S. 297Abschnitt D – Finanzplanung und Finanzmanagement

1. Der Kontext des Liquiditäts- und Finanzmanagements

1.1. Notwendigkeit der Zahlungsfähigkeit

Das Erhalten der Zahlungsfähigkeit ist eine unabdingbare Grundvoraussetzung für das wirtschaftliche Überleben einer Unternehmung. Während ein Unternehmen – zumindest vorübergehend – auch mit Verlusten operieren kann, führt Illiquidität im Sinne von Zahlungsunfähigkeit zur Eröffnung eines Insolvenzverfahrens (Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung, Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung, Konkursverfahren).

Zahlungsfähigkeit ist gegeben, wenn ein Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen in entsprechender Höhe und zum fälligen Zeitpunkt nachkommen kann. Hier reicht die Zahlungskraft aus, die gestellten (fälligen) Verbindlichkeiten zu begleichen. Der Zahlungsmittelbestand stellt dabei nur ein Teil des disponierbaren Geldes dar. Darüber hinaus gibt es auch „geldnahe“ Vermögensgegenstände, die sich früher oder später „verflüssigen“, also in liquide Mittel umwandeln lassen. Zu diesen geldnahen Vermögensgegenständen zählen zB Forderungen (s auch „Monetäres Umlaufvermögen" in Kapitel 4.2.2.). Zudem sind frei verfügbare Kreditrahmen bei der Ermittlung der disponierbaren finanziellen Mittel zu berücksichtigen.

Zahlungsunfähigkeit (Illiquidität) ist dann anzunehmen, wenn der Schuldner Zahlungen teilweise oder zur Gänze einstellt. Das Unternehmen ist aus Mangel an Zahlungsmitteln nicht mehr in der Lage, seine zu erfüllenden Geldschulden zu begleichen. Zahlungsunfähigkeit kann sogar dann gegeben sein, wenn der Schuldner die Forderungen einzelner (ausgewählter) Gläubiger ganz oder teilweise befriedigt hat S. 298oder noch befriedigen kann. Ist ein Unternehmen zahlungsunfähig, dh illiquide, wird ein Insolvenzverfahren eröffnet. Bei juristischen Personen (zB GmbH, AG) sowie Personengesellschaften, bei denen keine natürliche Person persönlich haftender Gesellschafter ist (zB GmbH & Co KG), und bei Verlassenschaften gibt es neben der Zahlungsunfähigkeit einen zweiten Grund für die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens, nämlich die Überschuldung.

Überschuldung ist bei einem Unternehmen dann anzunehmen, wenn das Fremdkapital das Vermögen übersteigt. Bei diesem Umstand wird in der Bilanz ein negatives Eigenkapital ausgewiesen. Bei juristischen Personen (GmbH und AG) ist das dann der Fall, wenn die kumulierten Bilanzverluste größer sind als das Nominalkapital (Stamm- oder Grundkapital), die Kapital- und Gewinnrücklagen sowie der Bilanzgewinn. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer buchmäßigen (bilanziellen, formellen) Überschuldung.

Bei Vorliegen einer bilanziellen Überschuldung ist im Rahmen der Insolvenzordnung zu überprüfen, ob eine insolvenzrechtliche (materielle, reale) Überschuldung vorliegt. Dazu ist ein Überschuldungsstatus zu Liquidationswerten durchzuführen. Wenn das zu Liquidationswerten bewertete Vermögen geringer ist als die Schulden, dann ist die Erstellung einer Fortbestehensprognose erforderlich. Eine insolvenzrechtliche Überschuldung liegt nur dann vor, wenn sowohl der Überschuldungsstatus (zu Liquidationswerten) als auch die Fortbestehensprognose negativ ausfallen.

Meist tritt die Überschuldung zeitlich gesehen vor der Zahlungsunfähigkeit ein, dh das Unternehmen ist zwar noch zahlungsfähig, aber bereits überschuldet. So gesehen ist der Tatbestand der Überschuldung insofern ein „schärferer“ Maßstab als die Zahlungsunfähigkeit, weil ein Unternehmen meist schon eine Überschuldung ausweist, bevor es illiquide wird. Beispielsweise gibt es branchenabhängig zum Teil viele Personengesellschaften (zB im Tourismus), die zwar ein negatives Eigenkapital aufweisen, aber noch immer zahlungsfähig sind und daher nicht insolvent werden, weil bei Personengesellschaften insolvenzrechtlich nur der Tatbestand der Illiquidität relevant ist.

Der Grund, warum für juristische Personen (sowie Personengesellschaften, bei denen keine natürliche Person persönlich haftender Gesellschafter ist) im Vergleich zu Personengesellschaften im Rahmen der Insolvenzordnung ein „härterer“ Maßstab (Insolvenz bereits bei Überschuldung und nicht erst bei Zahlungsunfähigkeit) angelegt wird, liegt vor allem im Bereich der Haftung. Bei juristischen Personen ist die Haftung auf das Betriebsvermögen beschränkt, während bei Personengesellschaften die Gesellschafter auch mit dem Privatvermögen haften. Die Gläubiger einer juristischen Person können im Falle einer Insolvenz nur auf das Betriebsvermögen zurückgreifen, daher muss der Gesetzgeber dafür sorgen, dass die entsprechende „Masse“ noch vorhanden ist bzw noch im ausreichendenden Maße vorhanden ist, um die anfallenden bzw bereits angefallenen Verbindlichkeiten zu decken. Würde man bei Überschuldung einer Kapitalgesellschaft – theoretisch – alle Verbindlichkeiten gleichzeitig fällig stellen, wäre eine volle Zurückzahlung aller Kredite nicht mehr möglich. Zahlungsunfähigkeit wäre die Konsequenz.

S. 299Im Falle der Überschuldung muss der Geschäftsführer einer GmbH oder einer AG von sich aus ein Insolvenzverfahren einleiten. Unterlässt oder verzögert die Geschäftsführung die Einleitung des Insolvenzverfahrens, so begeht sie einen strafrechtlichen Tatbestand und die Beschränkung der Haftung auf das Betriebsvermögen wird aufgehoben, dh es kann dann auch auf das Privatvermögen der Geschäftsführer zur Befriedigung der Gläubigerforderungen zurückgegriffen werden.

Im einheitlichen Insolvenzverfahren, das in der Insolvenzordnung geregelt und seit 1. Juli 2010 in Kraft ist, sind folgende drei Verfahrenstypen vorgesehen:

Das Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung entspricht in wesentlichen Bereichen dem ehemaligen gerichtlichen Ausgleich. Es weist folgende Eckpunkte auf:

• Eröffnung durch Schuldner (Insolvenzantrag)

• Sanierungsplan

• Mindestquote für den Ausgleich der Gläubigerforderungen: 30 %

• Überwachung der Geschäfte durch einen Sanierungsverwalter

Der Insolvenzantrag muss gemeinsam mit einem Sanierungsplan beim zuständigen Gericht durch den Schuldner eingebracht werden. Neben dem Sanierungsplan sind dem Gericht detaillierte Unterlagen (aktueller Status, Vermögensverzeichnis, Finanzplan etc) vorzulegen. Den Gläubigern muss eine Quote von mindestens 30 % angeboten werden. Der Sanierungsplan muss von den Gläubigern mit einfacher Kopfmehrheit gekoppelt mit der einfachen Kapitalmehrheit angenommen werden. Die vom Schuldner angebotene Quote (mindestens 30 %) muss ab Annahme des Sanierungsplans innerhalb von zwei Jahren eingebracht werden. Beim Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung führt der Unternehmer weiterhin die Geschäfte, wird dabei jedoch von einem gerichtlich bestellten Sanierungsverwalter überwacht.

Das Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung weist folgende Merkmale auf:

• Eröffnung durch Schuldner (Insolvenzantrag)

• Sanierungsplan

• Mindestquote für den Ausgleich der Gläubigerforderungen: 20 %

• Weiterführung des Unternehmens durch einen Insolvenzverwalter

Die Unterschiede zum Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung lassen sich auf zwei Punkte reduzieren. Dies ist einerseits die reduzierte Mindestquote von 20 %, die den Gläubigern angeboten werden muss. Andererseits liegt die Geschäftsführung nicht mehr in den Händen des Unternehmers, sondern in denen eines gerichtlich bestellten Insolvenzverwalters. Die Annahme des Sanierungsplans und das Einbringen der angebotenen Quote funktionieren analog zum Sanierungsverfahren mit Eigenverantwortung.

S. 300Scheitert ein Sanierungsverfahren oder liegt bei Insolvenzeröffnung kein Sanierungsplan vor, wird das Insolvenzverfahren als Konkursverfahren eröffnet. Sämtliche Geschäfte werden ab diesem Zeitpunkt von einem gerichtlich bestellten Insolvenzverwalter geführt. Das Konkursverfahren kann entweder mit der Liquidation des insolventen Unternehmens enden oder es mündet in ein Sanierungsverfahren. Bei Liquidation wird das gesamte Vermögen verwertet und gemäß den in der Insolvenzordnung festgelegten Regeln an die Gläubiger verteilt (gemäß der Quote). Ein Konkursverfahren endet mit einem Sanierungsverfahren, wenn der Schuldner im Laufe des Verfahrens einen Sanierungsplan vorlegt, in dem er den Gläubigern eine Quote von mindestens 20 % anbietet.

Da ein Unternehmen wegen Illiquidität oder wegen Überschuldung insolvent werden kann, ergeben sich eine zulässige Liquiditäts- und Eigenkapitalzone, innerhalb derer das Unternehmen operiert. In diesem Zusammenhang wird auch die Bedeutung der Finanzplanung erkennbar. Führt die Planung zu einem voraussichtlichen Unterschreiten der Grenzwerte, so kann bzw muss das Unternehmen darauf reagieren. Die Pläne und die daraus abgeleiteten Maßnahmen sind dann derart zu überarbeiten, dass das Unternehmen überlebensfähig bleibt.

1.2. Konsequenzen der Zahlungsunfähigkeit

Viele Unternehmer versuchen, den Umstand der Zahlungsunfähigkeit zu verschleiern. Einerseits geschieht dies unwissentlich, da man den Umstand der Zahlungsunfähigkeit selbst nicht wahrhaben möchte, andererseits ist dem Unternehmen wohl bewusst, dass täglich Einzahlungen zufließen, die aber nicht ausreichend sind, um die Zahlungsverpflichtungen zur Gänze zu erfüllen. Wenn alle möglichen Verhandlungsspielräume (Stundungen, Verlängerung der Zahlungsfristen, Teilzahlungen etc) ausgeschöpft sind und trotz entsprechender mehrmaliger Mahnungen und Rechtsanwaltsandrohungen nicht mehr gezahlt werden kann, tritt die Zahlungsunfähigkeit ein. Diesen Umstand versucht das insolvenzgefährdete Unternehmen mit verschiedenen Maßnahmen tunlichst zu verschleiern. Es ist anzunehmen, dass ein Unternehmen Liquiditätsprobleme hat, wenn es eine oder mehrere der folgenden Verhaltensmuster an den Tag legt:

• Einschränkung der Informationsbereitschaft

• Änderung der Bilanzbewertungsverfahren

• Verzögerung der Erstellung des Jahresabschlusses

• Teilzahlungen von bestehenden Verbindlichkeiten unter optimistischer Darstellung der Zukunftsaussichten

• Ausweitung der Lieferantenkredite

• Haftungsbeschränkungen durch Änderung der Rechtsform

• Unberechtigte Mängelrügen bei Lieferanten

• Privateinlagen zur Verbesserung der Vermögenslage

• Doppelabtretungen (Sicherheitsbetrug)

Auf Seiten des gefährdeten Unternehmens ist diese wissentliche oder unwissentliche Verschleierungs- oder Verzögerungstaktik höchst gefährlich.

S. 301Insolvenzgefährdende Liquiditätsprobleme sind von temporären Liquiditätsengpässen zu unterscheiden. Im Gegensatz zur Zahlungsunfähigkeit stellt der Liquiditätsengpass ein kurzzeitiges, aber nicht dauerhaftes Liquiditätsproblem dar, das mit entsprechenden liquiditätsfreisetzenden und ‑generierenden Maßnahmen noch gelöst werden kann, bevor die Insolvenz droht. Häufig sind jedoch Liquiditätsengpässe die Vorstufe zur Zahlungsunfähigkeit. Somit ist die Liquiditätserhaltung eine Daueraufgabe des Finanzmanagements und eine absolut notwendige Nebenbedingung für die Sicherung der Unternehmensexistenz.

1.3. Ursachen von Zahlungsengpässen

Da Liquiditätsprobleme bzw Engpässe bei zu tätigenden Zahlungen häufig die Vorboten der Zahlungsunfähigkeit sind, ist das Erkennen der Gründe für solche Zahlungsschwierigkeiten für die Unternehmensführung besonders wichtig. Im Wesentlichen resultieren Liquiditätsprobleme und Zahlungsengpässe aus drei Gründen:

Abbildung 210: Ursachen von Liquiditätsengpässen

Starke Zunahme der Mittelverwendung

Steigt die Mittelverwendung, handelt es sich dabei um Zahlungsabgänge, die in der Gewinn- und Verlustrechnung nicht zu finden sind. Bei diesen so genannten erfolgsneutralen Sachverhalten erfolgt zwar eine Mittelverwendung (Mittelbindung), dh finanzielle Mittel werden im Unternehmen „verwendet“ (gebunden), der Gewinn oder Verlust des Unternehmens wird hingegen nicht berührt. Diese erfolgsneutralen Sachverhalte finden sich nur in der Bilanz des Unternehmens wieder (s. Abschnitt B, Kapitel 4.4.1.).

Zu Zahlungsabgängen kommt es sowohl durch Zunahme des Anlage- und Umlaufvermögens als auch durch die Reduktion des Eigen- und Fremdkapitals. Kredittilgungen führen genauso zu einer Verwendung von liquiden Mitteln wie Privatentnahmen oder Dividendenausschüttungen.

Gewinnproblem

Wenn ein Unternehmen auf Dauer Verluste ausweist, wird dies früher oder später zu Liquiditätsproblemen führen. Berechnet man einfachheitshalber den Cashflow mit Hilfe der Praktikerformel (Jahresüberschuss zuzüglich Abschreibungen = Cashflow) und ist dieser Cashflow auf Dauer negativ, werden sich mit der Zeit Liquiditätsprobleme einstellen. Näheres zum Cashflow s Abschnitt C, Kapitel 6.

Unerwarteter Liquiditätsabfluss

Unerwartete Liquiditätsminderungen können zu einem so genannten „Herzinfarkttod“ eines Unternehmens führen. Der Name kommt nicht von ungefähr: Die Gründe dieses „Infarktes“ sind oft unmittelbar, unerwartet und werden zudem meist im erheblichen Ausmaß schlagend.

Zwischen den einzelnen Größen gibt es auch eine Reihe von Zusammenhängen. Dies soll anhand eines Beispiels kurz verdeutlicht werden.

S. 304Das Beispiel macht die Verkettung der Gründe für Liquiditätsengpässe deutlich. Es wird auch erkennbar, wie wichtig die liquiditätsmäßige Planung im Unternehmen ist. So lassen sich zumindest Überraschungen, die planbar gewesen wären, vermeiden. Damit hat das Unternehmen freie Ressourcen für jene unerwarteten Ereignisse, die eben nicht planbar sind.

1.4. Konsequenzen von Zahlungsengpässen

Quasi jedes Unternehmen hat im Rahmen seiner Geschichte den einen oder anderen Zahlungsengpass durchlebt. Ein Liquiditätsengpass muss nicht unbedingt mit einer Unternehmenskrise einhergehen. Oft sind solche Zahlungsengpässe lediglich Ausdruck einer aufgrund der Unternehmensentwicklung nicht mehr passenden Finanzierungsstruktur. In diesem Fall können solche Zahlungsengpässe durch Gespräche mit den Finanziers (zumeist die Hausbank) insofern behoben werden, als die Struktur und der Umfang der Finanzmittel neu definiert und vereinbart werden.

Treten solche Liquiditätsengpässe allerdings häufiger auf, so sind sie zumeist Vorboten einer zukünftigen Zahlungsunfähigkeit. Für eine Bank sind Zahlungsengpässe, die auf längere Sicht zu Zahlungsunfähigkeit führen können, häufig bei der Beobachtung des Kontokorrentkontos erkennbar. Das Kontokorrentkonto ist dadurch gekennzeichnet, dass es sowohl Haben- als auch Sollstände aufweisen kann, dh das Konto kann im Plus oder im Minus sein. Kontokorrentkredite (Ausnützung des Kreditrahmens) sind für den Unternehmer meist einfach beziehbar und schnell verfügbar. Wird der Rahmen, welcher ein Limit darstellt, überzogen, fallen neben Sollzinsen auch Überziehungszinsen an, was dazu führt, dass diese Form der Finanzierung zumeist wesentlich teurer als ein Darlehen ist. Aus Perspektive der Bank gestalten sich die Eskalationsstufen kontokorrentbezogener Liquiditätsindikatoren folgendermaßen:

Begleitet werden die angeführten Eskalationsstufen häufig von Zinsstundungen und/oder dem Aussetzen von Tilgungszahlungen. Solche Signale hinterlassen auch außerhalb der Bank ihre Spuren, wie beispielsweise beim Kreditschutzverband. Bei S. 305solchen Organisationen können Lieferanten, Kreditgeber und andere Gläubiger Informationen über die Bonität potenzieller Geschäftspartner einholen.

Zahlungsengpässe führen jedoch nicht nur auf der Steuerungsebene der Liquidität zu erheblichen Problemen, sondern haben auch Auswirkungen auf die Ebene des Erfolges sowie der Erfolgspotenziale.

Aufgrund der EU-weiten Richtlinien von Basel III kommt es wegen der negativen Ergebnisse zu einer verschlechterten Einstufung der Bonität des Unternehmens und damit zu einer Erhöhung der vom Kreditinstitut verrechneten Fremdkapitalzinsen. Die aushaftenden Kredite sind mit einem nicht unerheblichen Risiko belastet. Für die Banken bedeutet dies, dass sie die Finanzmittel mit einem relativ hohen Zinssatz versehen müssen. Das hohe Zinsniveau drückt jedoch wieder auf das Unternehmensergebnis des Kreditnehmers.

Die nicht ausgenützten Skonti wirken sich ebenso negativ aus das Ergebnis aus. Aufgrund der angespannten Liquiditätssituation ist man nicht mehr in der Lage den Skontoabzug geltend zu machen. Die in den Zahlungskonditionen enthaltenen Zinssätze (zB Skonto) sind erfahrungsgemäß sehr hoch. Daher belasten die hohen Zinsen der nicht genutzten Lieferantenkredite (Zahlungsziel = Kreditdauer) wiederum das Unternehmensergebnis.

Hinsichtlich der Ebene des Erfolges sei noch auf einen Aspekt in Zusammenhang mit dem Leverage-Effekt (s Abschnitt C, Kapitel 4.1.1. und 6.2.1.) hingewiesen. Der Leverage-Effekt bezeichnet eine „Hebelwirkung“ im Unternehmen, nämlich wenn durch den Einsatz von Fremdkapital eine Erhöhung der Rentabilität des Eigenkapitals erzielt werden kann. Für die Wirkung dieses Effektes ist Voraussetzung, dass die Rentabilität des im Unternehmen eingesetzten Gesamtkapitals höher ist als die Kosten für das Fremdkapital. Wenn ein Unternehmen sein Unternehmenswachstum wesentlich aus einem positiven Leverage-Effekt finanziert, können Finanzierungsengpässe durch zu schnelles Wachstum zu einem „Dominoeffekt“ führen. Die angespannte Finanzlage kann durch Basel III zu einer Neubewertung des Unternehmens durch die Bank führen. Die Bank kommt zu dem Ergebnis, dass höhere Fremdkapitalzinsen verlangt werden müssen. Aufgrund dessen „kippt“ der Leverage-Effekt und wird negativ. Das Unternehmen ist unter Umständen gezwungen, die Wachstumsstrategie aufrechtzuerhalten, da ansonsten erhebliche Verluste beim Scheitern der Strategie drohen, obwohl der Leverage-Effekt negativ ist. Dies kann dazu führen, S. 306dass das Unternehmen zwar die strategischen Überlegungen umsetzen kann, sich allerdings in einer finanziellen Situation wiederfindet, in der man letztendlich ein klassischer „Übernahmekandidat“ ist. Ein einfaches Rechenbeispiel soll den Leverage-Effekt deutlich machen:

Die Auswirkung fehlender Finanzmittel hinsichtlich der Ebene der Erfolgspotenziale wurde bereits im Rahmen der Erfolgsebene angesprochen. Es stellt sich immer die Frage, inwieweit ein Unternehmen bei permanenten finanziellen Engpässen strategisch handlungsfähig ist bzw bleibt. In einer solch angespannten Situation sind strategische Überlegungen meist nicht mehr finanzierbar. Zudem richtet sich die Aufmerksamkeit des Managements ohnedies zunehmend auf die finanziellen Engpässe, sodass strategische Themen in den Hintergrund gedrängt werden. Das Problem liegt nur darin, dass permanente finanzielle Engpässe ihren Ursprung meist im strategischen Bereich haben. Daher bedeutet Unternehmenssanierung niemals nur, die Finanzmittel neu aufzustellen, sondern zugleich auch immer die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Andernfalls sieht man sich in relativ kurzer Zeit mit den nächsten Liquiditätsengpässen konfrontiert.

