeit – Kommunikation

Die Abfassung einer für alle Unternehmensteile verbindlichen Richtlinie setzt voraus, dass einschlägige Begriffe definiert und festgelegt werden. Gerade im S. 55Mobilitätsmanagement ist die Vielfalt eine große. Das gilt sowohl für die deutschen Begriffe als auch für die aus dem Englischen stammenden Bezeichnungen, die noch zusätzlich eine Quelle der Verwirrung sein können.

Begriffe, die auf den Typus des Einsatzes, die Vertragsform, den Anwendungsbereich etc abstellen, sollen in der Richtlinie oder im Vertrag mit dem Personal genau definiert werden. In Bereichen, in denen Typen in ihrer Ausprägung sehr nahe zusammenliegen, lohnt sich die exemplarische Klarstellung. ZB, wie ist die Grenzziehung zwischen einer internationalen Pendlerin und einem Frequent Flyer und damit einhergehend die Anwendung der entsprechenden Richtlinien? Weiters ergeben Definitionen einen Sinn, wo sonst Unklarheit entstehen könnte, zB Wer sind Angehörige? In welcher Weise sind diese dem Unternehmen bekanntzumachen, damit sie in Umsetzung der Richtlinie die für sie vorgesehenen Leistungen vom Unternehmen erhalten können?

Weiters sollte eine Richtlinie einfach, verständlich und transparent sein. Sobald sie von der Geschäftsleitung freigegeben ist, ist auf die Kommunikation besonderes Augenmerk zu legen. Die Formulierungen müssen klar verständlich sein, in die jeweiligen Landessprachen übersetzt werden – oder zumindest in einer in der Unternehmensgruppe allgemein verständlichen Sprache abgefasst sein. Empfohlen wird, jedenfalls – pro Land – gesondert zu prüfen, ob die Verbindlichkeit der Anwendung der Richtlinie als Teil der (einzelvertraglichen) Regelung auch nach dem Recht des jeweiligen Landes zulässig ist. In anderen Worten, es sollte durch eine lokale Arbeitsrechtsexpertin bestätigt werden, ob eine zB in englischer Sprache abgefasste Richtlinie im Streitfall als anwendbar für das entsendete Personal betrachtet werden würde. Sollte das nicht der Fall sein, sind Übersetzungen in die jeweiligen Landessprachen sinnvoll.

Die Richtlinie kann und soll sich aber auch mit den Prozessen und Verantwortlichkeiten befassen. Eine noch so ausgeklügelte Richtlinie stellt nicht automatisch sicher, dass das Unternehmen auch effiziente Prozesse zur Umsetzung entwickelt hat. Wer hat was, wann und vielleicht auch wie zu machen? Wann handelt es sich um Entscheidungen, die innerhalb der vorgegebenen Bandbreiten liegen, bzw wann ist ein Prozess für eine zu gewährende Ausnahme zu starten?

Wichtig für ein erfolgreiches Ausrollen ist die entsprechende Kommunikation der Regelungen an alle Beteiligten. Es ist sicherzustellen, dass alle Betroffenen die Regeln kennen und die Auswirkungen auf sich oder ihr Umfeld inhaltlich verstehen bzw jeder seinen Teil zeitlich abschätzen und planen kann.

1.2.5.8. Implementierung und Anpassungen

Im Falle einer erstmaligen Implementierung einer Richtlinie ist auf die Anwendbarkeit zu achten. Dasselbe gilt bei Änderungen. Diese Anwendbarkeit kann sich auf zeitliche oder organisatorische Kriterien beziehen.

S. 56Folgende Fragen können sich stellen:

• Wird die Richtlinie nur für neue Einsätze ab einem bestimmten Datum anwendbar?

• Greift sie in den Bestand von Einsätzen ein, die zum Zeitpunkt der Erstimplementierung laufen?

• Wenn Letzteres zutrifft: Soll das nur im Rahmen von Verlängerungen oder jedenfalls mit einem bestimmten Stichtag (mit Zustimmung des betroffenen Personals und allenfalls des Betriebsrats) erfolgen?

• Welche Unternehmen (einzelne Gesellschaften im Konzern, Joint Ventures etc) sind betroffen? Hier lohnt sich eine Auflistung der Firmen oÄ.

• Gibt es eine ausreichend klare Unterscheidungsmöglichkeit für einzelne Versionen der Richtlinien, auf die in der Folge im individuellen Vertrag eindeutig und klar verwiesen werden kann?

• Gibt es einen Kommunikationsplan für das betroffene Personal, zB für jene, die im Rahmen einer Verlängerung mit einer Änderung konfrontiert wären?

• Gibt es einen Prozess für das Mobilitätsmanagement in Bezug auf die Umsetzung der neuen Richtlinie?