1.5. Maßnahmen bei Zahlungsengpässen

Sollten aufgrund der Finanzplanung Liquiditätsengpässe zu erwarten sein, kann das Unternehmen folgendermaßen liquiditätsverbessernd eingreifen:

Praktische Relevanz

Die Zahlungsunfähigkeit zu erkennen, ist für den Unternehmer häufig eine schmerzliche Erfahrung, ein Umstand, den man nicht wahrhaben möchte. Umso wichtiger ist es, dass das Finanzmanagement entsprechend aufbereitete Informationen liefert. Das Erkennen von Warnsignalen, insbesondere von länger andauernden Liquiditätsengpässen (Verschleppen von Zahlungszielen, Ausnützen von Kreditrahmen in Kombination mit deren Erweiterung etc), sollte den Unternehmer auf die Gefahr einer möglichen Zahlungsunfähigkeit aufmerksam machen.

Unabhängig davon, ob Liquiditätsprobleme nicht erkannt werden wollen oder ob sie nicht erkannt werden können, bedrohen sie dennoch massiv den Fortbestand des Unternehmens. Daher hilft jegliche Form der Finanzplanung, sich mit diesen Fragestellungen auseinanderzusetzen, um die Situation rechtzeitig und realistisch einschätzen zu können.

Faktum ist, dass die Zahlungsunfähigkeit eine akute Krise und damit eine massive Bedrohung für den Fortbestand des Unternehmens darstellt. Eine akute Krise benötigt Sofortmaßnahmen und erfordert entsprechende rasch wirksame Schritte. Nichtsdestotrotz wird gerade bei (dauernden) Liquiditätsengpässen und (drohender) Zahlungsunfähigkeit eine Diskussion über die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Erfolgspotentiale) zu führen sein, daraus abgeleitet sind entsprechende Schritte einzuleiten.

S. 308Wissen kompakt

Das Finanzmanagement hat die primäre Aufgabe, die Liquidität einer Unternehmung durch die optimale Steuerung der Einnahmen und Ausgaben (bzw Einzahlungen und Auszahlungen) zu erhalten und dauerhaft zu sichern.

Ein Liquiditätsengpass ist eine Situation, in der das Unternehmen Schwierigkeiten hat, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Hauptursachen dafür sind eine starke Zunahme der Mittelverwendung, ein Rückgang der Gewinne sowie unerwartete Liquiditätsabflüsse (zB Insolvenz eines Hauptkunden oder Abweisung von Kreditanträgen durch die Banken).

Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn ein Unternehmer seine Zahlungen einstellt bzw Verbindlichkeiten nur mehr teilweise bedienen kann. Tritt dieser Umstand ein, wird ein Insolvenzverfahren eröffnet. Bei juristischen Personen (GmbH und AG) wird dieses Verfahren auch bei Überschuldung eingeleitet.

Überschuldung liegt vor, wenn das Fremdkapital eines Unternehmens dessen Vermögen übersteigt. Meist liegt die Überschuldung zeitlich gesehen vor der Zahlungsunfähigkeit. Das Unternehmen ist zwar noch zahlungsfähig, aber bereits überschuldet.

Ein Insolvenzverfahren bezeichnet ein Gerichtsverfahren, das eröffnet wird, wenn ein Unternehmen zahlungsunfähig oder, insbesondere im Fall von Kapitalgesellschaften, überschuldet ist. Wird bei der Insolvenzeröffnung durch den Schuldner ein Sanierungsplan vorgelegt und dieser von den Schuldnern angenommen (Sanierungsverfahren mit oder ohne Eigenverwaltung), erfolgt eine Weiterführung des Unternehmens durch den Unternehmer oder Insolvenzverwalter. Wird ein Konkursverfahren eröffnet, wird das Vermögen versilbert und anteilsmäßig an die Konkursgläubiger (gemäß der Quote) ausbezahlt.

Kontrollfragen

• Nach welchen Kriterien ist ein optimales Finanzmanagement zu betreiben?

• Beschreiben Sie die Wesensmerkmale und Gründe einer drohenden Zahlungsunfähigkeit!

• Was versteht man unter einem Liquiditätsengpass? Nennen Sie Beispiele!

• Von welchen Kriterien könnte Ihrer Meinung nach die hohe Konkursrate von neu gegründeten Unternehmen abhängen?

• Wie könnte ein Liquiditätsengpass vermieden werden?

• Wie könnte ein bestehender Liquiditätsengpass behoben werden? Nennen Sie konkrete Lösungsvorschläge aus Sicht eines Finanzmanagers!

Weiterführende Literatur

• Aigner, D./Aigner, H.-J./Aigner, J./Ebmer, Ch./Stiegler, H.: Krisen- und Sanierungsmanagement, 1. Auflage, Wien 2017.

• Bieg, H./Kußmaul, H./Waschbusch, G.: Finanzierung, 3. Auflage, München 2016.

• Egger, A./Winterheller, M.: Kurzfristige Unternehmensplanung, 14. Auflage, Wien 2007.

• S. 309Grünberger, H.: Praxis der Bilanzierung 2019/2020, 15. Auflage, Wien 2019.

• Gurmann, S.: Grundzüge des Gesellschafts- und Insolvenzrechts, 2. Auflage, Wien 2018.

• Lechner, K./Egger, A./Schauer, R.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, Wien 2016.

• Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.: Strategien entwickeln und umsetzen: Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen, 3. Auflage, Wien 2020.

• Nadvornik, W./Brauneis, A./Grechenig, S./Herbst, A./Schuschnig, T.: Praxishandbuch des modernen Finanzmanagements, 2. Auflage, Wien 2015.

• Olfert, K.: Finanzierung, 8. Auflage, 2014.

• Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 16. Auflage, München 2012.

• Prell-Leopoldseder, S.: Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2. Auflage, Wien 2017.

• Weber, J./Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 16. Auflage, Stuttgart 2020.

• Wöhe, G./Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München 2016.

• Ziegenbein, K.: Controlling, 10. Auflage, Ludwigshafen am Rhein 2012.

S. 3102. Planung der Zahlungsfähigkeit: Direkte Finanzplanung

2.1. Notwendigkeit der direkten Finanzplanung

In der Unternehmenspraxis findet man – trotz enormer Wichtigkeit – relativ selten kleine und mittelständische Unternehmen, die eine Finanzplanung durchführen. Sofern eine Finanzplanung regelmäßig realisiert wird, geschieht dies meist in Form einer indirekten Finanzplanung (auf Basis des Cashflows).

Wie im Kapitel 6.2.2. in Abschnitt C im Detail erläutert wurde, wird bei der indirekten Ermittlung des Cashflows (ÖVFA-Cashflow) so vorgegangen, dass aus der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens eine Cashflow-Rechnung (und damit der Finanzierungsbedarf) ermittelt wird. Das bedeutet, der Cashflow wird nicht direkt über die Ein- und Auszahlungen ermittelt, sondern indirekt über die Rechengrößen Aufwand und Ertrag. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird im Regelfall für die vergangene Periode erstellt. So wird auch im Nachhinein der Cashflow ermittelt: Ausgangspunkt ist die Ist-Gewinn- und Verlustrechnung mit dem Jahresergebnis. In weiterer Folge werden Korrekturen durchgeführt, um zu den tatsächlichen zahlungswirksamen Größen zu kommen. Die Aufwendungen und Erträge werden um jene Positionen erhöht bzw gekürzt, die nicht zahlungswirksam sind. Die zahlungsunwirksamen Aufwendungen (zB Abschreibungen, Dotierung einer langfristigen Rückstellung) werden wieder hinzugerechnet, während zahlungsunwirksame Erträge (zB Zuschreibung, Auflösung einer langfristigen Rückstellung) abgezogen werden. Schließlich interessieren für die Berechnung des Cashflows und damit die finanzwirtschaftliche Steuerung und Finanzplanung insbesondere die tatsächlichen Ein- und Auszahlungen des Unternehmens. Um die effektive Veränderung der Zahlungsmittel zu ermitteln, sind die erfolgsneutralen Bestandsveränderungen zu berücksichtigen. Positiv auf den Cashflow wirken sich einzahlungswirksame, erfolgsneutrale Bestandsveränderungen (Mittelherkunft zB Anstieg von Verbindlichkeiten) aus, wohingegen sich auszahlungswirksame Bestandsveränderungen (Mittelverwendung zB Anstieg von Vorräten) negativ auf den Cashflow auswirken.

S. 311Der Aufwand zur Ermittlung des Ist-Cashflows hält sich dabei in Grenzen, da der Jahresabschluss aufgrund unternehmens- bzw steuerrechtlicher Vorschriften ohnedies erstellt werden muss. Das Unternehmen erhält so ohne großen Aufwand zusätzliche Steuerungsinformationen. Dasselbe gilt auch für den Plan-Cashflow, der ebenso rasch ermittelt werden kann, wenn eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung sowie eine Plan-Bilanz zur Verfügung stehen. Dem geringen Aufwand zur Ermittlung des Cashflows durch Korrektur der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung steht allerdings ein wesentlicher Nachteil gegenüber. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird in der Regel einmal jährlich erstellt (bzw bei mittelständischen Betrieben vierteljährlich), so dass der Cashflow für das Jahr 20X1 unter Umständen erst im Juni 20X2 zur Verfügung steht. Das zugrunde liegende Problem könnte man folgendermaßen formulieren: Man versucht die kurzfristige Steuerungsgröße Liquidität mittels eines mittelfristigen Instruments, nämlich der Gewinn- und Verlustrechnung, das zur Erfolgsermittlung dient, zu steuern. Da fehlende Liquidität kurzfristig zur Insolvenz eines Unternehmens führen kann, stellt die Gewinn- und Verlustrechnung als Basis der Liquiditätsberechnung insbesondere bei gefährdeten Unternehmen kein passendes Instrument dar.

Dem ist entgegenzuhalten, dass zwar die Berechnung des Ist-Cashflows auf bereits überholtem Zahlenmaterial aufbaut, dem Plan-Cashflow aber aufgrund seiner Zukunftsperspektive durchaus eine steuernde Funktion zukommt. Dass dieses Argument aber insbesondere bei Unternehmen mit dünner Kapitaldecke trügerisch sein kann, soll folgende Überlegung erläutern: Durch den meist jährlichen Planungshorizont solcher Cashflow-Planungen bleiben die Zeiträume zwischen den Planungszeitpunkten außerhalb des Betrachtungsfeldes des Managements. Die klassische Cashflow-Planung wird für einige wenige Zeitpunkte (meist durch die Gewinn- und Verlustrechnung rechtlich festgelegt) durchgeführt. Es handelt sich also um eine Momentaufnahme und bei quartalsmäßiger Betrachtung um eine Multi-Momentaufnahme.

So ist denkbar, dass am Beginn und am Ende der Planungsperiode ein positiver Cashflow ausgewiesen wird, aber das Unternehmen dennoch während dieser Zeitspanne in erhebliche Zahlungsschwierigkeiten (bis zur Zahlungsunfähigkeit) geraten kann. Dies gilt insbesondere für kleine und mittelständige Unternehmen mit geringen finanziellen Reserven und einem relativ stark ausgeprägten saisonalem Zyklus. Während in der Hochsaison Cash erwirtschaftet wird, erfolgt während der saisonal schwachen Monate aufgrund der zahlungswirksamen fixen Kosten ein kontinuierlicher finanzieller Abfluss. Dieser wird aber nicht ersichtlich, wenn für diesen Zeitraum keine Gewinn- und Verlustrechnung erstellt wird. Während also beispielsweise ein Unternehmen traditionell schwache Sommermonate haben kann, wird ein Jahresabschluss erst mit 31.12. erstellt, sofern das Wirtschaftsjahr dem Kalenderjahr angepasst ist.

In der folgenden Abbildung werden die ausgeführten Überlegungen anhand des Verlaufs des Cashflows dargestellt. Zum einen wird dazu der spezifische Cashflow des jeweiligen Monats dargestellt. Zum anderen soll aber auch der kumulierte CashS. 312flow (also im März der Cashflow von Jänner, Feber und März) skizziert werden. Geht man davon aus, dass das Unternehmen keine Finanzreserven hat, so wird es dann kritisch, sobald der kumulierte Cashflow in den negativen Bereich „rutscht“.

Abbildung 211: Verlauf des Cashflows

Aufgrund der obigen Grafik wird ersichtlich, dass die Finanzplanung bei Unternehmen in bestimmten Situationen kurzfristiger erfolgen sollte. Bei einer jährlichen Cashflow-Planung wäre nicht erkennbar, dass das Unternehmen im August zahlungsunfähig wäre, falls keine Liquiditätsreserven aus vorangegangenen Perioden vorhanden sind. In der Planung wäre im Dezember zwar richtigerweise (aber leicht fehlzuinterpretieren) ein positiver Cashflow ausgewiesen. Das Unternehmen würde bei fehlenden finanziellen Reserven aus den Vorjahren den positiven kumulierten Cashflow am Ende des Jahres jedoch nicht mehr „erleben“.

Verfügt ein Unternehmen über entsprechende finanzielle Reserven, kann ein temporäres finanzielles Defizit einzelner Perioden durch die finanziellen Überschüsse vorangegangener Perioden problemlos ausgeglichen werden. Für Unternehmen mit stabiler Liquiditätslage reicht daher eine Cashflow-Planung (indirekte Finanzplanung) aus, da damit ausreichend sichergestellt werden kann, dass die Liquidität nicht unter ein bestimmtes Niveau sinken wird. Da das Ziel die Gewährleistung einer Mindestliquidität und nicht das Maximieren der Finanzreserven ist, stellt in diesem Fall der Cashflow ein passendes Instrument zur Absicherung der finanziellen Mittel dar.

Problematisch werden aber temporäre Finanzlücken für Unternehmen, die über keine entsprechenden Reserven verfügen. Wenn die Liquiditätssituation einen kritischen Faktor darstellt, reicht eine jährliche Cashflow-Planung nicht mehr aus. In diesen Fällen ist es unabdingbar, die Liquidität in kürzeren Intervallen sicherzustellen. Theoretisch besteht auch die Möglichkeit, die Jahresplanung auf eine Monatsplanung herunterzubrechen, um damit die Cashflow-Entwicklung für jeden einzelS. 313nen Monat zu sehen. Allerdings entsteht so ein deutlich höherer Planungsaufwand. Sehr kurze Abrechnungs- und Planungszyklen können am besten über eine direkte Finanzplanung sichergestellt werden.

Bei der direkten Finanzplanung wird nicht von den Aufwendungen und Erträgen der Gewinn- und Verlustrechnung ausgegangen, sondern es werden die unmittelbar zahlungswirksamen Ein- und Auszahlungen eines Unternehmens direkt erfasst. Der Saldo aus Ein- und Auszahlungen ergibt den Zahlungsmittelüberschuss oder ‑fehlbetrag.

Als Periode kann dabei ein Quartal, ein Monat, eine Woche oder unter Umständen sogar ein Tag gewählt werden. Man wird ein umso kürzeres Intervall wählen, je kritischer sich die Liquiditätslage eines Unternehmens darstellt. Befindet sich beispielsweise ein Unternehmen in der Insolvenzphase, soll es danach aber weitergeführt werden, kann es durchaus Sinn machen, während der kritischsten Phase eine tägliche Ein- und Auszahlungsplanung durchzuführen.

Da nicht auf die Daten der Finanzbuchhaltung (Aufwendungen und Erträge) zurückgegriffen werden kann, muss für die benötigten Daten ein eigenes Informationsinstrument aufgebaut werden. Daher gestaltet sich die direkte Finanzplanung deutlich aufwendiger als die indirekte Planung mittels des Cashflows. Dem gegenüber steht der Vorteil des viel höheren Präzisionsgrades aufgrund der kürzeren zeitlichen Intervalle.

Daher stellt sich die Frage, in welchen Unternehmensfällen eine direkte Finanzplanung eingesetzt werden soll. Grundsätzlich soll die direkte Finanzplanung immer dann eingesetzt werden, wenn das Unternehmen

• über geringe finanzielle Reserven verfügt,

• mit einem atypisch hohen finanziellen Abfluss rechnen muss und/oder

• von sehr unregelmäßigen Zahlungseingängen ausgehen muss.

Diese beschriebenen Begleitumstände sind für folgende Phasen typisch:

• Ein Unternehmen investiert intensiv in die eigene Infrastruktur (zB massiver Ausbau der maschinellen Ausstattung). Man spricht in diesem Zusammenhang von einem starken internen Wachstum.

• Ein Unternehmen ist massiv daran interessiert, „größer“ zu werden, und zwar durch externes Wachstum, zB indem es sich mit anderen Unternehmen zusammenschließt oder diese aufkauft (Mergers & Acquisitions).

• Das Unternehmen befindet sich in einer Krise (zB in der Insolvenzphase).

• Das Unternehmen ist sehr jung und kann noch auf wenig liquide Mittel zurückgreifen.

• Das Unternehmen unterliegt einem starken saisonalen Zyklus und besitzt geringe Liquiditätsreserven (zB Familienbetriebe im Tourismus).

• Ein Unternehmen ist vorwiegend im Projektgeschäft tätig, wobei es häufig Großprojekte mit langer Laufzeit abwickelt (zB Anlagenbau, Wohnbau).

S. 314Der Einsatz der Instrumente der Finanzplanung und ‑steuerung ist also stark von der jeweiligen Ausgangssituation abhängig. Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen, die meist nur über geringe oder keine Finanzreserven verfügen, kann demnach eine reine Cashflow-Planung (indirekte Finanzplanung) problematisch sein. Es sind aber gerade diese Unternehmen, die zumeist (wenn überhaupt) nur eine Cashflow-Planung durchführen (lassen).

Abbildung 212: Beispielhafte Liquiditätsentwicklung eines mittelständischen Unternehmens

Der Finanzmittelstatus (Ist/Wird) zeigt, wie sich die Liquiditätssituation des Unternehmens (ohne weitere Gegenmaßnahmen) entwickeln wird, wenn sich die Trends (Quartalsdefizite) fortsetzen. Spätestens im Mai 2022 (Mitte zweites Quartal 2022) wird die Liquidität nicht mehr ausreichen, um die geplante Mindestreserve zu halten. Dies ist aufgrund der geplanten Maßnahmen im ersten und zweiten Quartal 2021 um nahezu sechs Monate später, als in der ursprünglichen Planung angenommen wurde.

S. 315Ausgehend von der dargestellten Liquiditätssituation und der voraussichtlichen Liquiditätsentwicklung gilt es, entsprechende Managemententscheidungen zu treffen, um den Liquiditätsabfluss möglichst rasch zu stoppen und notwendige Liquiditätsreserven aufzubauen. Die Grafik gibt eine klare Orientierung, bis wann die Gegenmaßnahmen greifen müssen, um nicht in den Gefahrenbereich der Illiquidität zu kommen, was aufgrund des vorliegenden Finanzmittelstatus (Ist/Wird) Ende 2022 der Fall wäre.

2.2. Rechengrößen und Struktur des Finanzstatus

Die Rechengrößen der direkten Finanzplanung stellen die Begriffspaare Einzahlungen/Auszahlungen bzw Einnahmen/Ausgaben dar. Wie schon bekannt (s Abschnitt B, Kapitel 3.2.4.), werden diese Größen in der Finanzrechnung gegenübergestellt. Wiederholend sei erwähnt, dass Ein- und Auszahlungen eine Veränderung der Bestandsgrößen „liquide Mittel“ oder „Zahlungsmittelbestand“ bewirken. Eine Einzahlung ist jeder Vorgang, bei dem der Zahlungsmittelbestand zunimmt. Dagegen nimmt bei einer Auszahlung der Zahlungsmittelbestand ab. Es geht hierbei um den „Ist“-Liquiditätsstatus.

Einnahmen und Ausgaben betreffen die Bestandsgröße „Geldvermögen“. Zum Geldvermögen gehören die Positionen „liquide Mittel“, „Forderungen“ und „Verbindlichkeiten“. Eine Einnahme (zB Anstieg Forderung: Verkauf von Waren auf Ziel) ist jeder Geschäftsfall, der das Geldvermögen erhöht. Eine Ausgabe (zB Anstieg Verbindlichkeit: Kauf von Waren auf Ziel) ist jeder Geschäftsfall, der das Geldvermögen reduziert. Einzahlungen entsprechen Einnahmen, wenn sich der Zahlungsmittelbestand erhöht, aber keine kompensierenden Veränderungen bei den Forderungen oder den Verbindlichkeiten auftreten (zB Barverkauf von Waren). Auszahlungen entsprechen Ausgaben, wenn sich der Bestand an Zahlungsmitteln reduziert, aber keine kompensierenden Veränderungen bei den Forderungen oder den Verbindlichkeiten auftreten (zB Barzahlung von Büromaterial). Im Zusammenhang mit dem Geldvermögen spricht man von einem Liquiditätsbestand mit einem Horizont von zumeist drei Monaten. Dieser Zeithorizont ist jedoch maßgeblich von der Umschlagszahl der Forderungen und Verbindlichkeiten abhängig (Umschlagshäufigkeit der Kreditoren, Umschlagshäufigkeit der Debitoren – s Abschnitt C, Kapitel 4.2.3.).

Abbildung 213: Geldvermögen: Einnahmen, Ausgaben

Der Unterschied zwischen der Finanzrechnung auf Basis der Ein- und Auszahlungen einerseits und der Einnahmen und Ausgaben andererseits liegt im BetrachtungsS. 316horizont. Ein- und Auszahlungen beziehen sich ausschließlich auf den aktuellen Betrachtungszeitpunkt (jetzt oder geplanter Zeitpunkt). In den Einnahmen und Ausgaben sind hingegen schon Zahlungserwartungen der nächsten Monate (Eingang ausstehender Forderungen, Ausgang von Verbindlichkeiten) integriert.

Die Ein- und Auszahlungsplanung erfolgt üblicherweise in Form des Finanz- bzw Liquiditätsstatus (siehe dazu auch Abschnitt A, Kapitel 3.1.1. sowie Abschnitt C, Kapitel 5.1.). Für die Ermittlung des Finanzstatus werden alle liquiden Mittel des Unternehmens erfasst, also Kassabestände, Bankbestände und Wertpapiere des Umlaufvermögens, die täglich verflüssigt bzw verkauft werden können. Sie bilden den Ausgangspunkt. Ergänzt man den Zahlungsmittelbestand noch um frei verfügbare (offene) Kreditrahmen, so erhält man die operative Finanzkraft eines Unternehmens. Der offene Kreditrahmen stellt die dispositiven finanziellen Mittel des Unternehmens dar, also jene liquiden Mittel, welche das Unternehmen sehr kurzfristig für die Bezahlung seiner Verbindlichkeiten in Anspruch nehmen könnte. Dann werden die in den nächsten Tagen bzw Wochen erwarteten Ein- und Auszahlungen einander gegenübergestellt, um etwaige Liquiditätsengpässe erkennen zu können. Ist bekannt, ob die Ein- oder die Auszahlungen überwiegen werden, kann darüber nachgedacht werden, wie die überschüssigen liquiden Mittel verwendet werden könnten oder aber, im Falle eines Defizits, wie die Auszahlungsüberschüsse gedeckt werden können. Die zur Verfügung stehenden Finanzmittel werden so „geschichtet“, wie sie für das Unternehmen am effizientesten zur Deckung der bevorstehenden Auszahlungen herangezogen werden sollen. Dabei werden auch Kreditlinien, die möglicherweise ausgenutzt werden können, berücksichtigt.

Fallbeispiel

Ausgangsdaten

Ein Unternehmen will für die Kalenderwochen (KW) 11–13 den Finanzstatus erstellen. Folgende Geschäftsfälle werden erwartet:

• Es werden Löhne in der Höhe von 2.000 und Gehälter in der Höhe von 1.600 überwiesen (Annahme: KW 12 und 13 dieselben Beträge).

• S. 317In KW 9 wurden Waren um 10.000 brutto angeschafft. Davon wird die Hälfte in KW 11 fällig, der Rest in KW 13.

• In KW 10 wurden Waren um 4.000 brutto bestellt und geliefert. Die Ware wurde mittels Scheck bezahlt. Mit der Einreichung des Schecks rechnet man nicht vor KW 14.

• In KW 11 werden Waren um 16.000 brutto bestellt. Davon sind 4.000 sofort zu bezahlen, 6.000 nach 3 Wochen und 6.000 nach 4 Wochen. Die Hälfte der in KW 11 bestellten Waren wird sofort geliefert, der Rest in KW 12.

• Die Rechnung für eine in KW 8 gekaufte Anlage (2.600 netto) ist in KW 11 unter Abzug von 3 % Skonto zu bezahlen.

• Die Miete für die Büroräumlichkeiten in Höhe von 1.760 (brutto) wird ebenfalls fällig (Annahme: KW 12 und 13 dieselben Beträge).

• Die im März zu deckende Finanzamt-Zahllast beträgt 40. Die Zahlung erfolgt in KW 11.

• Des Weiteren ist in KW 11 eine Rechnung für einen Rechtsanwalt in Höhe von 120 brutto zu begleichen. An sonstigen Auszahlungen werden 3.200 brutto veranschlagt.

Die Situation der liquiden Mittel stellt sich wie folgt dar:

• Die erste Hälfte der Rechnung eines Warenverkaufes aus KW 10 in Höhe von 2.500 brutto wird in KW 11 überwiesen. Die zweite Hälfte folgt in KW 13.

• Eine Einzahlung einer Versicherungsentschädigung anlässlich eines Schadensfalles über netto 1.400 soll in KW 11 eingehen.

• Die Steuergutschrift vom Finanzamt über 2.200 wird in KW 12 refundiert.

• In der Kassa werden sich mit Beginn der KW 11 etwa 400 befinden. Der Kassastand soll zwischen 100 und 200 betragen.

• Am Konto 34–233.123 bei der Bank I befinden sich 6.000 (1 % Haben-Zinsen pa). Der Kreditrahmen beläuft sich auf 1.000 bei einem Sollzinssatz von 10 %.

• Ein Kredit bei der Bank II (Nr 123–2321.2) in Höhe von 8.000 wird in der KW 11 freigegeben und kann jederzeit zur Gänze in Anspruch genommen werden. Eine Teilinanspruchnahme ist nicht möglich. Der Zinssatz beträgt 6 %.

• Konto Nr 100–11.217 bei der Bank III weist bereits seit zwei Monaten einen Soll-Stand von 2.000 auf (9 % Zinsen). Der maximale Kreditrahmen beträgt 3.000. Der Kredit sollte möglichst getilgt werden. Der Kredit kann nur in Schritten von € 1.000 in Anspruch genommen werden. Die Zinsen sind monatlich zu begleichen, und zwar am Monatsanfang – somit sind sie in KW 11 fällig.

• Ein jederzeit verfügbares Sparbuch bei der Bank III (1,5 % Zinsen) weist einen Endbestand von 5.000 auf.

S. 318Lösungsweg

Abbildung 214: Lösung Fallbeispiel Finanzstatus

S. 319Interpretation

Der Zahlungsmittelbestand am Beginn der Periode setzt sich zusammen aus dem Kassabestand in Höhe von € 400, dem Guthaben bei Bank I in Höhe von € 6.000 und den Ersparnissen auf dem Sparbuch in Höhe von € 5.000. Zuerst ist nun abzugrenzen, welche ordentlichen und außerordentlichen Ein- und Auszahlungen (inkl Umsatzsteuer bzw Vorsteuer) in KW 11 stattfinden. Gleichzeitig werden aber auch Restzahlungen in den darauf folgenden KW eingetragen. Die Zinsen in KW 11 ergeben sich aufgrund des überzogenen Kontos bei der Bank III. Bei einem Jahreszinssatz von 9 % wären das € 180 pro Jahr und € 15 pro Monat. Aufgrund der teuren Überziehung des Kontos bei der Bank III wird dieses Konto ausgeglichen, was einen zusätzlichen Liquiditätsabgang darstellt. Der Finanzmittelbedarf der KW 11 ergibt sich durch die Differenz aller Einzahlungen und Auszahlungen und beträgt € 18.861,40.

Betrachtet man nun die gesamte Finanzmittelreserve (Barbestand, Kontoguthaben, zugesicherte Darlehen sowie Überziehungsrahmen), ergibt sich nach Ausgleich des Kontos bei Bank III ein Betrag von € 23.400, der zur Deckung des Finanzmittelbedarfes verwendet werden kann. Würde das Konto bei Bank III in KW 11 nicht ausgeglichen werden, stünde hier nur mehr ein offener Rahmen in Höhe von € 1.000 zur Verfügung. Für die Finanzierung dieses Saldos stehen nun mehrere Varianten zur Verfügung, die in Abhängigkeit von den jeweiligen Kosten (Verzinsung) auszuwählen sind und in der „günstigsten“ Reihenfolge verwendet werden sollten. Zuerst werden der Kassabestand, das Guthaben bei Banken und die Ersparnisse auf dem Sparbuch verwendet. Für das Guthaben würde das Unternehmen nur 1 % pro Jahr Zinsen bekommen und für die Ersparnisse auf dem Sparbuch ebenfalls nur 1,5 %. Das Überziehen der Konten ist weit teurer, daher werden zuerst die Guthaben verbraucht. Da der Kredit bei Bank II der günstigste ist (6 % Zinsen), wird dieser in Anspruch genommen – und zwar zur Gänze, weil eine Teilinanspruchnahme nicht möglich ist. Nach Deckung der noch fälligen Auszahlungen mit diesen Finanzmittelreserven bleiben noch € 438,60 übrig, die zB in die Kassa gelegt werden könnten und damit den Zahlungsmittelbestand am Beginn von KW 12 darstellen.

In den nachfolgenden KW ist ebenso vorzugehen, wobei immer darauf geachtet werden muss, dass sich die Finanzmittelreserve ändert und stets aktualisiert werden muss, um die Übersichtlichkeit zu wahren. In KW 12 werden nach Saldierung der Ein- und Auszahlungen noch € 3.160 an Finanzmitteln benötigt. Da alle Guthaben bis auf die € 438,60 in der Kassa bereits verbraucht sind, muss der Kredit bei Bank III wieder in Anspruch genommen werden. Dieser ist mit 9 % Zinsen zwar teuer, aber immer noch günstiger als eine Überziehung des Kontos bei Bank I (10 %). Da der Kassabestand zwischen € 100 und € 200 betragen soll, könnten zB € 260 von der Kassa genommen und der Rest in Höhe von € 3.000 als Kredit in Anspruch genommen werden (Ausnützung nur in Tausenderschritten möglich). In der Kassa würden dann noch € 278,60 verbleiben, die gleichzeitig der Anfangsbestand für KW 2013 sind.

In KW 13 ist die finanzielle Situation des Unternehmens bereits alarmierend. Nach Saldierung der Ein- und Auszahlungen würde das Unternehmen noch € 7.860 beS. 320nötigen. Die Finanzmittelreserven betragen aber nur mehr € 1.278,60 – und selbst wenn alle Reserven aufgebraucht werden würden, könnte das Unternehmen € 6.581,40 nicht mehr decken. Es wäre wegen Zahlungsunfähigkeit von der Insolvenz bedroht.

Eine „richtige“ Lösung gibt es für derartige Beispiele nicht. Entscheidungskriterium für die Finanzierungsvariante (bzw Tilgungsvariante) werden im vorliegenden Beispiel – mangels anderer Angaben – die entstehenden Kosten sein. Es ist darauf Rücksicht zu nehmen, dass zB zuerst teure Überziehungen getilgt und günstige Kredite in Anspruch genommen werden.

Wie sich daher der Zahlungsmittelbestand für das Ende der Periode entwickelt, ist von der jeweiligen Verzinsungsart abhängig und muss individuell beurteilt werden. So sind zB hohe Barreserven in der Kassa nicht sinnvoll, da sie unverzinst sind. Dafür sind sie aber sofort verfügbar. Weitere wesentliche Faktoren für die optimale Steuerung des Zahlungsmittelbestandes sind ein funktionierendes Mahnwesen und Neuverhandlungen mit Banken oder aber auch mit Lieferanten (Zahlungskonditionen).

2.3. Rechengrößen und Struktur des direkten Finanz- bzw Liquiditätsplans

Der direkte Finanzplan (Liquiditätsplan) ist etwas weiter in die Zukunft gerichtet als der Finanzstatus. Dementsprechend sind die zu berücksichtigenden Rechengrößen nicht Ein- und Auszahlungen, sondern Einnahmen und Ausgaben, die die Bestandsgröße „Geldvermögen“ betreffen. Somit sind bei der Erstellung eines direkten Finanzplans auch Zielgeschäfte (Forderungen, Verbindlichkeiten) relevant.

Der Aufbau eines direkten Finanzplans ist dem des Finanzstatus sehr ähnlich. Die folgende Grafik zeigt eine beispielhafte Struktur eines direkten Finanzplans, bei dem sich der Planungshorizont auf drei Monate erstreckt. Der Planungshorizont kann aber auch – je nach Bedarf des betrachtenden Unternehmens – Quartale oder Kalenderwochen umfassen. Den Ausgangspunkt stellt wie beim Finanzstatus der kumulierte Zahlungsmittelbestand am Beginn der Periode dar, welcher der Summe der liquiden Mittel entspricht (Summe der Finanzmittelreserven). In der jeweiligen PlanungsS. 321periode werden die geplanten ordentlichen und außerordentlichen Einnahmen und Ausgaben einander gegenübergestellt, um den Finanzmittelüberschuss oder Finanzmittelfehlbetrag des jeweiligen Monats zu ermitteln. Dieser Betrag wird mit dem Zahlungsmittelbestand am Beginn des Monats saldiert. Daraus ergibt sich der Zahlungsmittelbestand am Ende des Monats, der zugleich wiederum den Zahlungsmittelbestand am Beginn des nächsten Monats darstellt.

S. 322Liquiditätspläne (kurzfristige Finanzpläne) bilden die Brücke zwischen dem sehr kurzfristigen Liquiditätsstatus und dem mittelfristigen Finanzplan (in der Regel indirekter Finanzplan im Rahmen des Budgets).

Der wesentliche Nutzen der kurzfristigen Finanzplanung liegt darin, dass ein Unternehmen etwaige sich abzeichnende Finanzierungsengpässe frühzeitig erkennen kann. Solche Finanzpläne sind dann zweckmäßig, wenn sie einen Frühwarncharakter aufweisen. Verhandlungen mit der Hausbank lassen sich viel leichter führen, wenn zukünftige Liquiditätsengpässe antizipiert werden. Wenn die Liquiditätsengpässe bereits eingetreten sind, belasten solche Situationen immer das Verhältnis zwischen dem Unternehmen und der Bank.

Kommt es voraussichtlich (laut Plan) zu Unterdeckungen, so ist es Aufgabe des Finanzmanagers, festzustellen, ob diese durch vorhandene finanzielle Reserven gedeckt werden können. Ist dies nicht möglich, so muss in das operative Geschäft eingegriffen werden (zB kürzere Zahlungsziele gewähren, Vorräte in kleineren Mengen und erst dann nachkaufen, wenn die eisernen Reserven unterschritten werden etc). Wesentlich dabei ist, ob es sich um eine zeitweilige (temporäre) Unterdeckung oder um ein langfristiges (strukturelles) Problem handelt. Bei kurzfristigen Zahlungsengpässen wird die Hausbank zur Finanzierung bereit sein. Zeichnet sich jedoch eine langfristige Liquiditätsdurststrecke ab, so wird ein entsprechendes Krisenmanagement (ggf Sanierung) von Seiten des Unternehmens notwendig werden.

Bei finanziellen Überdeckungen ist hingegen an Möglichkeiten zu denken, wie diese Überschüsse betrieblich genutzt werden können. Beispielsweise können mit den Überschüssen Wertpapiere gekauft werden. Es ist aber auch denkbar, die Finanzmittel für ein stärkeres Wachstum ins eigene Unternehmen zu investieren.

Fallbeispiel

Ausgangsdaten

Herr Moser ist Miteigentümer eines großen Möbelhauses. In letzter Zeit haben sich die Kundenanfragen hinsichtlich Maßanfertigungen und kleinerer Reparaturen an alten Möbelstücken gehäuft. Deshalb überlegt Herr Moser, seine vor einigen Jahren stillgelegte Tischlerei als MOSER KG wieder zu eröffnen. Er möchte für die wieder einzurichtende Tischlerei einen kurzfristigen Liquiditätsplan erstellen, aufgrund dessen er sich dann liquiditätsverbessernde Maßnahmen überlegen wird. Folgende Daten hat er bereits erhoben:

Ein eventuell entstehender Finanzmittelbedarf soll über das Kontokorrentkonto ausgeglichen werden. Der Überziehungsrahmen beläuft sich auf € 20.000. Der Kreditrahmen wurde noch nicht beansprucht. Der aktuelle Kontostand weist ein Guthaben in Höhe von € 10.000 auf. Zurzeit sind keine Verbindlichkeiten bzw Forderungen offen. Etwaige Zahlungsmittelüberschüsse sind auf das Kontokorrentkonto einzuzahlen. Der Kassabestand beträgt Anfang Jänner € 1.000 und soll im Februar und März jeweils € 500 betragen. Der Einfachheit halber ist in Bezug auf die Umsatzsteuer vom System der Soll-Besteuerung auszugehen.

S. 324Lösungsweg

Abbildung 217: Lösung: direkter Finanzplan

S. 325Interpretation

Da die Ein- und Auszahlungen im Liquiditätsplan inkl Umsatzsteuer erfasst werden, ist zur Berechnung der tatsächlichen Zahllast gegenüber dem Finanzamt die Umsatz- bzw die Vorsteuer herauszurechnen. Herr Moser nimmt die Geschäftstätigkeit erst mit Jänner auf, daher werden Umsatz- und Vorsteuer erstmals frühestens im März fällig, und zwar für die Lieferungen bzw Rechnungslegungen im Jänner (Soll-Besteuerung). Für den Liquiditätsplan für die Monate Jänner bis März ist nur die Zahllast im März relevant, der Vollständigkeit halber wird aber im Beispiel auch die Zahllast erfasst, die sich aus der Geschäftstätigkeit in den Monaten Februar und März ergibt, die aber erst im April bzw Mai fällig sind.

Die kurzfristige Liquiditätslage der Tischlerei ist ausgezeichnet. Wenn die Aufträge so eintreffen, wie sie von Herrn Moser geplant wurden, hat die MOSER KG mit der Inbetriebnahme der stillgelegten Tischlerei und den neuen Leistungen für die Kunden eine Marktnische gefunden, die weiter ausgebaut werden könnte.

Praktische Relevanz

Die im vorigen Kapitel beschriebene Zahlungsunfähigkeit ist mitunter die dramatische Fortführung eines Liquiditätsengpasses. Ein derartiger Engpass kann zB durch den Forderungsausfall eines Hauptkunden oder auch durch den Rückgang der Gewinne durch Umsatzeinbußen eintreten.

Mittels einer direkten Finanzplanung werden für eine gegebene Periode die Einzahlungen und Auszahlungen erfasst und ergeben ein genaues Abbild für den Liquiditätsbedarf. Durch die Berücksichtigung der Finanzmittelreserve kann so im Vorhinein die liquide Situation berechnet werden. Diese Planung kann kurz- bis mittelS. 326fristig eingesetzt und auch entsprechend grafisch dargestellt werden, um die finanzielle Entwicklung des Unternehmens zu veranschaulichen.

Häufig wird gerade die kurz- und mittelfristige Liquiditätssteuerung bei Klein- und Mittelbetrieben durch den Unternehmer selbst aus dem „Bauch“ heraus (und ohne entsprechende Informationsgrundlage) betrieben. Dies kann (und wird auch) in vielen Fällen ausreichen. Gerade bei Unternehmen mit Liquiditätsschwierigkeiten oder besonderen Rahmenbedingen (zB starke saisonale Schwankungen mit unterschiedlichen Cashflow-Rückflüssen, Projektgeschäfte über längere Zeiträume mit hohen Gesamtaußenständen, Jungunternehmer) sind Instrumente der direkten Finanzplanung jedoch dringend anzuraten.

Wissen kompakt

Der indirekte Finanzplan wird auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung aus der vergangenen Periode und der daraus abgeleiteten Cashflow-Rechnung erstellt, indem der geplante Jahresüberschuss/-fehlbetrag um alle nicht zahlungswirksamen Aufwendungen und Erträge korrigiert wird.

Einzahlung ist die Bezeichnung für einen Zugang an liquiden Mitteln (zB Bezahlung einer offenen Forderung).

Einnahme ist die buchhalterische Bezeichnung für den Anstieg des Geldvermögens zB durch einen Forderungszugang bzw Schuldenabgang. Sofern sich nur die Positionen Forderungen bzw Verbindlichkeiten ändern, stellt eine Einnahme noch keinen Zugang an liquiden Mitteln dar.

Auszahlung ist die Bezeichnung für einen Abgang an Liquidität (zB Bezahlung einer Rechnung).

Ausgabe ist die buchhalterische Bezeichnung für die Reduktion des Geldvermögens zB durch einen Forderungsabgang bzw Schuldenzugang (zB Kauf von Vorräten auf Ziel). Sofern sich nur die Positionen Forderungen bzw Verbindlichkeiten ändern, stellt eine Ausgabe noch keinen Abgang an liquiden Mitteln dar.

Der direkte Finanzplan zeigt die geplanten Ein- und Auszahlungen einer Periode (üblicherweise eines Monats oder Quartals) und dient der Liquiditätssteuerung.

Der Finanzstatus erfasst die unmittelbar zahlungswirksamen Ein- und Auszahlungen eines Unternehmens auf Tages- oder Wochenbasis direkt und zeigt auf, wie ein entstehender Finanzmittelbedarf mit den zur Verfügung stehenden Finanzmittelreserven gedeckt werden kann. Ergibt sich ein Zahlungsmittelüberschuss, ist zu überlegen, wofür die überschüssigen Mittel verwendet werden können.