• Gibt es einen Kommunikations- und Trainingsplan für die betroffenen Mobilitätsmanagerinnen und bzw -mitarbeiterinnen sowie allfällige andere beteiligte Personen?

• Sind die rechtlichen Voraussetzungen für die Einführung der Richtlinie erfüllt? ZB, hat die zuständige Geschäftsführung dieser zugestimmt oder besteht allenfalls Abstimmungsbedarf mit dem Betriebsrat?

• Gehen die Richtlinien konform mit den zu berücksichtigenden gesetzlichen Bestimmungen?

• Sind die Richtlinien stimmig in Bezug auf die strategische Ausrichtung und Kultur des Unternehmens?

Besonders heikel kann die Zusammenführung oder der parallele Bestand von Richtlinien für vergleichbare Gruppen aus unterschiedlichen Unternehmen sein, wenn diese Unternehmen verschmelzen oder auf eine andere Art organisatorisch zusammengeführt werden („Mergers & Acquisitions“). Unter solchen Umständen empfiehlt es sich, das Thema Mobilität sowie die damit verbundenen Richtlinien Teil eines umfassenden Change-(Management-)Prozesses werden zu lassen, der sämtliche personalwirtschaftliche Themen beinhaltet, dh auch das Thema der Vergütung, Talent Management, Unternehmenskultur(en) etc. Eine Insellösung für die Verschmelzung von Richtlinien könnte Probleme verursachen und sich negativ auf das Personal und auch das/die Unternehmen auswirken. Sobald eine Einigung über einen „gemeinsamen Weg“ vorliegt, würden sich im Rahmen einer Change-Aufgabenstellung die obigen Fragen zur Implementierung ebenso stellen.

1.2.6. Personalwirtschaftliche Aspekte

Weitere personalwirtschaftliche Aspekte, die in Richtlinien aufgenommen werden können, sind Regelungen in Bezug auf die Leistungsbeurteilung, Definitionen der S. 57Rollen und Verantwortlichkeiten im Heimat- und Gastland sowie die Rückkehrplanung.

1.2.6.1. Leistungsbeurteilung – Ziele – Evaluierung

In den Richtlinien sind oftmals auch Bestimmungen bzgl der Leistungsbeurteilung des Expatriates definiert. Dabei wird bspw festgelegt, dass vor, während und nach dem Auslandsaufenthalt die zwischen dem Expatriate und dem HR-Management festgelegten Ziele durchgegangen und bewertet werden sollen. Im Sinne eines Talent Managements ist das Festlegen von Evaluierungs- bzw Karrieregesprächen ein Bekenntnis zu einem strategisch ausgelegten Management internationaler Personaleinsätze. Diese in der Policy festzuschreiben, zeugt von Selbstverpflichtung und Bekenntnis des Unternehmens.

1.2.6.2. Rollen und Aufgaben

Viele Richtlinien legen Aufgaben (und Pflichten) von Schlüsselpersonen im Heimat- und Gastland fest, die sie im Zuge dieses Aufenthalts zu übernehmen haben. So wird bspw für die HR-Managerin im Stammland bestimmt, dass sie Hauptansprechpartnerin für den Expatriate vor dem Antritt des Assignments sowie bei dessen Rückkehr ist, dass sie während des Aufenthalts in Kontakt mit dem Expatriate bleibt und regelmäßige Mitarbeitergespräche zur Leistungsbeurteilung führen wird, dass sie die Rückkehr oder einen weiteren Auslandseinsatz mit dem Expatriate zusammen plant oder dass sie die Übersiedlungen organisiert. Vor allem aber ist die HR-Managerin auch Ansprechpartnerin, wenn es um den Vertrag sowie die Vergütung und Kostenvorschau geht oder aber um den Entsendungsvertrag. Der Expatriate im Gegenzug willigt bspw ein, die Ziele der Entsendung aktiv zu verfolgen, offen und ehrlich alle Dokumente offenzulegen, die HR-Managerin über jedwede Änderung (zB Pläne für einen weiteren Einsatz, Änderungen in der Familienstruktur, den Wohn- oder Arbeitsort) zu informieren und rechtliche sowie steuerliche Erfordernisse einzuhalten. Ebenso wird festgelegt, sich gemäß den unternehmensweiten Policies oder Verhaltensregeln des Unternehmens zu verhalten und nach ihnen zu agieren. Weitere festgelegte Rollen können jene des Linienmanagements (Heimat- und Gastland), des Gastland-HR-Managements, einer internationalen HR-Verantwortlichen oder dgl sein. Die Bandbreite ist hier groß und Unternehmen legen unterschiedlichste Regelungen in unterschiedlicher Ausführlichkeit und Breite fest.

Auch kann die Rolle von Mentorinnen zur Betreuung des Expatriates festgelegt werden.