Kontrollfragen

• Erläutern Sie, in welchen Fällen eine Finanzplanung für ein Unternehmen besonders wichtig ist!

• Wo liegen die Unterschiede zwischen einer direkten und einer indirekten Finanzplanung?

• S. 327Wann und unter welchen Umständen wird eine direkte Finanzplanung für ein Unternehmen besonders sinnvoll sein?

• Beschreiben Sie die Wesensmerkmale und den Aufbau eines direkten Finanzplans!

• Welche Perioden (Zeithorizont) würden Sie für die verschiedenen Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung heranziehen? Von welchen Faktoren könnte dies abhängig sein?

Weiterführende Literatur

• Buchholz, L./Gerhards, R.: Internes Rechnungswesen: Kosten- und Leistungsrechnung, Betriebsstatistik und Planungsrechnung, 3. Auflage, Berlin, Heidelberg 2016.

• Denk, Ch./Fritz-Schmied, G./Mitterer, Ch./Wohlschlager, T./Wolfsgruber H.: Externe Unternehmensrechnung: Handbuch für Studium und Bilanzierungspraxis, 5. Auflage, Wien 2016.

• Egger, A./Winterheller, M.: Kurzfristige Unternehmensplanung, 14. Auflage, Wien 2007.

• Grünberger, H.: Praxis der Bilanzierung 2019/2020, 15. Auflage, Wien 2019.

• Kropfberger, D./Winterheller, M.: Controlling, 4. Auflage, Wien 2007.

• Lechner, K./Egger, A./Schauer, R.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, Wien 2016.

• Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.: Strategien entwickeln und umsetzen: Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen, 3. Auflage, Wien 2020.

• Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 16. Auflage, München 2012.

• Wöhe, G./Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München 2016.

• Ziegenbein, K.: Controlling, 10. Auflage, Ludwigshafen am Rhein 2012.

S. 3283. Integration der Finanzplanung in den Budgetierungsprozess

3.1. Notwendigkeit der Integration der Finanzplanung in den Budgetierungsprozess

Aus den Zielen des Unternehmens werden Pläne formuliert; in Zahlen dargestellt ergeben diese Pläne das Budget. Diese Pläne lassen sich auch in kg, Liter, kWh oder km abbilden. Solche Pläne mit Mengeneinheiten (zB km) werden als realwirtschaftliche Pläne bezeichnet. In der Wirtschaft werden diese Pläne jedoch in einer einheitlichen Größe (Währung) dargestellt. Pläne in Währungseinheiten (zum Beispiel in Euro) nennt man finanzwirtschaftliche Pläne (Budget).

Abbildung 218: Vom Ziel zum Budget

Jeder finanzwirtschaftlichen Budgetierung liegt ein realwirtschaftlicher Plan zugrunde. Budgets beziehen sich daher immer auf konkrete Prozesse, Entscheidungen oder Maßnahmen (zB: der Außendienstmitarbeiter legt eine bestimmte Anzahl in km zurück) – also auf realwirtschaftliche Vorgänge. Solche Prozesse, Entscheidungen und Maßnahmen beeinflussen im Wesentlichen den Erfolg des Unternehmens und werden in Form des Leistungsbudgets abgebildet. Ein Leistungsbudget ist eine Planerfolgsrechnung, dh eine Planung der Erlöse und Kosten der kommenden Periode.

Die Leistungen und die dahinter liegenden Ziele des Unternehmens müssen auch finanziert werden. Aus diesem Grund ist es notwendig, nicht nur zu erkennen, welche S. 329Auswirkungen die im Planungsprozess getroffenen Entscheidungen und die daraus resultierenden Maßnahmen und Prozesse auf den Erfolg des Unternehmens haben, sondern auch, ob es überhaupt möglich ist, diese zu finanzieren. Dazu ist es notwendig, Finanz- oder Liquiditätsbudgets zu erstellen.

Die Gestaltung der betrieblichen Leistungsprozesse (s Abschnitt C, Kapitel 1.1.) und damit die Bereiche der Beschaffung, Investition, Produktion und des Absatzes der Leistungen bestimmen die Finanzierung. Umgekehrt bestimmen wiederum die Finanzierungsmöglichkeiten die Gestaltung der betrieblichen Leistungsprozesse. Das bedeutet, dass die Erfolgsplanung (Leistungsbudget) und die Finanzplanung (Finanzbudget) „Hand in Hand“ erarbeitet werden müssen. Die Integration beider Perspektiven stellt eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens dar.

Reiht man mehrere Pläne (Mehrjahresplanung) aneinander, so kann man diese als Meilensteine zur Erreichung einer angestrebten strategischen Position verstehen. Zumeist müssen zur Erreichung von Zielpositionen größere Investitionen getätigt werden. Die einzelnen Finanzpläne zeigen in diesem Zusammenhang auf, ob die Finanzkraft des Unternehmens überhaupt ausreicht, um die geplante Strategie umsetzen zu können. Insbesondere in Abstimmung des Finanzplans mit der sich daraus ergebenden Struktur der Planbilanz zeichnen sich Grenzen der Umsetzbarkeit von strategischen Optionen ab. Ist die Finanzierbarkeit einer Strategie nicht gewährleistet, geht dem Unternehmen während der Umsetzung „die Luft aus“. Aus solchen Situationen können existenzgefährdende Unternehmenskrisen resultieren.

Insofern stellt die Finanzplanung einen kontrollierenden (hinsichtlich Finanzierbarkeit) und limitierenden (hinsichtlich der begrenzten Finanzmittel als knappe Ressource) Faktor in der Planrechnung dar. Dieser restriktive Charakter hat den Vorteil, dass sich bereits in der Planungsphase abzeichnende Finanzierungsengpässe ein Reformulieren von Zielen zweckmäßig machen. Entscheidend ist, dass zu diesem Zeitpunkt die Abänderung von Zielen noch ohne schmerzhafte finanzielle Verluste möglich ist.

3.2. Ablauf des integrierten Budgetierungsprozesses

Ein wesentlicher erster Schritt jeder Planung und gleichzeitig eine zentrale Aufgabe der Geschäftsführung bzw der Eigentümer ist die Vorgabe der strategischen Ziele. Aus diesen langfristigen Zielen lassen sich für die kurzfristige Betrachtungsweise (etwa für das kommende Jahr) operative Ziele ableiten, die wiederum in Pläne heruntergebrochen werden. So wird beispielsweise die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit durch die Planung der Finanzlage gewährleistet. Als Instrumente werden dazu Finanzbudgets eingesetzt. Die folgende Grafik gibt einen Überblick über die Zielebenen, die dazugehörigen Pläne und die unterstützenden Instrumente.

S. 330

Abbildung 219: Verbindungen zwischen den Planungsinstrumenten

Wie die Grafik zeigt, sind zwischen den einzelnen Planungsinstrumenten Verbindungen vorhanden, sodass ein integriertes Budget konzeptionell realisiert werden kann. Gestartet wird der Budgetierungsprozess bei der Planung der Erlöse und der entsprechenden Kosten, also bei der Erstellung des Leistungsbudgets. Die Planung der Ertragslage (insbesondere Umsatzplanung) löst im betrieblichen Leistungserstellungsprozess Kosten aus, die es zu finanzieren gilt. Deshalb wird – aufbauend auf das Leistungsbudget – der zugehörige Finanzplan entworfen, mit dessen Hilfe die Finanzierbarkeit des Leistungsbudgets ermittelt wird. Aus dem Leistungsbudget und dem Finanzplan lässt sich dann die Planbilanz entwickeln.

Um das Leistungsbudget zu erstellen werden zunächst die Ziele des Unternehmens in mengenmäßigen Plänen (zB: Absatzplan in Stück) abgebildet und dann in Budgets (zB Absatzbudget mit den abzusetzenden Stück bewertet mit geplanten Verkaufspreisen) übergeleitet. Jede realwirtschaftliche Entscheidung hat bestimmte finanzwirtschaftliche Auswirkungen. Die Auswirkungen jeglicher (Teil-)Planung werden in den (Teil-)Budgets sichtbar. Die Pläne (und daraus resultierend die Budgets) umfassen den gesamten Leistungserstellungsprozess im Unternehmen und dadurch alle Teilbereiche – von der Absatzplanung, der Produktionsplanung, der Lager- und Beschaffungsplanung, dem Personalplan, bis hin zur Vertriebsplanung. Dieser Bereich umfasst das „tagtägliche Business“.

Darüber hinaus beeinflussen aber noch weitere (strategische) Entscheidungen den Planungsprozess. So werden in den Managementplänen jene Maßnahmen abgebildet, die einer eigenen Managemententscheidung bedürfen. Dies betrifft ua Entscheidungen über Investitionen (Investitionspläne), Entscheidungen über die längerfristige (strukturelle) Finanzierung des Unternehmens (zB Kredittilgungspläne, Umschuldungspläne), aber auch Entscheidungen über die Gewinnverwendung (zB Planung der Gewinnthesaurierung oder Gewinnausschüttung). Die Ergebnisse dieser (strategischen) Entscheidungen der Managementebene beeinflussen wiederum das Betriebsbudget des Unternehmens.

S. 331In Abstimmung der Betriebsbudgets und Managementbudgets wird das Finanzbudget erstellt. Die folgende Grafik gibt dazu einen ersten Überblick:

Abbildung 220: Betriebsbudgets und Managementbudgets

Die detaillierte Vorgehensweise zur Erstellung integrierter Budgets wird im folgenden Kapitel erläutert.

Die Erstellung des Unternehmensbudgets erfolgt üblicherweise im so genannten Gegenstromverfahren, das aus zwei Schritten besteht:

• Die „Top-down“-Phase:

  Die Initiative geht von der Unternehmensführung aus und die Leitlinien für die Budgetierung werden aus der strategischen Planung abgeleitet. Die Budgetgrößen werden dann den untergeordneten Hierarchieebenen vorgegeben.

• Die „Bottom-up“-Phase:

  Aus den vorgegebenen Zielen werden Maßnahmenplanungen der einzelnen Unternehmensteilbereiche abgeleitet. Das Ergebnis dieser Maßnahmenplanung ist ein in vielen Fällen noch nicht bewertetes Mengengerüst (zB Anzahl der benötigten bzw vorhandenen Mitarbeiter, Produktionsmengen, Rüstzeiten, Verkaufszahlen in Stück), welches von der Controllingabteilung zusammengefasst und bewertet werden muss. Durch dieses Zusammenfassen und Bewerten entsteht ein Unternehmensbudget, das die Summe der Vorstellungen der einzelnen Unternehmensbereiche darstellt.

Bottom-up- und Top-down-Phase werden oftmals in mehreren Durchläufen wiederholt, da es immer wieder zu Anpassungen in den Maßnahmenplanungen der Unternehmensbereiche sowie zur Korrektur nicht erreichbarer Ziele durch die GeschäftsS. 332führung kommen kann. In aller Regel werden die von der Geschäftsführung vorgegebenen Ziele in dem auf Basis der Bottom-up-Planung erstellten Budgets noch nicht erreicht. Die Differenz zwischen den Zielen der Unternehmensleitung und dem vorläufigen Ergebnis des Budgets bezeichnet man als Planungslücke. Durch verbesserte Abstimmung der einzelnen Bereiche und entsprechende Vorgaben der Unternehmensführung wird in einem zweiten Budgetierungsschritt versucht, diese Planungslücke zu schließen. Schließlich erfolgt eine allmähliche Annäherung an das endgültige Budget als Ergebnis der einzelnen Bereiche und der zentralen Planungsinstanz. Das endgültige Budget wird in seine Bestandteile zerlegt und den einzelnen Bereichen als verbindliche Richtschnur für das Planjahr vorgelegt.

Für den Budgetplanungsprozess, aber auch für die Erstellung der Budgetstrukturen sind folgende Grundsätze zu beachten:

• Anspruchsniveau (Leistungsforderung) und Leistungsniveau müssen einander entsprechen. Damit soll das Budget für die Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen, aber gleichzeitig auch erreichbar sein. Sind die Ziele zu hoch gesetzt, sinkt die Motivation. Gleichzeitig steigen die Manipulationsversuche, um das System zu „überlisten“. Es wird eine Kultur im Sinne des „how to beat the system“ gefördert.

• Aufgabenbereich und Budgetbereich müssen aufeinander abgestimmt sein. Das heißt, es muss eine Übereinstimmung zwischen „accounting responsibility“ und „accounting entity“ geben: Derjenige, der für das Budget verantwortlich ist, sollte darauf auch Einfluss nehmen können. Ansonsten kommt es zu massiven Motivationsproblemen der Mitarbeiter.

• Bei der Budgeterstellung gilt der Partizipationsgrundsatz. Soll das Budget funktionieren, sollten die Mitarbeiter auch an der Budgeterstellung beteiligt werden. Optimal ist es, „Top-down“-Eckdaten vorzugeben und die Detailplanung „bottom up“ durchführen zu lassen (Gegenstromverfahren).

• Das Budget sollte während der Budgetperiode nicht geändert werden. Ausnahmefälle sind lediglich Planungsfehler bzw massive Umweltveränderungen, die das Unternehmen vor völlig neue Rahmenbedingungen stellen. Diese Gründe sollten jedoch nicht als Ausflüchte dienen, um bei ersten Abweichungen das Budget zu ändern.

• Das Budget muss gleich aufgebaut sein wie das Abrechnungssystem. Soll/Ist- und Soll/Wird-Vergleiche sind nur dann aussagekräftig, wenn die Plandaten dieselbe Struktur aufweisen wie die Ist-Daten. Wenn Budgets (bzw deren Einhaltung) nicht kontrolliert und deren Abweichungen nicht analysiert werden, ist die Sinnhaftigkeit zu hinterfragen. Es sollte darauf geachtet werden, dass Abweichungen keine Anschuldigungen sind, sondern die Basis und der Anlass für einen Lernprozess. Münden die Analysen ausschließlich in personenbezogene Kritik und Schuldzuweisungen, kann dies kein Ausgangspunkt für ein allgemeines Lernen sein. Viel wichtiger als das Aufzeigen von Fehlern ist es zu erfahren, was man aus der Situation lernen kann.

S. 3333.3. Struktur des integrierten Budgets

3.3.1. Ist-Bilanz und Ist-Gewinn- und Verlustrechnung

Den Ausgangspunkt des integrierten Budgets stellen die Ist-Daten in Form von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung dar. Durch das Vorliegen der Ist-Werte können entsprechende Planungen vorgenommen bzw plausibilisiert werden. Wesentlich ist dabei, dass die Ist-Struktur maßgeblich für die Planstruktur ist. Für den Planungsprozess ist es erforderlich, dass die Ist-Werte der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung relativ rasch zur Verfügung stehen. Wenn diese Werte erst zur Jahresmitte bekannt sind, macht eine Planung nur mehr sehr eingeschränkt Sinn. Daher wird in der Praxis die Planung meist auf den Werten der Vorschaurechnung (Hochrechnung, Forecast) aufgesetzt.

Abbildung 221: Struktur des integrierten Budgets (Phase 1)

Für die Planung ist es oft nicht zielführend, wenn jede Detailposition der Ist-Bilanz und der Ist-Gewinn- und Verlustrechnung geplant wird. Es ist sinnvoll, bestimmte Positionen zusammenzufassen. Der geringere Detaillierungsgrad in der Planung wirkt sich positiv auf die Planungsdauer und die Effizienz der Planung im Allgemeinen aus.

S. 3343.3.2. Das Leistungsbudget

Das Leistungsbudget (= Planerfolgsrechnung) stellt die auf Plandaten beruhende Gewinn- und Verlustrechnung für den Planungszeitraum dar. Ziel ist die Ermittlung des zukünftigen Betriebs- und Unternehmensergebnisses.

Abbildung 222: Struktur des integrierten Budgets (Phase 2)

Ausgangspunkt für das Leistungsbudget muss der Engpass im Unternehmen sein: Dies können sowohl der Absatz (zB maximal absetzbare Menge) als auch die Kapazitäten von bestimmten Produktionsfaktoren sein (zB Kapazitätsgrenze einer Produktionsanlage, Mitarbeiteranzahl, Materialressourcen, …). In den meisten Unternehmen ist der Absatz der limitierende Faktor und somit Ausgangspunkt für die Budgetierung. Auf dieser Basis werden das Produktionsprogramm erstellt sowie die Erlöse und korrespondierenden Kosten geplant.

Der Umsatzplanung und damit der Planung der Leistung des Unternehmens kommt aus drei Gründen besondere Bedeutung zu:

• Im Umsatz sind sämtliche Erlöse verdichtet, so dass dieser Größe alle Aufwendungen entgegenstehen.

• Der Umsatz beeinflusst die Höhe sowohl der variablen als auch der sprungfixen Kosten.

• Der Umsatz (insbesondere die Absatzmenge) ist erheblichen Unsicherheiten unterworfen.

Die Umsatzplanung unterscheidet sich grundsätzlich von der Umsatzprognose. Die Frage für die Prognose lautet: „Wie viele Einheiten können wir unter bestimmten Bedingungen zu welchem Preis verkaufen?“ Zur Beantwortung dieser Frage werden S. 335zahlreiche quantitative und qualitative Verfahren, wie zum Beispiel Repräsentativbefragungen, Expertenbefragungen und Zeitreihenanalysen eingesetzt.

Die Planung kann im ersten Schritt auf der Prognose aufsetzen, geht aber darüber hinaus. Die Frage lautet hier: „Wie viele Einheiten wollen wir zu welchem Preis verkaufen?“ Die Planung stellt also in diesem Sinne eine Willenserklärung dar. Die vom Unternehmen zu beeinflussenden Bedingungen, also der Einsatz der verschiedenen Marketinginstrumente, sind in Übereinstimmung mit diesem Ziel zu planen.

Abgesehen von den externen Bedingungen ist die Umsatzplanung von einer Reihe von internen Größen abhängig. Dazu gehören in erster Linie die variablen Kosten der abzusetzenden Leistungen sowie die Fixkosten der einzelnen Unternehmensbereiche. Somit werden die Kosten in der Regel getrennt nach variablen Kosten und fixen Kosten budgetiert. Obwohl der Grundaufbau des Leistungsbudgets für alle Unternehmen gleich gestaltet wird, ergeben sich bei der Planung der Umsätze und der entsprechenden variablen Kosten massive Unterschiede je nach Branche und Art des Betriebes.

Das Leistungsbudget stellt eine Verdichtung vieler Detailbudgets dar. In das Leistungsbudget fließen die funktionalen Budgets der Bereiche Absatz, Produktion, Beschaffung, Personal, Betriebsmittel, Vertrieb, Verwaltung etc ein. Die folgende Grafik soll den Verdichtungsprozess verdeutlichen:

Abbildung 223: Verdichtungsprozess bei der Erstellung des Leistungsbudgets

S. 336Die Planerfolgsrechnung wird ausgehend vom Umsatz- und Produktionsplan und den diversen Teilplänen meist in Staffelform erstellt. Wenn sie auf Basis der Finanzbuchhaltungsdaten gerechnet wird, könnte sie beispielsweise folgendes Aussehen haben:

Abbildung 224: Leistungsbudget auf Basis der Finanzbuchhaltungsdaten

Es ist möglich, das Leistungsbudget auf Basis der Finanzbuchhaltungsdaten (Aufwand und Ertrag) oder auf Basis der Kostenrechnungsdaten (Kosten und Leistungen) zu erstellen. Da die folgende Finanzplanung in der Regel vom Jahresergebnis (Jahresüberschuss/-fehlbetrag), der aus der Finanzbuchhaltung ermittelt wird, ausgeht, kann im ersten Fall unmittelbar vom Leistungsbudget auf das Finanzbudget übergeleitet werden. Im Fall der Planung auf Kostenrechnungsdaten benötigt man zuvor eine „Überleitung“ von den kostenrechnerischen Daten auf die Ebene der Finanzbuchhaltung. Das bedeutet, dass vom kostenrechnerischen Betriebsergebnis (Periodenerfolgsrechnung) auf das finanzbuchhalterische Unternehmensergebnis (Ergebnis vor Steuern) übergeleitet werden muss. Dabei werden alle kostenrechnerischen Positionen wieder „neutralisiert“ und (sofern vorhanden) durch buchhalterische Größen ausgetauscht: So werden die kalkulatorischen Posten zum Betriebsergebnis wieder hinzugerechnet und durch die buchhalterischen Aufwendungen (wie buchmäßige Abschreibungen, Fremdkapitalzinsen etc) ersetzt. Vielfach wird in Klein- und Mittelbetrieben von der Verrechnung kalkulatorischer Größen abgesehen, wodurch diese „Rückrechnung“ (Betriebsüberleitung) entfallen würde. Das bedeutet, das Leistungsbudget errechnet sich direkt in Form des buchhalterischen Unternehmensergebnisses.

Zu den neutralen Aufwendungen zählen beispielsweise Dotierungen von Rückstellungen, Verluste aus Anlagenabgang und außerordentliche Schadensfälle. Neutrale Erträge könnten durch die Auflösung von nicht benötigten Rückstellungen oder in Form des Gewinns aus Anlagenabgang anfallen. Das geplante Unternehmensergebnis (Ergebnis vor Steuern) ist bei Kapitalgesellschaften Basis für die Berechnung der geplanten Körperschaftsteuer.

3.3.3. Das Finanzbudget (indirekter Finanzplan)

Im Anschluss an das Leistungsbudget ist das Finanzbudget zu erstellen. Das Finanzbudget muss alle geplanten Zahlungsströme des Unternehmens erfassen. Es ist festzustellen, welcher zusätzliche Bedarf an Finanzmitteln zur Durchführung der geplanten Maßnahmen erforderlich ist bzw welcher finanzielle Überschuss entsteht. Stellt sich bei der Erstellung des Finanzbudgets heraus, dass ein errechneter Zahlungsmittelbedarf durch vorhandene Kreditreserven oder andere Quellen nicht gedeckt werden kann, ist das gesamte Budget zu überarbeiten und an die Finanzierungsmöglichkeiten anzupassen.

S. 338

Abbildung 226: Struktur des integrierten Budgets (Phase 3)

Ausgangspunkt für das Finanzbudget ist das Leistungsbudget. Das Leistungsbudget basiert jedoch, wie jede nach dem Prinzip der doppelten Buchhaltung aufgebaute Erfolgsrechnung, auf (periodisierten) Aufwendungen und Erträgen. Die Aufwendungen und Erträge weichen in einer Reihe von Fällen zeitlich von den ihnen zugrunde liegenden Zahlungsvorgängen ab. Die Finanzplanung ist deswegen zunächst von einer Ertragsrechnung, die auf Aufwänden und Erträgen aufbaut, in eine Rechnung, die auf Ein- und Auszahlungen basiert, überzuleiten. Diese Überleitung erfolgt in Form einer Cashflow-Rechnung, die die Basis für den indirekten Finanzplan darstellt (vgl den Cashflow aus dem Ergebnis in Abschnitt C, Kapitel 6.1. und 6.2.). Da das Finanzbudget indirekt aus der Erfolgsplanung abgeleitet wird, wird es auch indirekter Finanzplan genannt. Theoretisch wäre es auch möglich, ein integriertes Budget auf Basis einer direkten Finanzplanung aufzubauen. Da aber das Erstellungsintervall einer Bilanz ein quartalsmäßiges oder jährliches ist, kann man mit geringerem Aufwand eine indirekte Finanzplanung ableiten.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich das Finanzbudget in Form eines indirekten Finanzplans folgendermaßen ergibt:

• aus den betrieblichen Erträgen und Aufwendungen des Leistungsbudgets, korrigiert um jene Ertrags- und Aufwandspositionen, die nicht zahlungswirksam sind,

• aus den erfolgsneutralen Veränderungen der Aktiva und Passiva; das sind alle nicht erfolgswirksamen Zahlungsvorgänge im Bereich des für die operative Tätigkeit erforderlichen kurzfristigen Vermögens und Kapitals (operativer Cashflow bzw Cashflow auf Basis des Working Capitals), im Bereich des langfristigen VerS. 339mögens (Investitions-Cashflow) und im Bereich des zu Finanzierungszwecken vorhandenen Kapitals (Finanzierungs-Cashflow).

S. 340Das Ergebnis des Finanzplanes ist der Finanzmittelbedarf oder ‑überschuss, der sich aus der Summe der einzelnen Salden ergibt.

Nach Errechnung des Finanzmittelbedarfs bzw ‑überschusses muss vom Planenden festgelegt werden, wie die zusätzlichen Mittel zu beschaffen sind (zB Erhöhung des Bankkontokorrentkredites, Aufnahme eines Darlehens) bzw wie der voraussichtlich entstehende Finanzmittelüberschuss zu verwenden ist. Es ist darauf zu achten, dass das finanzielle Gleichgewicht nicht nur am Periodenende, sondern während der gesamten Periode gegeben sein muss.

Ergibt sich aus der Finanzplanung ein Überschuss, kann dieser beispielsweise zum Abbau vorhandener Bankkredite oder von Lieferantenkrediten vorgesehen werden. Ergibt sich aus der Finanzplanung ein zusätzlicher Finanzmittelbedarf, muss dieser aus den frei disponierbaren Größen bzw aus der Zuführung zusätzlicher finanzieller Mittel (zB Kredite, Einlagen) abgedeckt werden können. Aufgabe der Planung ist es, darüber zu entscheiden, in welcher Reihenfolge vorgegangen wird. Stellt sich bei der Erstellung des Finanzplans heraus, dass ein errechneter Zahlungsmittelbedarf durch vorhandene Kreditreserven oder andere Quellen nicht gedeckt werden kann, ist das Leistungsbudget zu revidieren und an die Finanzierungsmöglichkeiten anzupassen.

3.3.4. Die Planbilanz

Die Planbilanz zeigt die Vermögens- und Kapitallage des Unternehmens am Ende der geplanten Periode. Die Planbilanz ergibt sich zwingend aus den Zahlen der Ist-Bilanz, der Erfolgsplanung und des Finanzplans.

S. 341

Abbildung 229: Struktur des integrierten Budgets (Phase 4)

Die Erstellung der Planbilanz erfolgt simultan mit der Erstellung des Finanzplans, da sich jede Veränderung der einzelnen Vermögens- und Schuldpositionen auf deren Endbestand auswirkt.

Ausgangspunkt für die Planbilanz ist der Jahresabschluss des Vorjahres. Da die Budgeterstellung in der Regel noch im alten Jahr erfolgt, stehen zu diesem Zeitpunkt die Anfangsbestände der Aktiva und Passiva für den Beginn der Planperiode noch nicht zur Verfügung. Man wird in diesem Fall zunächst voraussichtliche Werte (zB aus der aktuellen Vorschaurechnung) als Ausgangsbasis für die Ermittlung der Planschlussbilanz heranziehen.

3.3.5. Die verbesserte Bewegungsbilanz

Ein Instrument, um das ein integriertes Budget in der Praxis noch gerne ergänzt wird, ist die verbesserte Bewegungsbilanz. Die verbesserte Bewegungsbilanz ist eine Erweiterung der einfachen Bewegungsbilanz (siehe Abschnitt C, Kapitel 3.3.) und im Grunde lediglich eine alternative Darstellung des indirekten Finanzplans (Finanzbudgets), allerdings mit dem Vorteil, dass Mittelherkunft und Mittelverwendung einer Periode übersichtlicher, nämlich in Bilanzform, dargestellt werden. Inhaltlich bietet die verbesserte Bewegungsbilanz keine zusätzlichen Informationen zum indirekten Finanzplan, sie eignet sich aufgrund ihrer Struktur aber besonders gut als Kommunikations- und Informationsinstrument, da die in einer Periode zu erwartenden Mittelzu- und ‑abflüsse durch die Darstellungsform leichter und schneller erfassbar sind.

S. 342Um eine verbesserte Bewegungsbilanz zu erstellen, werden die im indirekten Finanzplan bereits ausgewiesenen Mittelzu- und ‑abflüsse in zwei Kategorien unterteilt, nämlich in Mittelherkunft und Mittelverwendung. Die Hauptquelle der Mittelherkunft sollte möglichst der Jahresüberschuss bzw der aus diesem abgeleitete Cashflow aus dem Ergebnis sein. Sinken zudem beispielsweise die Vorräte und/oder die Forderungen, dann stellt auch das eine Mittelherkunft dar. Umgekehrt jedoch, wenn die Vorräte und/oder Forderungen steigen, dann müssen dafür vom Unternehmen Mittel bereitgestellt werden. Ein Lageraufbau ist eine Investition ins Umlaufvermögen und Investitionen binden finanzielle Mittel. Forderungen müssen vorfinanziert werden und die Mittel stehen somit nicht für andere Vorhaben zur Verfügung. Spiegelbildlich dazu würde ein Unternehmen für den Abbau von Verbindlichkeiten (zB Zahlungen an Lieferanten, Tilgung von Bankkrediten) Mittel verwenden. Das Gleiche gilt für Gewinnausschüttungen oder Privatentnahmen. Wenn allerdings Kredite zB bei Banken aufgenommen werden oder Investoren dem Unternehmen in Form von Einlagen liquide Mittel zukommen lassen, so stellt dies eine Mittelherkunft dar. Nachfolgende Abbildung fasst die Zuordnung der einzelnen Cashflow-Positionen zu Mittelherkunft und ‑verwendung zusammen.

MH = Mittelherkunft, MV = Mittelverwendung

Abbildung 230: Kategorisierung der Mittelzu- und ‑abflüsse als Mittelherkunft und ‑verwendung

In einem nächsten Schritt werden Mittelherkunft und ‑verwendung in Bilanzform dargestellt. Die Mittelverwendung wird auf der linken Seite, die Mittelherkunft auf der rechten Seite dieser Bewegungsbilanz erfasst. Der wesentliche Unterschied zu einer regulären Bilanz ist der, dass in einer regulären Bilanz, wie sie am Ende eines Abrechnungs- bzw Planjahres erstellt wird, aus Bestandsgrößen besteht, während eine verbesserte Bewegungsbilanz aus Bewegungsgrößen, also „Cashflowgrößen“, besteht.

Wie in einer Bilanz auf Basis von Bestandsgrößen die Summe der Aktiva der Summe der Passiva entsprechen muss (dh Vermögen = Kapital), so muss auch in der verbesserten Bewegungsbilanz die Summe der Mittelherkunft der Summe der Mittelverwendung entsprechen. Alle zur Verfügung stehenden Mittel müssen für irgendetwas verwendet werden, selbst wenn sie am Ende des Jahres als Kassabestand oder Bankguthaben vorliegen. Umgekehrt muss jede Mittelverwendung irgendwoher aufgebracht werden, also zB aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (Cashflow aus dem Ergebnis) oder aus der Finanzierung (Eigenkapital- oder Fremdkapitalzufuhr).

Zusätzlich zu der Unterteilung in Mittelherkunft und ‑verwendung werden die Finanzmittelflüsse noch dahingehend unterteilt, ob sie von inner- oder außerhalb des Unternehmens kommen (zB Cashflow aus dem Ergebnis versus Kreditaufnahme) bzw ob sie für Investitionen im Unternehmen verwendet werden oder aus dem Unternehmen hinausfließen (zB Investitionen ins Anlagevermögen versus Gewinnausschüttung). Nachstehende Abbildung zeigt die Struktur einer verbesserten Bewegungsbilanz.

S. 344

Abbildung 231: Verbesserte Bewegungsbilanz

Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, erfasst die verbesserte Bewegungsbilanz im Grunde die zahlungswirksamen Veränderungen der einzelnen Bilanzpositionen zwischen zwei Stichtagen. Sie erinnert daher sehr stark an die Beständedifferenzbilanz und insbesondere an die einfache Bewegungsbilanz, die bereits im Abschnitt C, Kapitel 3.3., vorgestellt wurden. In der einfachen Bewegungsbilanz haben wir bereits eine Zunahme der Aktiva (Investitionen) und eine Abnahme der Passiva (Definanzierung) als Mittelverwendung klassifiziert und eine Abnahme der Aktiva (Desinvestitionen) sowie eine Zunahme der Passiva (Finanzierung) als Mittelherkunft bzw Mittelaufbringung. Streng genommen macht die verbesserte Bewegungsbilanz nichts anderes, sie ist allerdings in zwei Punkten gegenüber der einfachen Bewegungsbilanz „verbessert“:

1. Veränderung des Anlagevermögens

2. Veränderung des Eigenkapitals

Der gesamte Prozess sowie die Zusammenhänge der einzelnen Pläne eines integrierten Budgets lassen sich in der folgenden Grafik zusammenfassen:

Abbildung 232: Integriertes Budget

Deutlich wird das Zusammenwirken der einzelnen Teilbudgets im Gesamtsteuerungsprozess des Unternehmens. Die Integration zeigt, dass die Planungsvariablen Konsequenzen auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens haben. So gilt es, die geplante Leistungspalette (Leistungsbudget) und die dadurch verursachten Kosten erst einmal finanzieren zu können (Finanzbudget). Das Finanzbudget hat wiederum S. 347Auswirkungen auf die Veränderung der Aktiva- und Passivabestände und umgekehrt verändern die Vermögens- und Kapitalbestände wiederum das Finanzbudget.

Ein Fallbeispiel soll die Wechselwirkungen und die Vorgangsweise bei der integrierten Planung besser verdeutlichen.

Fallbeispiel

Leistungsbudget, Finanzplan, verbesserte Bewegungsbilanz und Planbilanz (integriertes Budget)

Ausgangsdaten

Werte in T€

Abbildung 233: Fallbeispiel – Ist-Bilanz

Folgende Informationen stehen für die Erstellung des Leistungsbudgets zur Verfügung (in T€):

Abbildung 234: Fallbeispiel – Angaben zum Leistungsbudget

S. 348Aufgrund der günstigen Zinssituation möchte die Unternehmensleitung einen etwaigen Finanzierungsbedarf durch die Aufnahme eines langfristigen Kredites finanzieren.

Lösungsweg

Auf Basis der Angaben und vorhandenen Informationen ist zunächst das Leistungsbudget, dann der Finanzplan und (simultan dazu) die Planbilanz zu erstellen.

Der erste Schritt ist die Erstellung des Leistungsbudgets, und zwar in Form einer Deckungsbeitragsrechnung (Trennung nach variablen und fixen Kosten). Dh der Deckungsbeitrag errechnet sich aus den Umsätzen abzüglich aller variabler Kosten. Danach werden die fixen Kosten abgezogen, um in weiterer Folge das Jahresergebnis darstellen zu können.

Abbildung 235: Fallbeispiel – Lösung Leistungsbudget

Im zweiten Schritt wird der Finanzplan erstellt. Dabei gilt es zu überprüfen, ob die Umsatz- und die Kostenplanung finanziell leistbar sind, dh ob ein Finanzmittelbedarf oder ‑überschuss entsteht.

S. 349

Abbildung 236: Fallbeispiel – Lösung Finanzplan

Ausgehend vom Jahresüberschuss werden für den Finanzplan die bereits berücksichtigten Vorgänge auf ihre Zahlungswirksamkeit hin überprüft. Dh alle Aufwendungen, die in die Planung eingeflossen sind, die jedoch keinen Geldabfluss verursachen, werden wieder hinzugezählt (zB Abschreibung). Sofern Erträge ausgewiesen wurden, die auch nicht tatsächlich geldmäßig fließen werden (zB Auflösung einer langfristigen Rückstellung), müssen diese bei der Berechnung des Finanzierungsbedarfs/-überschusses wieder abgezogen werden. So erhält man den Cashflow aus dem Ergebnis. Im vorliegenden Fall ergibt sich ein positiver Cashflow, also ein Finanzmittelüberschuss von T€ 2.679,9.

Für die Berechnung des operativen Cashflows werden alle erfolgsneutralen Vorgänge des operativen Bereiches berücksichtigt. Das sind alle Geschäftsfälle der betrieblichen Tätigkeit, die ihren Niederschlag ausschließlich in der Planbilanz – im Working Capital – finden, nicht aber in der Erfolgsplanung (Leistungsbudget). Dadurch wird eine Mittelfreisetzung (Finanzierungseffekt) oder eine Mittelbindung (eventuell Finanzierungsbedarf) verursacht. Im vorliegenden Fallbeispiel ergibt sich ein operativer Cashflow von T€ 2.977,1.

Als dritter Schritt wird die Planbilanz aufgestellt. Dabei wird von den Angaben der Ist-Bilanz ausgegangen und die Veränderungen der einzelnen Bilanzpositionen werden bei der Ermittlung der Endbilanzwerte berücksichtigt. Ein Teil der Veränderungen wird bereits simultan zur Ermittlung des Finanzplans dargestellt.

S. 352Fügt man die Ergebnisse all dieser Berechnungen in die Planbilanz ein, so ergibt sich folgendes Bilanzbild für die geplante Periode:

Abbildung 240: Fallbeispiel – Lösung Planbilanz

Als vierter Schritt kann zusätzlich zum Finanzplan noch die verbesserte Bewegungsbilanz erstellt werden. Wenn in der Praxis eine verbesserte Bewegungsbilanz erstellt wird, dann erfolgt dies üblicherweise bereits parallel zur Erstellung des Finanzplans, da die verbesserte Bewegungsbilanz im Grunde lediglich eine andere Darstellung des Finanzplans ist.

Abbildung 241: Fallbeispiel – Lösung verbesserte Bewegungsbilanz

Interpretation

Durch das Beispiel wird der Zusammenhang (die Integration) zwischen den Teilrechnungen (Leistungsbudget, Finanzplan, Planbilanz) nachvollziehbar dargestellt. Die Auswirkungen der Planung auf die Liquiditätssituation sowie auf das zukünftige Bilanzbild des Unternehmens werden deutlich.

Im vorliegenden Beispiel plant das Unternehmen den Leistungserstellungsprozess im Unternehmen so, dass sich ein Finanzmittelbedarf von T€ 439,7 ergibt. Diesen S. 353gilt es entsprechend kostengünstig zu finanzieren. Im Fallbeispiel wurde angenommen, dass der gesamte Finanzierungsbedarf über einen langfristigen Kredit gedeckt wird. Die Investitionen des Unternehmens in Höhe von T€ 1.000,0 kann es zur Gänze aus dem Cashflow aus der operativen Tätigkeit finanzieren.

3.4. Aussagekraft des integrierten Budgets

In den vorherigen Ausführungen wurden die Teilpläne des Unternehmensbudgets vorgestellt, wobei erwähnt wurde, dass sie inhaltlich stark voneinander abhängig sind. Zur Beurteilung der Unternehmensentwicklung werden dabei besonders zwei Ergebnisse aus diesen Plänen herangezogen:

Erfolg und Cashflow sind untrennbar (aber nur partiell und mittelbar) miteinander verbunden. Trotzdem wird auf diese Zusammenhänge bei der Realisierung eines Controlling-Systems oft vergessen. Mit Hilfe der integrierten Budgetierung werden die drei zuvor beschriebenen Rechnungen (Leistungsbudget, Finanzplan, Planbilanz) immer gemeinsam betrachtet. So sollten Abhängigkeiten nicht übersehen werden. Dadurch lässt sich beispielsweise die Frage klären, ob bestimmte strategische Optionen überhaupt finanzierbar sind.

Es wird offensichtlich, dass die Zusammenhänge komplex und daher nicht mit einzelnen verdichteten Kennzahlen darstellbar sind. Veränderungen im Leistungsbudget bedingen Veränderungen im Finanzbudget und damit wiederum strukturelle Veränderungen im Bilanzbild. Daraus wird ersichtlich, dass die Teilbereiche (Leistungsbudget, Finanzplan,, Planbilanz) ineinandergreifen. Das Ergebnis des Leistungsbudgets aus dem vorangegangenen Fallbeispiel (Jahresüberschuss) von T€ 1.837,4 ist der Ausgangspunkt für den Finanzplan. Ausgehend von dieser Größe wird die Planung auf ihre zahlungswirksamen Geschäftsvorfälle hin überprüft. Die Berechnung des Cashflows im Finanzplan ermöglicht so, die geplanten Tätigkeiten des Leistungsbudgets in tatsächlichen finanziellen Mittelzu- und ‑abflüssen darzustellen, S. 354dh den Finanzierungsbedarf bzw ‑überschuss aus der Planung zu ermitteln. Die Veränderungen im Bereich des operativen Cashflows haben wiederum Auswirkungen auf die Planbilanz. So ist beispielsweise geplant, dass die Forderungen von T€ 3.112,3 auf T€ 3.180,9 ansteigen. Das ist eine Veränderung von T€ 68,6. Dieser geplante Anstieg an Forderungen stellt eine liquiditätsmäßige Belastung für das Unternehmen dar. Die Zunahme der Aktiva bedeutet in der Cashflow-Rechnung einen Abzug; dh sie belastet die Liquiditätssituation des Unternehmens. So hat jede Veränderungsposition im zum operativen Geschäft gehörenden Umlaufvermögen und im kurzfristigen Fremdkapital eine Auswirkung auf den operativen Cashflow des Unternehmens. Der ermittelte gesamte Finanzierungsbedarf (in Höhe von T€ 439,7) muss wiederum aufgebracht werden. Das erfolgt im Beispiel durch die Aufnahme eines langfristigen Bankkredites. Die Erhöhung der langfristigen Bankverbindlichkeiten schlägt sich wiederum in der Planbilanz nieder.

Es ist wichtig zu verstehen, dass es ein Zusammenspiel zwischen den Teilrechnungen (Leistungsbudget, Finanzplan, Planbilanz) gibt und dass jede Veränderung einer Position Auswirkungen in den unterschiedlichen Teilrechnungen haben kann. Letztendlich schlagen sich alle Veränderungen in der Struktur der Planbilanz nieder. Beispielsweise beeinflusst der Erfolg die Höhe des Cashflows, der sich wiederum im Finanzmittelüberschuss oder ‑bedarf ausdrückt. Das Ergebnis der Cashflow-Rechnung beeinflusst wieder wesentlich das Kreditniveau (Tilgung oder Aufnahme) und damit wiederum den Zinsaufwand eines Unternehmens. Die Zinsen sind jedoch Teil des Leistungsbudgets. Das bedeutet, dass sich durch das sich verändernde Kreditniveau auch das Zinsniveau und somit das Unternehmensergebnis ändern. Damit ändert sich in weiterer Folge der Cashflow mit allen bereits beschriebenen Konsequenzen.