1.2.6.3. Rückkehrplanung

Ebenso Teil einer Policy sind Bestimmungen und Handlungsempfehlungen bzgl der Rückkehr des Expatriates nach Beendigung des Assignments. Dabei legen sich S. 58manche Unternehmen auf konkrete Schritte fest, andere wiederum bleiben auf einem sehr vagen und unverbindlichen Level. Doch auch dies spiegelt die Philosophie des jeweiligen Unternehmens wider,– tendiert man eher dazu, den Repatriate zurückzuholen und das Potenzial und dessen Erfahrung in der eigenen Niederlassung zu nutzen, oder aber entlässt man ihn in den Konzern, wo er sich selbst seinen Karriereweg sucht/plant? Hierbei muss sich jedes Unternehmen (mehr noch als bei den anderen Teilen der Policy) überlegen, was es in welchem Detaillierungs- und Verpflichtungsgrad festlegen möchte und wo es sich einen gewissen Spielraum offenhalten will. Es sei jedoch explizit nochmals darauf hingewiesen, welch gewaltigen Einfluss die Rückkehrphase bzw die Klarheit über diese auf die Bereitschaft zu einem Auslandsaufenthalt, die Motivation und auch den Verbleib im Unternehmen nach dem Aufenthalt hat.

Mögliche Punkte, die in den Policies enthalten sein können:

• Gespräche über die Reintegration schon vor Antritt des Assignments (Erwartungen, künftige Position[en])

• Jährliches Wiederaufnehmen eines Gesprächs bzgl der Rückkehrphase und Reintegration

• Beiderseitige Verpflichtung zum Kontakthalten während des Auslandsaufenthalts (zB durch regelmäßige Geschäftsreisen, Berichte, Leistungsmessungen, …)

• Formeller Prozess zur Wiedereingliederung (Beginn idR ungefähr ein halbes Jahr vor Rückkehr)

• Unterstützung bei der Übersiedelung ins Heimatland (zB Übernahme von Zahlungen wie Flüge, Administration, Hotelkosten bis zum Finden einer geeigneten Wohnstätte innerhalb eines bestimmten Zeitraums, Unterstützung bei der Wohnungssuche, Pauschalzahlung zur Rückkehrunterstützung, Steuerberaterkosten für das Rückkehrjahr)

• Position nach der Rückkehr (zB Festlegung der Hierarchieebene, des Beibehaltens von fachlichen Gebieten uÄ)

• Bestimmungen über das Gehalt nach dem Aufenthalt (unter Miteinbeziehung der internationalen Erfahrung)

1.2.7. Prozess der Richtlinienerstellung

Um mit den obigen Ausführungen im Detail erwähnten Themen eine Umsetzung in der Praxis zu ermöglichen, müssen sich die Verantwortlichen vor Augen führen, wo das Unternehmen zum Zeitpunkt der Richtlinienerstellung steht und wohin der Weg in den nächsten Jahren führt. In der Regel liegt die Verantwortung dieser Erhebungen beim Projektteam, das für die Erstellung der Richtlinien zusammengestellt wurde. Oftmals wird diese Aufgabe aber auch von der HR-Abteilung oder der Geschäftsführung übernommen, je nach Größe und Struktur des Unternehmens.

S. 59Die Besetzung durch einen Expatriate oder lokales Personal basiert in der Regel auf der strategischen Personalpolitik des Unternehmens. Idealerweise spiegelt die Richtlinie die Mobilitätsstrategie des Unternehmens wider. Als erster Schritt empfiehlt es sich, die Ausgangssituation des Unternehmens zu erfassen und Entwicklungen zu antizipieren. Schließlich soll sich der oft hohe Entwicklungsaufwand einer Richtlinie durch eine mehrjährige Anwendbarkeit lohnen. Deshalb macht es Sinn, künftige Märkte, Projekte, Akquisitionen, Mergers, Joint Ventures, Bildung von Clustern, neue Arten von Kollaboration etc so weit wie möglich zu berücksichtigen. Anstehende Reorganisationsüberlegungen werden ebenso einen Einfluss auf die Mobilität(-spolitik) des Unternehmens haben, wie Maßnahmen im Rahmen der Personal- oder Führungskräfteentwicklung.

Für das Projekt der Erstellung einer globalen Mobilitätsrichtlinie oder mehrerer Richtlinien wird empfohlen, ein professionelles Projektmanagement mit seinen idealtypischen Phasen einzurichten.

Die diesbezüglichen Phasen können die folgenden sein:

• Projektdefinition (Stakeholder-Erwartungen, Analysen, Kosten- und Zeitschätzung, Projektauftrag)

• Projektplanung (Risikomanagement, Meilensteine, Projektteam, Aufgabenpakete)

• Projektführung und -kontrolle (Projektleitung)

• Projektabschluss

• Projektevaluierung

Zum Ablauf nachfolgend ein Beispiel:

Abb 10: Prozessablauf für die Richtlinienerstellung (Beispiel)