An Beispielen lässt sich verdeutlichen, wie die beiden Größen Erfolg und Liquidität zusammenhängen:

• Steigende Umsätze führen zu größerem Erfolg (= zu einem besseren Ergebnis) und in aller Regel zu höheren Außenständen (Forderungen) und erst später – nach erfolgter Zahlung der Rechnungen durch die Kunden – zu steigenden Zahlungsmittelzuflüssen, dh zu einer besseren Liquidität.

• Steigende Umsätze führen oft zu größerem Einkaufsvolumen. Die Liquidität kann positiv beeinflusst werden, indem man mit den Lieferanten eine spätere Zahlung vereinbart, dh Zahlungsziele verlängert. Durch die spätere Zahlung wird der Abfluss des Geldes hinausgeschoben.

• Ein höherer Liquiditätsbedarf führt zu (kurzfristig) niedrigeren Bankguthaben und damit zu geringeren Zinserträgen oder zu höheren Bankkrediten und damit zu höherer Zinsbelastung.

In der folgenden Gegenüberstellung sind die typischen Auswirkungen einer Erhöhung des Umsatzes gegenüber dem Vorjahreswert dargestellt. Nur wenn alle diese Parameter berücksichtigt werden, entspricht das Ergebnis der Planung dem tatsächS. 355lich zu erwartenden Wert. Natürlich kann dieser dann tatsächlich entstehende Wert durch unvorhergesehene oder falsch eingeschätzte Entwicklungen von der Planung abweichen. Aber auch aus diesen Abweichungen können für den nächsten Planungszyklus wichtige Lernerfahrungen gewonnen werden.

Abbildung 242: Auswirkungen einer Umsatzerhöhung

Praktische Relevanz

Das integrierte Budget hat den Vorteil, dass durch die Abstimmungsarbeit in der Regel realistische Pläne erstellt werden. Man wird quasi gezwungen, über die Finanzierung von Maßnahmen nachzudenken. Die strategische Planung und daraus abgeleitete Maßnahmen werden damit auf ihre Finanzierbarkeit überprüft.

Gleichzeitig bedingt das „integrative Denken“, dass von Seiten des Managements die Zusammenhänge zwischen den Zielebenen (Liquidität – Erfolg – Erfolgspotentiale) besser verstanden werden. Man erkennt die Konsequenzen einer Entscheidung im gesamten System. Zudem sorgt die Notwendigkeit der Summengleichheit der Planbilanz zumindest für eine methodisch richtig durchgeführte Planung. Dh die Planbilanz kann auch als methodisches Kontrollinstrument verstanden werden.

Dazu kommt, dass man mit Hilfe des integrierten Budgets auch mittels der Finanzbuchhaltung, die ihren primären Fokus auf die Vergangenheit legt, Planung realisieren kann. Mit dem integrierten Budget wird es möglich, das zukünftige Bilanzbild darzustellen.

S. 356Wissen kompakt

Der Budgetierungsprozess ist die Beschreibung des Ablaufes vom Erstellen der realwirtschaftlichen Pläne (resultierend aus den Zielen des Unternehmens), der Ermittlung des Planungsergebnisses bis hin zum Umsetzen dieser Pläne in ein finanzwirtschaftliches Ergebnis.

Ein integriertes Budget ist die Gesamtheit aller Teilpläne, mittels derer die Unternehmensziele operationalisiert werden. Es besteht aus dem Leistungsbudget, dem Finanzplan und der Planbilanz.

Das Leistungsbudget (= Planerfolgsrechnung) stellt die auf Plandaten beruhende GuV für den Planungszeitraum dar. Ziel ist die Ermittlung des künftigen Betriebs- und Unternehmensergebnisses. Das Leistungsbudget kann auf Basis der Daten aus der Finanzbuchhaltung (Aufwand und Ertrag) oder auf Basis der Kostenrechnung (Kosten und Leistungen) erstellt werden.

Das Finanzbudget (Finanzplan) ist die Summe aller geplanten Zahlungsströme des Unternehmens. Damit kann festgestellt werden, welcher zusätzliche Bedarf an Finanzmitteln zur Durchführung der geplanten Maßnahmen erforderlich ist bzw ob ein finanzieller Überschuss entsteht.

Die Planbilanz ist die Beschreibung der Vermögens- und Kapitallage des Unternehmens am Ende der (zukünftigen geplanten) Periode. Sie ergibt sich zwingend aus den Zahlen der Ist-Bilanz, der Erfolgsrechnung und des Finanzplanes. Sie wird gleichzeitig mit dem Finanzplan erstellt, da sich Veränderungen der einzelnen Vermögens- und Schuldpositionen auf deren Endbestände gleichermaßen auswirken.

Die verbesserte Bewegungsbilanz stellt die Mittelherkunft aus dem Innen- und Außenbereich eines Unternehmens der Mittelverwendung für den Innen- und Außenbereich eines Unternehmens während einer Periode gegenüber. Sie ist eine alternative Darstellung zum Finanzplan und wird in der Praxis aufgrund ihrer übersichtlicheren Struktur häufig als Kommunikations- und Informationsinstrument im Bereich der Finanzplanung und Finanzberichterstattung eingesetzt.

Kontrollfragen

• Wie entsteht ein Unternehmensbudget (Phasen, Vorgehensweise)?

• Welche Grundsätze der Budgeterstellung kennen Sie?

• Wie sieht ein integrierter Budgetplanungsprozess aus? Erläutern Sie die einzelnen Teilbudgets und deren Zusammenspiel!

• Erläutern Sie Inhalt und Aufbau eines Leistungsbudgets!

• Erläutern Sie Inhalt und Aufbau eines Finanzplans!

• Erläutern Sie Inhalt und Aufbau einer Planbilanz!

S. 357Weiterführende Literatur

• Buchholz, L./Gerhards, R.: Internes Rechnungswesen: Kosten- und Leistungsrechnung, Betriebsstatistik und Planungsrechnung, 3. Auflage, Berlin, Heidelberg 2016.

• Egger, A./Winterheller, M.: Kurzfristige Unternehmensplanung, 14. Auflage, Wien 2007.

• Kralicek, P.: Planbilanzen – Budgetierung, Wien 2002.

• Kropfberger, D./Winterheller, M.: Controlling, 4. Auflage, Wien 2007.

• Mussnig, W./Mödritscher, G./Liebhart, U.: Strategien entwickeln und umsetzen: Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen, 3. Auflage, Wien 2020.

• Nadvornik, W./Brauneis, A./Grechenig, S./Herbst, A./Schuschnig, T.: Praxishandbuch des modernen Finanzmanagements, 2. Auflage, Wien 2015.

• Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 16. Auflage, München 2012.

• Prell-Leopoldseder, S.: Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2. Auflage, Wien 2017.

• Ziegenbein, K.: Controlling, 10. Auflage, Ludwigshafen am Rhein 2012.

S. 3584. Reflexion von Budgetsystemen in der Unternehmenspraxis

4.1. Sich selbst ausrichtende relative Ziele statt fix festgeschriebener (Budget-)Ziele

Unter Budgetzielen versteht man im Regelfall die Festschreibung von fixen Werten, die sich auf unterschiedliche Größen beziehen können. So können Ausgabenlimits gesetzt werden, Investitionen festgeschrieben werden, Leistungsvereinbarungen getroffen oder Erlös-/Umsatzziele vereinbart werden. Dabei geht es vielfach darum, diese Ziele zu erreichen (zB Umsatzziele) oder eben nicht zu erreichen (zB maximale Kostengrenzen). Es macht Sinn, diese Zielsetzungen während der Periode nicht mehr zu verändern, unabhängig davon, wie die Geschäftsentwicklung tatsächlich verläuft. Einmal gesetzte Ziele (während der Periode) ständig umzuwerfen, also anzupassen, ist schwierig. Vor allem, wenn solche fixen Budgetziele als Grundlage einer Leistungsvereinbarung, ‑messung oder ‑beurteilung herangezogen werden.

Diese Planungsphilosophie soll anhand eines Beispiels dargestellt werden:

S. 359Sinnvoller wäre es jedoch, Planung und Budgetierung an sich selbst ausrichtenden relativen Zielen zu orientieren. Dabei werden keine einmal festgelegten absoluten Ziele vorgegeben, sondern Ziele, die sich in Abhängigkeit von einer Bezugsgröße entsprechend anpassen. Hinsichtlich eines Umsatzzieles könnte dies zum Beispiel der wichtigste Wettbewerber oder die Marktentwicklung sein. Anhand der Fortsetzung des obigen Beispiels wird die Wirkung solcher „relativierter“ Ziele verständlich gemacht.

4.2. Outputorientierte Leistungsgrößen statt inputorientierter Finanzgrößen

Die operative Planung und Budgetierung wurde darauf reduziert, die zukünftige Geschäftsentwicklung monetär abzubilden. Andere Größen zur Leistungsmessung haben vielfach keine Bedeutung. Stattdessen sollten auch auf der operativen Planungsebene den Finanzgrößen vorlaufende Leistungsgrößen berücksichtigt werden, die Auskunft über die Potentialentwicklung eines Unternehmens geben. Grundsätzlich S. 360sollte versucht werden, zunächst die Leistung zu optimieren, um anschließend innerhalb des angestrebten Leistungspotentials die Kosten zu limitieren. Derzeit wird in Budgetprozessen sehr häufig an Kostenlimits gedacht. Dies führt nicht nur dazu, dass Budgetrunden eine unangenehme Pflichtübung für die Mitarbeiter darstellen, sondern auch Potentiale auf der Leistungsebene übersehen werden.

Traditionelle Ansätze sind dabei zu sehr darauf ausgerichtet, die für die Leistungserstellung benötigten Ressourcen, dh den Input, zu planen. Besser wäre es, ausgehend von einer geplanten Leistungsmenge die benötigten Ressourcen und die dafür benötigten finanziellen Mittel abzuleiten. Diese Vorgehensweise schafft eine verlässlichere Planungsgrundlage. Daneben geht es für die Kostenstellenverantwortlichen nicht mehr einfach darum, ihren Ressourcenbedarf zu ermitteln oder zu erstreiten, sondern vielmehr darum, eine Aussage darüber zu treffen, welche Leistungen im Folgejahr erbracht werden.

Die herkömmliche Planung und Budgetierung ist von ihrem Charakter her erfahrungsgemäß stark intern orientiert. Während Umsatzziele noch am ehesten auf Grundlage externer Orientierungsmaßstäbe wie Markt- oder Wettbewerbsentwicklungen abgeleitet werden, geschieht dies bei Kostenzielen nur sehr selten. Planziele werden auf Grundlage des „intern Machbaren“ abgeleitet. Bei Umsatzzielen wird mit vorsichtigem Maß – schon aufgrund der Befürchtung, man könne ein zu hoch gestecktes Ziel nicht erreichen – sehr verhalten nach dem Prinzip „Was ist im schlechtesten Fall machbar?“ geplant. Ein Grundsatz, der sich zum Setzen von Zielen im Rahmen der Planung besser eignet, ist die Verwendung benchmarkingorientierter Ziele. Solche Ziele orientieren sich beispielsweise an der Marktentwicklung, Konkurrenzentwicklung, Kundenvermögen etc. Sie gewährleisten eine ambitionierte, objektive und anspruchsvolle Planung, die für die Betroffenen eine wirkliche Herausforderung darstellt.

4.3. Globalbudgets für alle Leistungsebenen statt Detailbudgets für Unternehmensbereiche

Planung und Budgetierung erfolgen derzeit fast ausschließlich mit dem Bezug auf Organisationseinheiten und Produkte bzw. Dienstleistungen. Indem die klassische Budgetierung die Funktion der Verantwortungszuweisung erfüllen soll, ist dies gut nachvollziehbar, da sich für Kostenstellen und Produkte entsprechende Verantwortungsträger benennen lassen. Besser wäre es, zusätzliche Leistungsebenen zu betrachten. Hierzu zählen in erster Linie abteilungsübergreifende Prozesse.

Der Detaillierungsgrad ist zudem das Kernproblem des hohen Planungsaufwandes. Hinsichtlich des Detailtiefe von Teilplänen oder Budgets ist genau zu prüfen, inwieweit eine starke Aufgliederung Nutzen stiftet. Sinnvoller wäre es stattdessen, zu Globalbudgets überzugehen, die zum Beispiel mehrere Kostenarten oder Produktkategorien umfassen. In den seltensten Fällen lässt sich eine tiefe Budgetdetaillierung mit einem zusätzlichen Steuerungsnutzen begründen.

S. 361Praktische Relevanz

In der Praxis verursachen jegliche Planungs- und Kontrollsysteme häufig Widerstände. Ein wesentlicher Grund liegt in der Beharrungstendenz der menschlichen Psyche. Abweichungen und die daraus resultierenden Maßnahmen fordern stets auch verändertes Denken und Handeln. Zu diesem Lernprozess sind aber viele Mitarbeiter nur eingeschränkt bereit.

Oft wird Planung auch als mechanische Pflichtübung angesehen. Manchmal scheint es, dass Ziele und Budgets nicht zusammenhängen oder es überhaupt an Zielen fehlt. Budgets werden der Einfachheit halber linear auf Basis der bisherigen Entwicklung fortgeschrieben. Beispielsweise geht man von einem konstanten jährlichen Wachstum von 3 % aus. Dies wird dann unter Umständen existenzgefährdend für ein Unternehmen, wenn die Geschäftsführung von solchen Plänen glaubt, dass sie realistisch sind.

Dazu kommt, dass aktuelle Budgets nicht als budgetierte Pläne, sondern als auszugebende Etats (Ausgabenvolumen) angesehen werden. Budgeterfolg ist dann gegeben, wenn das Budget zur Gänze verbraucht wurde. Nicht verbrauchte Budgetteile (zB Bildungsbudget) könnten als Signale interpretiert werden, dass die Abteilung mit einem geringeren Budget auskommen würde. Dies entspricht der Philosophie, dass Budgets grundsätzlich auszuschöpfen sind. Es kommt zum Phänomen des „Dezemberfiebers“. Sollte am Ende des Jahres noch Budget vorhanden sein, wird letztendlich möglichst viel bestellt (Büroartikel etc), um das Budget voll auszuschöpfen und zu verhindern, dass nicht verbrauchte Budgetmittel an die Zentrale zurückgehen. Häufig droht darüber hinaus eine Budgetkürzung im nächsten Jahr, wenn das Budget des aktuellen Jahres nicht zur Gänze verbraucht wird. In Budgetverhandlungen wird daher grundsätzlich mehr gefordert als tatsächlich notwendig ist. Es kommt zum Phänomen des „Warmanziehens“. Dabei spielt die Überlegung, dass man mehr fordert als andere Abteilungen, eine Rolle. Sollten Budgetkürzungen notwendig sein, so hat man dann immer noch Reserven.

Außerdem sind hohe Budgets ein Zeichen von Macht, Einfluss und Bedeutung. Persönliche Eitelkeiten führen zum Aufbau von Imperien. Die Höhe des Budgets ist nichts anderes als ein Synonym für die Quadratmeterfläche von Büros, Klasse des Firmenautos, Anzahl der Mitarbeiter etc.

Wissen kompakt

Planungsgrundsätze sollten unbedingt im Budgetplanungsprozess berücksichtigt werden.

Fixe Ziele sind Ziele, die einmal festgelegt werden und dann nicht mehr verändert werden.

Relative Ziele sind sich selbst ausrichtende Ziele, die sich in Abhängigkeit von einer Bezugsgröße entsprechend anpassen.

S. 362Benchmarkingorientierte Ziele orientieren sich beispielsweise an der Marktentwicklung, der Konkurrenzentwicklung, dem Kundenvermögen etc und gewährleisten eine ambitionierte, objektive und anspruchsvolle Planung,

Kontrollfragen

• Warum und nach welchen Kriterien ist ein integriertes Budget zu erstellen?

• Welche Informationen werden damit gewonnen und welchen Nutzen hat ein Unternehmen davon?

• Warum kann eine Planungslücke entstehen und wie kann sie geschlossen werden?

• Beschreiben Sie den Weg vom Unternehmensziel zum Budget! Auf welche Grundsätze ist dabei zu achten?

Weiterführende Literatur

• Buchholz, L./Gerhards, R.: Internes Rechnungswesen: Kosten- und Leistungsrechnung, Betriebsstatistik und Planungsrechnung, 3. Auflage, Berlin, Heidelberg 2016.

• Egger, A./Winterheller, M.: Kurzfristige Unternehmensplanung, 14. Auflage, Wien 2007.

• Grünberger H.: Praxis der Bilanzierung 2019/2020, 15. Auflage, Wien 2019.

• Kralicek, P.: Planbilanzen, Wien 2002.

• Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 16. Auflage, München 2012.

• Peyerl H.: Rechnungswesen und Steuerrecht: Einführung mit Beispielen, 3. Auflage, Wien 2017.

• Prell-Leopoldseder, S.: Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2. Auflage, Wien 2017.

• Wöhe, G./Döring, U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München 2016.

• Ziegenbein, K.: Controlling, 10. Auflage, Ludwigshafen am Rhein 2012.

S. 3635. Exkurs: Campus-Planung

5.1. Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung

Die Gestaltung des Planungs- und Budgetierungsprozesses zählt zu den zentralen Aufgaben des Controllings. Mit dem Instrument der integrierten Budgetierung (Abschnitt D, Kapitel 3.3.) gelingt es sowohl die Gesamtziele des Unternehmens als auch die Bereichsziele zu koordinieren. Dies erfolgt üblicherweise in einem mehrstufigen Prozess, der von der strategischen Planung über die Mittelfristplanung hin zur operativen Planung führt. Meist wird dabei das Gegenstromverfahren angewandt, bei dem in einem iterativen Prozess die Zielvorgaben des Top-Management und die Planungsergebnisse der operativen Bereiche – meist nach mehreren Abstimmrunden – zu einem verbindlichen Plan integriert werden. Der Plan weist tendenziell einen hohen Detaillierungsgrad auf und die entsprechenden Maßnahmenpläne sowie Budgets werden auf Einzelkostenstellen heruntergebrochen.

Der klassische Budgetprozess führt immer häufiger zu Unzufriedenheit in Bezug auf die Planungseffizienz und die Qualität der Planungsergebnisse und zwar speziell dann, wenn es sich um ein volatiles und dynamisches Umfeld oder ein Unternehmen mit komplexen Strukturen handelt.

In der Praxis wird oft die Dauer des Planungsprozesses kritisiert, da dieser viele Ressourcen bindet. Das ist vor allem dann der Fall, wenn die Planung nach unterschiedlichen Teilbereichen erfolgt und die Teilplanungen vom Controlling zu einer Gesamtplanung aggregiert werden müssen, um zu sehen, ob das Planungsziel erreicht wird oder ob noch eine Planungslücke besteht. Dies führt meist zu mehreren Abstimmrunden und massivem Koordinationsbedarf. Die isolierte Planung einzelner Bereiche resultiert im sogenannten Bereichs- oder Silodenken, bei dem das Gesamtziel leicht aus den Augen verloren wird.

Aufgrund der langen Planungsdauer kann es passieren, dass Annahmen, die zu Beginn des Prozesses getroffen wurden, im Laufe der Planung nicht mehr haltbar sind. Dann muss die gesamte Planung mit den neuen Parametern nochmals durchgeführt werden. Frustration bei den Planungsbeteiligten ist meist unausweichlich. Anzumerken ist, dass es in einem dynamischen Umfeld kaum möglich ist, sämtliche geänderte Rahmenbedingungen in der Planung zu berücksichtigen.

S. 364Ein anderer Kritikpunkt ist der (zu) hohe Detaillierungsgrad, der ebenfalls zu Komplexitätssteigerung führt. Das Ergebnis sind mangelnde Transparenz und fehlende Nachvollziehbarkeit.

Kommt es zudem zu Änderungen in der Organisationsstruktur, so leidet neben der Transparenz und Nachvollziehbarkeit auch die Zuordnung von Verantwortlichkeiten.

Speziell bei größeren Unternehmen führt eine heterogene IT-Landschaft zu zusätzlichen Herausforderungen für die Planungsbeteiligten, weil die notwendigen Daten nicht in entsprechender Form bzw Geschwindigkeit zur Verfügung stehen. Kleinere Unternehmen leiden häufig unter fehlender IT-Unterstützung in Form von integrierten Planungstools.

Gibt es im Unternehmen interne Leistungsverrechnungen oder Umlageverfahren, führt das zu einem höheren Komplexitätsniveau und zu potenzieller Unzufriedenheit. Die angewandten Verrechnungspreise werden häufig als nicht passend empfunden und führen so zu Unmut und fehlender Akzeptanz bei den Leistungsempfängern.

Werden indirekte Kosten (zB Verwaltung und Vertrieb) mittels Umlageverfahren auf Primärkostenstellen (zB Produktion) verteilt, kann das sogar zu Widerständen bei den Verantwortlichen der belasteten Kostenstellen führen. Der Grund dafür liegt im fehlenden Leistungsbezug, dh die Kosten werden nicht verursachungsgerecht, sondern auf Basis eines Umlageschlüssels verteilt.

Ein weiterer Aspekt, der in der Praxis genannt wird, ist die fehlende Verbindung von strategischer und operativer Planung.

Die genannten Kritikpunkte führen dazu, dass die Planung als notwendiges – aber lästiges – Übel angesehen wird, was sich auch negativ auf das Commitment der Planungsverantwortlichen auswirken und mitunter sogar zu Konflikten führen kann.

Zusammengefasst lassen sich folgende Kritikpunkte festhalten:

• Der Planungsprozess ist im Vergleich zu der Schnelligkeit von Veränderungen zu langsam.

• Die Vorgabe starrer Planungsziele und fixierter Planungshorizonte führt zu inflexiblen Planungsabläufen.

• Der Planungsprozess ist aufgrund seines Detaillierungsgrades zu komplex und wegen der hohen Ressourcenbindung zu teuer.

Vor diesen Hintergründen hat sich das Konzept der Campus-Planung entwickelt.

5.2. Grundidee und Ablauf der Campus-Planung

Ziel der Campus-Planung ist, dass der Planungsprozess in kürzerer Zeit mit weniger Ressourcen durchgeführt wird. Die Campus-Planung sieht vor, dass sich die Planungsverantwortlichen in festgelegten Zeitfenstern vor Ort (persönlich oder virtuell) trefS. 365fen. Dabei werden bereichsübergreifende Pläne fixiert, aufeinander abgestimmt und gemeinsam verabschiedet. So wird die Planungsdauer deutlich reduziert und dem Silodenken entgegengewirkt. Um Zeiteinsparungen zu erreichen, sind eine Vereinfachung der Planungsinhalte (bzw der Planungstiefe) und die Festlegung weniger KPIs (Werttreiber) essenziell. Zudem wird ein leistungsstarkes IT-Planungstool benötigt, damit die Ergebnisse einzelner Maßnahmen sofort ersichtlich sind.

Abbildung 245: Grundidee der Campus-Planung

Bevor die Campus-Planung stattfindet, werden vorab – zB im Rahmen einer Strategieklausur – die strategischen Leitplanken festgelegt. Hier werden auch Zukunftsthemen und disruptive Ideen diskutiert. Anschließend werden Top-Down-Vorgaben abgeleitet.

Die Campus-Planung findet in Form von Workshops in einem sehr komprimierten Zeitrahmen statt. Die Bereichsplanungen werden von kleinen Teams auf Basis (weniger) wesentlicher finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen (KPIs, Werttreiber) erarbeitet. Dabei findet ein ständiger bereichsübergreifender Austausch statt. Die einzelnen Planungen werden auf das Gesamtunternehmensziel hin überprüft – bei Abweichungen können sofort Gegenmaßnahmen und Umsetzungsverantwortlichkeiten festgelegt werden. Dafür ist es notwendig, dass sämtliche Entscheider vor Ort sind. Die gemeinsam erarbeitete Planung ist für das gesamte Management transparent und nachvollziehbar. Danach wird sie für die operative Steuerung heruntergebrochen (zB auf Monats- oder Kostenstellenebene).

Der klare Arbeitsauftrag und das Zusammenbringen an einem Ort hat positive Auswirkung auf die Kommunikation und Interaktion der Beteiligten. Durch die Campus-Planung werden Hierarchien überwunden und das Gemeinschaftsgefühl wird gestärkt. Das Silodenken wird durch bereichsübergreifende Diskussionen aufgebrochen und das Gesamtunternehmensziel wird in den Mittelpunkt gestellt.

S. 366Durch transparente und nachvollziehbare Entscheidungen wird die Akzeptanz der Planung und die Verbindlichkeit der Ziele erhöht. Da alle Entscheider vor Ort sind, können sie sich direkt am Tisch einigen und Konflikten wird vorgebeugt.

Die Planung basiert auf wenigen wesentlichen KPIs (Werttreibern), wodurch sich die Planungsqualität deutlich verbessert.

Sehr positiv ist die Campus-Planung auch für den Controller, der jetzt Moderator ist. Früher musste er rote Karten ziehen, Ziele infrage stellen oder Stellvertreterkriege ausfechten. Die neue Rolle ist eine positive Erfahrung.

Zusammengefasst sagt Schäffer zum Campus-Ansatz: „Bringe Menschen zusammen, schließe sie irgendwo ein und lasse sie nicht raus, bevor nicht ,weißer Rauch‘ aufsteigt.“

Damit „weißer Rauch“ aufsteigen kann, sind einige Voraussetzungen notwendig: Zunächst ist es wichtig, dass das Top-Management hinter dem Prozess steht. Rahmenbedingungen für einen reibungslosen Ablauf der Campus-Planung sind eine perfekte Organisation sowie ein entsprechend leistungsstarkes IT-Tool, dessen Datenmodell auf wenigen wesentlichen KPIs (Wertreibern) aufbaut. Die Entscheider selbst müssen verantwortungsbewusst sein, um ein Vertrauensverhältnis zwischen den Planungsbeteiligten entstehen zu lassen. Aufgrund des engen Zeitrahmens sind Termintreue und Disziplin unerlässlich.

Die bisherigen Erfahrungen mit der Campus-Planung sind sehr positiv. Durch sie ist eine schnellere, qualitativ hochwertigere Planung möglich.

Wissen kompakt

Der klassische Budgetprozess führt immer häufiger zu Unzufriedenheit in Bezug auf die Planungseffizienz und die Qualität der Planungsergebnisse, speziell bei einem volatilen und dynamischen Umfeld oder Unternehmen mit komplexen Strukturen.

Die Campus-Planung verfolgt das Ziel, den Planungsprozess in kürzerer Zeit mit weniger Ressourcen durchzuführen.

Der Ablauf der Campus-Planung sieht vor, dass sich die Planungsverantwortlichen in festgelegten Zeitfenstern vor Ort treffen und bereichsübergreifende Pläne fixieren, aufeinander abstimmen und gemeinsam verabschieden.

Kontrollfragen

• Was sind die Kritikpunkte am klassischen Budgetprozess?

• Wie funktioniert die Campus-Planung?

• Welche Voraussetzungen sind für den Campus-Ansatz zu schaffen?

Weiterführende Literatur

• Dillerup, R./Witzemann, T./Schröckhaas, B.: Zehn Trends der Unternehmensplanung, Controlling & Management Review, 3/2020, 46–54.

• Ehlken, J./Neumann-Giesen, A.: Idee, Nutzen und Anwendung der Campus-Planung, Controlling & Management Review, SH 1/2015, 48–52.

• S. 367Gerdemann, R./Rauh, A./Tran, K.: Planung mit richtigem Fokus, Controlling & Management Review, 7/2019, 40–46.

• Gleich, R./Gänßlen, S./Kappes, M./Kraus, U./Leyk, J./Tschandl, M. (Hrsg): Moderne Instrumente der Planung und Budgetierung: Innovative Ansätze und Best Practice für die Unternehmenssteuerung, München 2013.

• Gleich, R./Kappes, M./Leyk, J.: Planung, Budgetierung und Forecasting: Innovative und digitale Instrumente für die Unternehmenssteuerung, Freiburg, München, Stuttgart 2019.

• Horváth, P.: Weiterentwicklung der Unternehmensplanung: Konzepte und Instrumente für eine komplexe und unsichere Umwelt, Zeitschrift für Familienunternehmen und Strategie, 5/2017, 166–171.

• Rössler, Ch./Ehlken, J./Rauh, A.: Campus-Planung bei der DB Schenker Rail Deutschland, Controlling & Management Review, SH 1/2015, 60–65.

• Schäffer, U.: Die Entscheidungsträger sitzen sich am Tisch direkt gegenüber: Michael Wilkens im Dialog mit Utz Schäfer, Controlling & Management Review, SH 1/2015, 54–59.

• Sitter, A./Liebhart, U./Mödritscher, G.: Managementsimulation als Lernsetting für das Controlling in seiner Rolle als Business Partner. In: Nadig, L./Eile, U. (Hrsg): CARF Luzern 2017. Controlling. Accounting. Risiko. Finanzen. Schriften aus dem Institut für Finanzdienstleistungen, Band 43, 515–545, Zug 2017.

S. 3686. Cash-Management (Treasuring)

6.1. Cashflow-Management

Unter Cashflow-Management wird allgemein das Management der liquiden Mittel verstanden. Wie dies gestaltet wird, ist grundsätzlich von den Zielsetzungen des Unternehmens abhängig. Unter Beachtung der Liquiditätssicherung muss auch dem Rentabilitätsaspekt Rechnung getragen werden. Aus Rentabilitätsgründen sind hohe Liquiditätsreserven, die meist niedrig verzinste Geldanlagen darstellen, nicht sinnvoll. Aus Sicherheitsgründen tendiert man dazu, Liquiditätsreserven als Sicherheitspolster zu halten. Je genauer die Finanzplanung erfolgt, desto präziser kann die Abstimmung zwischen den Zielen der Rentabilität und Liquidität erfolgen.

Als Cash-Management-Systeme werden meist EDV-gestützte Formen der Kommunikation mit Banken und ihren Geschäftskunden bezeichnet, die dazu dienen, Daten zur Steuerung der täglichen Liquiditätsdisposition auszutauschen. Zur Berechnung der optimalen Barreserve gibt es zahlreiche theoretische Modelle.

Der Cashflow stellt einen zentralen Ansatzpunkt zur Beeinflussung der Liquiditätslage eines Unternehmens dar. Wesentlich ist dabei, dass sich nur durch eine vorausschauende Perspektive entsprechende Handlungsoptionen ergeben. Folgende Grafik gibt einen Überblick an welchen Stellen des Cashflow-Schemas steuernde Eingriffsmöglichkeiten für das Cash-Management gegeben sind:

S. 369

Abbildung 246: Cash-Management anhand des Cashflows

Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, ergeben sich steuernde Eingriffsmöglichkeiten für das Cash-Management im Bereich des Cashflows aus dem Ergebnis im Wesentlichen in der Position der Abschreibung. Durch eine Nutzung der Anlagen über die geplante Nutzungsdauer können zwar keine zusätzlichen liquiden Mittel beschafft werden, allerdings werden liquiditätsbelastende Neuinvestitionen vermieden. Andere Positionen wie zB Zuschreibungen, Dotierung/Auflösung langfristiger Rückstellungen oder sonstige zahlungsunwirksame Aufwendungen/Erträge spielen hinsichtlich der Zahlungsmittelbeschaffung eine eher untergeordnete Rolle.

Im Bereich des operativen Cashflows ergibt sich durch gezieltes Working-Capital-Management (detaillierter im folgenden Kapitel ausgeführt) eine Fülle von Ansatzpunkten, um ein wirkungsvolles Cash-Management zu betreiben.

Im Investitionsbereich (Cashflow aus Investitionstätigkeiten) kann ein funktionierendes Liquiditätsmanagement hinsichtlich des Anlagevermögens betrieben werden. Generell sind alle Investitionen zu überprüfen und/oder gegebenenfalls zu verschieben. S. 370Eine zusätzlich Variante stellt das Sale-and-lease-back-Verfahren dar. Hierbei werden bereits im Eigentum des künftigen Leasingnehmers stehende Investitionsgüter an die Leasing-Gesellschaft mit der Absicht veräußert, diese im Rahmen eines Leasing-Vertrages zu nutzen. Das Leasinggut selbst wechselt von der wirtschaftlichen Nutzung her betrachtet nicht den Besitzer. Der Kaufpreis richtet sich nach den ursprünglichen Anschaffungskosten unter Berücksichtigung der bisherigen Abschreibung sowie nach dem aktuellen Verkehrswert des Wirtschaftsgutes. Das Anlagevermögen wird so verkleinert, der Bestand an flüssigen Mitteln erhöht. Zu beachten ist, dass in weiterer Folge statt der Abschreibung (unbarer Aufwand) eine liquiditätswirksame Leasingrate zu leisten ist, wodurch sich die Auszahlungen des Unternehmens erhöhen.

Zudem sollte der Verkauf von eventuell nicht betriebsnotwendigem Vermögen überprüft werden. So könnten zum Beispiel mit dem Schrotterlös (Restwert) veralteter Maschinen zusätzlich liquide Mittel realisiert werden.

Hinsichtlich des Finanzierungsbereichs (Cashflow aus Finanzierungstätigkeiten) können Dividendenreduktionen zur Erhöhung des Cash-Bestandes genutzt werden. Zudem können durch die Vereinbarung von Kreditstundungen und durch Kreditaufnahme entsprechende Zahlungsmittel lukriert werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die fristenkonforme Strukturierung der Unternehmensfinanzierung.

6.2. Working-Capital-Management

6.2.1. Working Capital – Grundkonzeption

Der Begriff „Working Capital“ geht auf den Wilden Westen zurück. Damals zogen berittene Händler durch das Land. Pferde und Anhänger gehörten den Händlern. Die Waren hingegen ließen sie sich durch die Banken finanzieren. Da die Banken jenen Teil der Ausstattung finanzierten, mit denen die Händler handelten bzw „arbeiteten“, wurde das zur Verfügung gestellte Kapital als Working Capital bezeichnet. Nach jeder Verkaufstour durch das ganze Land musste der Händler seiner Bank als Zeichen seiner Zahlungsfähigkeit das Geld samt Zinsen rückerstatten, bevor ihm erneut ein Kredit gewährt wurde.

Die Grundkonzeption des Begriffes ist auch heute noch ähnlich: Dabei werden die kurzfristigen Vermögenswerte des Unternehmens (innerhalb eines Jahres liquidierbares Umlaufvermögen) dem kurzfristigen Fremdkapital (innerhalb eines Jahres fällige Schulden) gegenübergestellt.

S. 371Das Working Capital ist positiv, wenn das kurzfristige Umlaufvermögen größer ist als das kurzfristige Fremdkapital. Demzufolge verfügt ein Unternehmen mit positivem Working Capital theoretisch über genügend Vermögenswerte, die kurzfristig zu Geld gemacht werden könnten, um fällig werdende Schulden zu begleichen. Im Umkehrschluss heißt das, dass Teile des kurzfristig gebundenen Vermögens langfristig finanziert sind. Ein positives Working Capital bedeutet, dass das Unternehmen freien Spielraum für den Ausgleich von rhythmischen, aber auch von unregelmäßigen Schwankungen im betrieblichen Leistungserstellungsprozess hat. Ist das kurzfristige Umlaufvermögen in Relation zum kurzfristigen Fremdkapital zu hoch, kann das auch ein Indiz dafür sein, dass das Unternehmen zu viel Kapital in Beständen und Forderungen gebunden hat. Dieses Kapital könnte unter Umständen für andere Zwecke rentabler genutzt werden. Grafisch lässt sich ein positives Working Capital wie folgt darstellen:

Abbildung 248: Positives Working Capital

Ist das Working Capital hingegen negativ, hat das Unternehmen wenig freie Aktionsspielräume. Das gesamte frei zur Verfügung stehende „Spielkapital“ ist schon gebunden, dh disponible Finanzmittel sind nicht vorhanden. So wird es für ein Unternehmen in dieser Lage schwierig auf außerordentliche (unvorhergesehene bzw nicht geplante) Ereignisse zu reagieren.

S. 372

Abbildung 249: Negatives Working Capital

Das negative Working Capital signalisiert außerdem, dass langfristige Anlagevermögenswerte zumindest teilweise durch kurzfristig zur Verfügung stehendes Kapital finanziert werden. Da dadurch der Deckungsgrad B unter 100 % liegt, stellt dies eine Verletzung der Fristenkongruenz dar (s Abschnitt C, Kapitel 2.2.).

Üblicherweise ist negatives Working Capital unerwünscht, da mit der Verletzung der Fristenkongruenz ein entsprechend erhöhtes Illiquiditätsrisiko einhergeht. Allerdings steht ein wesentlicher Teil des kurzfristigen Fremdkapitals (insbesondere kurzfristige Rückstellungen und erhaltene Anzahlungen etc) zinsenfrei zur Verfügung. Im Handel und im Industrieanlagenbau ist es daher durchaus gebräuchlich, durch erhaltene Anzahlungen einerseits Zugang zu günstigem Kapital zu erhalten und andererseits durch das Ausnützen der geplanten Posten die Kapitalbasis und damit die produktive Kapazität eines Unternehmens zu erweitern. Liegt die Rentabilität des Gesamtkapitals des Unternehmens über den Fremdkapitalzinsen, dann sind durch die Erhöhung des Fremdkapitals auch positive Auswirkungen auf die Eigenkapitalrentabilität (Jahresüberschuss/Eigenkapital) zu erwarten (Leverage-Effekt, s Abschnitt C, Kapitel 4.1.1.).

Die Liquidität 3. Grades wird auch Working-Capital-Ratio genannt und kann als absolute Zahl in Form des Working Capitals (= Nettoumlaufvermögen) dargestellt werden.

Die Kritikpunkte am Working Capital betreffen die Berücksichtigung von Posten ungleicher Fristigkeit (ähnlich wie bei der Kritik zur Kennzahl „Liquidität 3. Grades“, s Abschnitt C, Kapitel 2.2. und 4.2.). So können auf der Aktivseite im Umlaufvermögen auch langfristig gebundene Vermögensteile wie zB „eiserne“ Bestände an Vorräten und Forderungen mit einer Laufzeit von über einem Jahr enthalten sein. Nur bei Forderungen können die Fristigkeiten aus dem Jahresabschluss in Erfahrung gebracht werden. Andererseits kann das Anlagevermögen kurzfristig verflüssigbare S. 373Teile wie zB Wertpapiere und Anleihen enthalten, die nicht mit einbezogen werden. Die gleichen „Unstimmigkeiten“ hinsichtlich der Fristigkeiten kann es auch auf der Passivseite geben: So können Teile des Eigenkapitals zB in Form von Dividendenzahlungen oder Privatentnahmen ebenso kurzfristig fällig werden, wie etwa ein endfälliges Darlehen im Bereich des langfristigen Fremdkapitals.

Fallbeispiel (Fortsetzung)

Ausgangsdaten: Demo-Bilanz

Abbildung 250: Demo-Bilanz

Abbildung 251: Zusatzangabe Fristigkeiten Fremdkapital (Demo-Bilanz)

S. 374Lösungsweg

Das Working Capital bezeichnet die Differenz zwischen kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital. Ist die Differenz positiv, werden Teile des kurzfristigen Umlaufvermögens langfristig finanziert.

Abbildung 252: Lösung Working Capital (Demobeispiel)

Interpretation

In beiden Jahren ist das Working Capital positiv. Das bedeutet, dass das Unternehmen Spielraum für Entscheidungen hat. Das Ergebnis ist auch aus der Ermittlung des 3. Liquiditätsgrades ersichtlich, der deutlich über 100 % liegt (kurzfristiges Umlaufvermögen/kurzfristiges Fremdkapital × 100), und zwar im aktuellen Jahr bei 140,9 % und im Vorjahr bei 137,1 %.

6.2.2. Working Capital – Steuerungsbereiche

Die Steuerung des Working Capitals zählt zu den zentralen Arbeitsbereichen des Finanzmanagements. Dazu gehören unter anderem die Gestaltung der eigenen Zahlungskonditionen (Debitoren), die Art der Nutzung fremder Zahlungskonditionen (Kreditoren) und die Lagerpolitik.

Die Höhe des Working Capitals ergibt sich aus den von Lieferanten eingeräumten und vom Unternehmen in Anspruch genommenen Zahlungskonditionen, aus der Lagerlaufzeit sowie aus den gewährten und vom Kunden genutzten Zahlungszielen. In einer statischen Betrachtung ist das Working Capital, wie im vorangehenden Kapitel erläutert, der Saldo aus kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigem Fremdkapital. Problematisch an der Verwendung dieser statischen Kennzahl ist, dass sie lediglich eine Momentaufnahme des Unternehmens wiedergibt, nämlich jenen zum Bilanzstichtag. Eine statische Betrachtung auf Basis absoluter BilanzS. 375größen reicht jedoch in der Regel zur Feststellung der Effektivität des Working-Capital-Managements nicht aus. Vorteilhafter sind dafür relative, liquiditätsflussorientierte Messgrößen, die auf den Fluss von operativen Zahlungsströmen und die damit verbundene Wertgenerierung abstellen. Relative Working-Capital-Kennzahlen glätten nicht nur saisonale und konjunkturelle Schwankungen, sondern ermöglichen auch ein Benchmarking mit internen und externen Vergleichsunternehmen zur Identifizierung von Verbesserungsmaßnahmen.

Die entscheidende Kennzahl in diesem dynamischen Kontext ist der so genannte Cash-Conversion-Cycle (Liquiditätskreislauf), der die Kapitalbindungsdauer und den Finanzierungsbedarf zwischen dem Einkauf der Ressourcen (zB Waren, Rohstoffe) und der Zahlung der Kunden für die von ihnen gekauften Waren und Leistungen misst. Die folgende Grafik zeigt exemplarisch einen Cash-Conversion-Cycle und damit die Einflussgebiete des Working-Capital-Managements:

Abbildung 253: Cash-Conversion-Cycle

Wie aus der Grafik ersichtlich ist, unterteilt sich der Cash-Conversion-Cycle weiter in die Zeitspanne, in der die Waren, Rohstoffe und Erzeugnisse im Lager liegen, in die damit verbundene Kreditorenlaufzeit (Dauer des Außenstands beim Lieferanten), in die Produktionszeit und in die Debitorenlaufzeit (Dauer des Außenstands der Kunden). Durch die Steuerung insbesondere der Kreditorenlaufzeit, der Lagerdauer und der Debitorenlaufzeit sollen das kurzfristige Liquiditätsrisiko eines Unternehmens minimiert und das Kapitalfreisetzungspotenzial optimal genutzt werden. Die Steuerung im Bereich der Lieferanten (Kreditorenlaufzeit) erfolgt in erster Linie durch die Nutzung gewährter Zahlungskonditionen, jene im Bereich der Forderungen (Debitorenlaufzeit) durch die Gestaltung eigener Zahlungskonditionen. Optimale Lagerdauern lassen sich durch ein effektives und effizientes Management des Lagers und der Durchlaufzeiten erzielen. Im folgenden Kapitel werden verschiedene Maßnahmen in diesen drei Bereichen im Detail dargestellt.

S. 3766.2.3. Nutzung gewährter Zahlungskonditionen

Durch die Nutzung von Lieferantenkrediten kann ein Unternehmen seinen Finanzierungsspielraum erweitern. Vor allem Unternehmen im Anlagenbau lassen große Teile der in Bau befindlichen Anlagen durch ihre Lieferanten finanzieren.

Die Zahlung innerhalb der Skontofrist ist in jedem Fall anzuraten, da der Verzicht auf den Skonto nur bei extrem angespannter Liquiditätssituation in Erwägung gezogen werden sollte. Dies soll anhand eines Beispiels erklärt werden:

Die Nutzung von Lieferantenkrediten ist nicht die einzige Möglichkeit, um aktives Working-Capital-Management betreiben zu können. Im Folgenden werden weitere Maßnahmen aufgelistet, durch welche sich die Zahlungskonditionen beeinflussen lassen:

• Abwägung von Kosten und Nutzen bei Vertragsverhandlungen zwischen einem Preisabschlag und einer Krediteinräumung.

• Freigabe der Zahlungen erst wenn die Ware tatsächlich in Ordnung ist.

• Keine Zahlung vor Ablauf der Zahlungsfrist.

• Vermeidung von Anzahlungen oder Teilzahlungen.

• Vereinbarung des nicht nur spätestmöglichen, sondern auch des frühestmöglichen Liefertermins. Diese Maßnahme verhindert, dass die Zahlungsfrist früher zu laufen beginnt, als man die Ware tatsächlich benötigt.

• Zurückbehalten einer Abschlagszahlung bei großen Projekten mit möglicherweise später auftretenden Gewährleistungsfällen.

• Nutzung der Möglichkeit von Gegengeschäften.

• Prüfung der Einrichtung eines Konsignationslagers.

• Scheckzahlung: Es besteht die Möglichkeit, dass der Kunde den Scheck nicht sofort einlöst. Dadurch wird der Betrag erst später vom Konto abgebucht.

6.2.4. Management des Lagers und der Durchlaufzeiten

Lagerbestände binden Kapital, belegen Raum und lösen Arbeitsschritte zur Einlagerung und zur Weiterverarbeitung aus, wodurch sie mehrfach Kosten verursachen. Außerdem sind Lagerbestände einem oder mehreren der folgenden Risiken ausgesetzt: Verderben, Schwund, Diebstahl, Wertverlust oder Unbrauchbarwerden aufgrund geänderter Stücklisten/Rezepturen.

S. 377Umgekehrt blockiert fehlendes Material den Produktionsprozess. Eine größere Zahl von Bestellungen kleinerer Mengen verursacht höhere Bestell- und Handlingkosten. Außerdem lassen sich bei größeren Bestellmengen Preisvorteile nutzen und ein zeitweiser günstiger Einkaufspreis kann zu einem Großeinkauf genutzt werden. Je länger der Bestellzyklus, desto notwendiger werden höhere Sicherheitslagerbestände. Die genannten Aspekte sind gegeneinander abzuwägen und zu bewerten. In Zeiten angespannter Liquiditätssituation ist jedenfalls ein geringer Lagerbestand anzuraten.

Folgende Maßnahmen können zur Lageroptimierung beitragen:

• ABC-Analyse: Aufteilen der Materialien in A-, B-, und C-Artikel. Die Analyse und die entsprechende Sortierung der Artikel, die gekauft werden, sind gute Planungsinstrumente und wertvolle Entscheidungshilfen für die Lageroptimierung. Dabei untersucht man Mengen-Wert-Verhältnisse von Materialien bzw Artikeln, die für die Verarbeitung auf Vorrat gelegt werden. Die Analyse beruht auf der Erkenntnis, dass die Materialbedarfsstruktur eines Unternehmens häufig dadurch gekennzeichnet ist, dass ein mengenmäßig geringer Anteil der verwendeten Materialien (Artikel) den Hauptanteil am Wert der gesamten zu beschaffenden Materialien bildet – so genannte A-Güter bzw Artikel. Interessant sind dabei jene Lagergüter, die häufig gebraucht werden und einen geringen Wert haben. Diese C-Artikel können in größeren Mengen auf Lager liegen, da sie nur wenig Kapital binden. B- und vor allem A-Artikel verursachen dem Unternehmen jedoch höhere Kosten. Sie binden – wenn sie am Lager liegen und auf die Verarbeitung „warten“ – viel Kapital. Aus diesem Grund sollten vor allem A-Artikel bedarfsnah („just-in-time“) angeschafft werden.

• Übersicht durch ein effizientes Lagerhaltungssystem – dadurch Vermeidung von Doppelbestellungen.

• Digitalisierungsmaßnahmen ermöglichen eine automatisierte Bestandserfassung und ‑führung sowie vollautomatische Bestellungen bei Unterschreiten einer definierten Mindestbestandsmenge.

• Genaue Kennzeichnung der Lagerplätze sowie der Lagerbestände. Hohe Bestände sollen sofort auffallen.

• Aushandeln eines Konsignationslagers mit Lieferanten.

• Bewusstes Niedrighalten des Bestands an Zwischen- und Fertigprodukten, da diese in der Regel erstens schwieriger vermarktet werden können und zweitens nicht mehr so universell eingesetzt werden können wie die Vormaterialien.

• Kein früherer Produktionsbeginn als notwendig – Einsetzen von Instrumenten wie Produktions-, Planungs- und Steuerungssysteme (PPS).

• Zukauf von Leistungen mit einem geringen Wert, wenn deren Erstellung im eigenen Unternehmen zu lange dauert („Make-or-Buy“-Entscheidung).

• Verwendung von standardisierten Teilen und modularen Bauweisen.

• Vermeidung von Improvisationen, indem Sie von vornherein auf einen fehlerfreien Prozess bauen (Total Quality Management, TQM).

S. 378In den oben genannten Maßnahmen sind auch die wichtigsten zur Minimierung der Durchlaufzeit enthalten. Auch die Zeit nach erfolgter Fertigung muss aktiv gestaltet werden:

• Nur Speditionen mit hoher Lieferzuverlässigkeit auswählen.

• Überwachung der Liefertreue.

• Vereinbarung eines „Lieferfensters“ mit dem Kunden, innerhalb dessen die Lieferung zulässig ist. Damit besteht die Möglichkeit einer Lieferung auch vor dem Zieltermin, wodurch eine verfrühte Rechnungslegung möglich ist.

6.2.5. Gestaltung eigener Zahlungskonditionen

Zwischen der Lieferung der Leistung und dem Eintreffen der Kundenzahlung verstreicht Zeit. Diese Verzögerung des Eingangs des Rechnungsbetrages muss vom Unternehmen finanziert werden. Durch unterschiedliche Maßnahmen und gezieltes Working-Capital-Management kann diese Zeit verkürzt werden.

Die Rechnungslegung lässt sich folgendermaßen beschleunigen:

• Versendung der Rechnungen sofort mit der Ware.

• Nutzung der Möglichkeiten der automatischen Rechnungserstellung im Rahmen eines Enterprise Resource Planning Systems (ERP-Systems).

• Sendung der Rechnung an die richtige Adresse – oftmals sind Warenempfänger (Lieferadresse) und Regulierer (Rechnungsadresse) nicht ident.

• Erstellung von Teilrechnungen bei Teillieferungen.

• Das eingeräumte Zahlungsziel ist Bestandteil des Marketing-Mix und wird mit dem Kunden ausgehandelt. Kosten und Ertrag eines Kundenkredites sind jedenfalls genau zu beurteilen.

• Durch die Gewährung von Skonti lassen sich Zahlungsflüsse beschleunigen. Allerdings müssen mögliche Skonti bereits im Verkaufspreis einkalkuliert sein. Ansonsten wird das Gewähren des Skontos für das einräumende Unternehmen sehr teuer.

• Beobachtung des Kundenverhaltens bei Skontoabzug – zahlt ein Kunde später und zieht den Skonto trotzdem ab, ist dies zu unterbinden.

• Vereinbarung von Anzahlungen des Kunden (wenn möglich). Vor allem bei sehr kundenspezifischen Leistungen, die bei kurzfristigem Ausfall des Kunden nicht an andere Kunden abgesetzt werden können, ist die Nutzung von Anzahlungen und Teilzahlungen schon alleine aus Risikogesichtspunkten sinnvoll.

• Verkaufen der Ware nur gegen Eigentumsvorbehalt. Dadurch wird die Position im Falle der Insolvenz des Kunden verbessert.

• Nutzung der Möglichkeit eines Bankeinzugs bzw bei regelmäßig wiederkehrenden Leistungen in ähnlicher Höhe die Möglichkeit eines Dauerauftrages. Sofern die Leistung auftragsgemäß hinsichtlich Art, Umfang, Qualität und Zeit erbracht wurde, besteht der berechtigte Anspruch auf rechtzeitige Zahlung durch den Kunden.

• Rechtzeitige Auslieferung der gesamten, fehlerfreien Leistung.

• Eine gute Geschäftspartnerschaft beruht darauf, dass sowohl Leistung (Ware) als auch Gegenleistung (Abnahme und Bezahlung) vereinbarungsgemäß erbracht werden.

• Bei Neukunden oder bei bestehenden Kunden mit plötzlich stark ansteigendem Absatzvolumen empfiehlt sich die Einholung einer Kreditauskunft.

• Kritische Außenstände sind unter Umständen im Vorhinein zu versichern (Kreditschutzversicherung).

• Bei Bedarf sind Bankgarantien und Akkreditive zu vereinbaren.

• Vereinfachung der Bezahlung für den Kunden durch Beigabe eines fertig ausgefüllten Erlagscheins.

• Optimierung des Forderungsmanagements.

• Persönliche Nachfrage (telefonisch oder bei Bedarf persönlich vor Ort), warum eine fällige Rechnung nicht bezahlt wurde. In der Regel wird der Kunde darauf besser reagieren als auf eine bloße Mahnung, die in der Rundablage landet. Mahnungen trotzdem rechtzeitig ausstellen, Verzugszinsen und rechtzeitige Einmahnung dieser.

• Veranlassung eines Inkassos im Bedarfsfall. Sollte der Kunde wenig Lieferanten haben, Information auch an die Mitbewerber, damit der Kunde nicht einfach auf den nächsten ausweichen kann.

• S. 380Auch der Bankweg nimmt – vor allem bei Auslandsgeschäften – Zeit in Anspruch. Bei größeren Auslandsgeschäften kann ein Konto im Ausland bei einer renommierten Bank von Vorteil sein. Empfehlenswert ist dies vor allem dann, wenn zum Beispiel sowohl Auszahlungen als auch Einzahlungen in Fremdwährung zB US-Dollar getätigt werden. Damit werden Überweisungszeit, ‑spesen und Wechselkursrisiko gespart. Prüfen Sie von Zeit zu Zeit die Dauer des Überweisungsweges Ihrer Bank.

• Nutzung von Electronic Banking, um tagtäglich über den Kontostand im Bilde zu sein.

6.2.6. Zusammenfassende Sichtweise

Working-Capital-Management setzt im Wesentlichen bei einer gezielten Abstimmung von Finanzmittelherkunft und Finanzmittelbindung an. Will man untersuchen, in welchen Bereichen Working-Capital-Management besonders zielführend ist, sollte man die verschiedenen Positionen nicht nur statisch (also zeitpunktbezogen), sondern dynamisch (also für mehrere Zeitpunkte) betrachten. Ziel muss es daher sein, die Entwicklung von wesentlichen Positionen des Working Capitals sowohl aktiv- als auch passivseitig dar- und gegenüberzustellen.

Dazu sollen die wesentlichen Positionen des Working Capitals Lagerbestand, Lieferforderungen und Lieferverbindlichkeiten eines Unternehmens beispielhaft gegenübergestellt werden. Die drei Bestandsgrößen werden dabei in Form von dynamischen Kennzahlen dargestellt. Dadurch wird ihre Entwicklung vergleichbar gemacht. Für den Lagerbestand wird die Lagerdauer (Lagerlaufzeit), für die Lieferforderungen die Debitorendauer (Debitorenlaufzeit, Außenstandsdauer, Geldeingangsdauer) und für die Lieferverbindlichkeiten die Kreditorendauer (Kreditorenlaufzeit, Geldausgangsdauer) berechnet. Lagerdauer, Debitoren- und Kreditorenlaufzeit werden üblicherweise in Tagen angegeben, können aber auch in Wochen oder Monate umgerechnet werden.

Abbildung 254: Lagerdauer und Debitorendauer

S. 381In der Grafik wird die Entwicklung des Lagers und der Lieferforderungen in Tagen abgebildet. Beide Positionen sind von Seiten des Unternehmens vorzufinanzieren und belasten daher durch einen etwaigen Aufbau den Cashflow (wie es im Beispiel der Fall ist). Daher sind die beiden Größen zu addieren.

Demgegenüber stehen die Lieferverbindlichkeiten, die zunächst von Seiten der Lieferanten finanziert werden müssen. Die Lieferverbindlichkeiten stellen in diesem Sinne Handelskredite dar und entlasten das Unternehmen finanziell.

In der folgenden Grafik wird die Entwicklung der den Lieferverbindlichkeiten zugrunde liegenden Kennzahl, der Kreditorendauer in Tagen, dargestellt. Im konkreten Fall ist hinsichtlich der Kreditorenlaufzeit eine stagnierende Entwicklung festzustellen.

Abbildung 255: Kreditorendauer

Um einen Einblick in die Entwicklung der Finanzierungsstruktur des Working Capitals eines Unternehmens zu bekommen, ist es zweckmäßig, die drei Kennzahlen zu integrieren. Während das Lager und die Forderungen vom Unternehmen „vorfinanziert“ werden müssen und daher durch ihre Zunahme den Cashflow belasten, entlasten steigende Verbindlichkeiten den operativen Cashflow. Daher ist es sinnvoll, die Kreditorendauer von der Summe von Lager- und Debitorendauer (Bruttobelastung) abzuziehen. Dadurch erhält man die Nettobelastung der drei wesentlichsten Größen des Working Capitals eines Unternehmens. Dynamisiert man die Kennzahlen, so ist es möglich, die Entwicklung der finanziellen Belastung eines Unternehmens (zum Beispiel durch Wachstum) aufzuzeigen. In der folgenden Abbildung wird die Nettobelastung aus dem Working Capital auf Basis der zuvor skizzierten Kennzahlen ausgewiesen.

S. 382

Abbildung 256: Nettobelastung als Saldo aus Kreditorendauer und Lager- und Debitorendauer

Im konkreten Unternehmensfall zeigt sich eine über die Jahre steigende finanzielle Belastung durch einen stetigen Anstieg der Nettobelastung zur Finanzierung der Positionen des Working Capitals. Die Aussagekraft der Analyse beschränkt sich ausschließlich auf die dynamische Betrachtungsweise. Dies deshalb, da beispielsweise in der Regel die Höhe der Forderungen nicht der Höhe der Verbindlichkeiten entspricht. Statisch sollten daher die Debitorendauer und die Kreditorendauer nicht gegenübergestellt werden, auch wenn es einen Zusammenhang zwischen der Höhe des Umsatzes und der des Wareneinsatzes gibt. Dynamisch betrachtet kann man aus dem Verhältnis dennoch wichtige Entwicklungsverläufe erkennen.

Praktische Relevanz

Ein positives Working Capital erlaubt dem Unternehmen mehr Flexibilität und Handlungsspielraum im täglichen Geschäft. Betrachtet man die Entwicklung des Working Capitals im Zeitverlauf, ist dies ein guter Indikator für mögliche Finanzierungsengpässe im Unternehmen. (Längerfristig) negatives Working Capital bedeutet Handlungsbedarf, und zwar um die mittel- bis langfristige strukturelle Liquidität des Unternehmens zu sichern. Beispielsweise sind Umfinanzierungen von kurz- auf langfristige Finanzierung zu überlegen.

Die Möglichkeiten, aktiv Working-Capital-Management zu betreiben, werden in der Praxis vielfach unterschätzt. Die Ansatzpunkte sind je nach Branche und strategischer Ausrichtung des Unternehmens unterschiedlich.

Wissen kompakt

Das Working Capital (Nettoumlaufvermögen) berechnet sich, indem man vom Umlaufvermögen das kurzfristige Fremdkapital abzieht.

Positives Working Capital bedeutet, dass die Summe des (liquidierbaren) Umlaufvermögens höher ist als das kurzfristige Fremdkapital. Es bezeichnet also jene Teile S. 383des Umlaufvermögens, die langfristig finanziert werden. Dieser Überhang stellt einen finanziellen Spielraum für das Unternehmen dar.

Negatives Working Capital bedeutet, dass die Summe des (liquidierbaren) Umlaufvermögens niedriger ist als das kurzfristige Fremdkapital. Negatives Working Capital signalisiert, dass Teile der langfristigen Vermögenswerte durch kurzfristiges Fremdkapital finanziert werden. Bei negativem Working Capital besteht ein erhöhtes Illiquiditätsrisiko.

Die Working Capital Ratio ist die Bezeichnung für die Liquidität 3. Grades und ist eine Verhältniszahl, die gemäß der 2:1-Regel („Bankers’s Rule“, „Current Ratio“ oder „Two-one“-Rule) mindestens 200 % betragen soll. Demnach soll das Umlaufvermögen doppelt so hoch sein wie das kurzfristige Fremdkapital.

Das Working-Capital-Management zählt zu den wichtigsten Aufgabenbereichen des Finanzmanagements und beschreibt die Gestaltung der Zahlungskonditionen auf Kreditoren- und Debitorenseite sowie der Lagerhaltung und der Durchlaufzeiten.

Zahlungskonditionen sind Instrumente des Finanzmanagements. Es ist einerseits zu berücksichtigen, bis wann und mit welchen Abzügen (Rabatte, Skonti) Forderungen im Unternehmen von den Kunden (Debitoren) bezahlt werden, und andererseits, wie und bis wann die Lieferanten (Kreditoren) vom Unternehmen zu bezahlen sind, ohne dass Liquiditätsprobleme auftreten.

Lageroptimierung hat zum Ziel, Durchlaufzeiten zu verringern, um Kosten durch Platzmangel, Verderb oder Wertverlust zu minimieren. Instrumente der Lageroptimierung sind beispielsweise das Aufteilen in A/B/C-Güter nach Kapitalbindung oder die Just-in-time Anlieferung.

Kontrollfragen

• Was versteht man unter Working Capital? Erläutern Sie den Zusammenhang dieses Begriffes mit den Grundsätzen der Finanzierung!

• Beschreiben Sie Möglichkeiten, wie sich gewährte Zahlungskonditionen beeinflussen lassen!

• Was sollten Sie bei der Gestaltung der eigenen Zahlungskonditionen in Hinblick auf das Working-Capital-Management beachten?

Weiterführende Literatur

• Baumüller, J./Kreuzer, Ch.: Bilanzanalyse, 1. Auflage, Wien 2014.

• Egger, A./Samer, H./Bertl, R.: Der Jahresabschluss nach dem Unternehmensgesetzbuch, Band 3, 2. Auflage, Wien 2019.

• Egger, A./Winterheller, M.: Kurzfristige Unternehmensplanung, 14. Auflage, Wien 2007.

• Kropfberger, D./Winterheller, M.: Controlling, 4. Auflage, Wien 2007.

• Perridon, L./Steiner, M./Rathgeber, A.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 16. Auflage, München 2012.

• S. 384Nadvornik, W./Brauneis, A./Grechenig, S./Herbst, A./Schuschnig, T.: Praxishandbuch des modernen Finanzmanagements, 2. Auflage, Wien 2015.

• Prell-Leopoldseder, S.: Einführung in die Budgetierung und integrierte Planungsrechnung, 2. Auflage, Wien 2017.

• Wagenhofer, A.: Bilanzierung und Bilanzanalyse, 14. Auflage, Wien 2019.

• Ziegenbein, K.: Controlling, 10. Auflage, Ludwigshafen am Rhein 2012.